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文档简介
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,,标前阶段,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,投标阶段,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,合同交付阶段,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,主要阶段,项目准备,,,,,,可行性分析,,,,,,,,总体方案设计,,,,,,,,,标书制作,,,,,,,,,,商务定价和投标,,,,,,,,,,,,,,合同签订,,,,,,,,,,项目交付启动,,,,,,,项目计划,,,,,,,,,,,,项目执行和监控,,,,,,,,,,,,,,,,项目收尾,,,,,
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,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,建立采购计划,,采购需求策划,,,采购需求审批,,,,采购招标,,外包合同签订和派工PO,,,,外包执行管理,,,外包验收,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,审核业务风险,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,"项目信息收集
",,立项申请,,,,"项目可行性分析
",,"成立
项目组
",,制定投标计划,,,,"初步勘测
",,制定项目总体方案,,总体方案评审,,"制定产品技术方案
",,,工程设计询价,,"方案和
报价评估
",,确定分包价格,,制作技术投标书,,投标书总成和审核,,"商务
申请",,竞争分析,,确定投标方案和投标终审,,"确定
投标价
",,"开立投标保函
",,"投标书
澄清",,中标,,"合同
谈判",,编制合同文本,,审核法律风险,,审批签署合同,,系统存档,,项目执行决策,,,,项目初步计划,,,核心交付团队组建,,项目计划,,,,,项目计划集成和内部执行启动,,,,,项目执行启动会议,,,,,,,,"工程勘察设计安装
或软件业务开发测试",,,,,系统调试/试运行,,,项目初验和交接,,项目运维管理,,项目终验和关闭,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,"制定分包方案
",,,,,,,,,制作工程投标书,,,,,,风险分析与定价,,,,,,,,,,,,,,,,审核财务风险,,,,,,,,,,,,,,,,,,建立质量保证计划,,,,,,,,,确定质量标准,,分包商现场培训,,,,,,,质量抽检和整改,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,"制定工程方案
",,,,,,,,,制作商务投标书,,,,,,成本分析,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,全成本预算编制,,,,,,,,,成本台账提交,,成本管控会议,,,,项目组内部成本管理,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,"制定商务方案
",,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,建立项目执行子计划(变更控制计划,沟通计划,人力资源计划,风险应对计划,收款计划,日常管理制度)。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,实施项目监控和管理:变更控制,沟通管理,团队管理,风险管理,收款管理,日常管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,流程说明,"阶段流程说明:该阶段主要是搜集项目相关信息,包括行业的,客户的,政府和政策的,区域的等等相关方面的信息,然后进行立项并输出立项报告。",,,,,,"阶段流程说明:根据项目的相关背景信息,进行可行性分析,并输出分析报告以及投标计划,如果不需要招投标的项目,那么流程23,41,45,46,47,55,56,57,58,59等可以裁剪",,,,,,,,"阶段流程说明:不同类型的项目制作方案的步骤有区别,需要根据项目类型来进行流程的裁剪。本阶段标志性输出是项目总体方案,总体方案中药进行项目商业模式的设计。如果是软件等IT类项目,31,36,41,45等与工程勘察设计等相关的流程可以裁剪",,,,,,,,,"阶段流程说明:需要投标的项目,根据投标计划,进行标书制作。如果是不需要投标的项目,本流程阶段的41,45则都不需要执行。",,,,,,,,,,阶段流程说明:投标的关键阶段,本阶段根据项目实际情况,如果不需要投标的情况,可以进行全部裁剪。投标方案主要注重三个方面:是否投标,投什么样的标,怎样投标也就是击败竞争对手的策略和技巧。,,,,,,,,,,,,,,阶段流程说明:中标后需要按照要求进行合同签订,需要按照本流程去规避合同签订中的风险。重要的是要明确合同以及合同附件,这个也非常重要。,,,,,,,,,,阶段流程说明:公司项目管理部门确定项目级别和类型,任命执行项目经理和项目监管团队。并输出项目交付管理计划表,,,,,,,阶段流程说明:根据项目的外包模式,执行阶段会有一些相应的调整。如果是大外包,则采购的动作应该作为重点,并提前实施。项目的监控过程则变成对分包商的监控管理。如果是小外包也就是部分业务外包,则除了对分包商的业务进行管控,还需要对其它业务进行管控。项目计划阶段重点突出成本,进度和质量的计划。本阶段的标志性输出就是集成后的项目计划。,,,,,,,,,,,,阶段流程说明:本阶段主要是项目执行和监控的过程。从进度,质量,成本,范围确保项目按照计划推进。不同类型的项目,其主业务流程以及监控的方式或有不同。本阶段的最终目的是确保按照合同条款并输出合同规定的交付物。本阶段标志性输出物是系统验收测试报告,为项目初验做好基础。,,,,,,,,,,,,,,,,阶段流程说明:项目收尾可能包括公司与分包商的交接,也包括公司于客户的交接。交接完成后即进入项目运营期。收回项目尾款并最终关闭,同时输出项目复盘报告,,,,,
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,阶段标志输出物,《项目立项报告》,,,,,,《投标计划》,,,,,,,,《项目总体方案》,,,,,,,,,《投标书》,,,,,,,,,,《投标方案》,《中标通知书》,,,,,,,,,,,,,,《合同》和附件,,,,,,,,,,《交付管理计划表》,,,,,,,集成后的《项目计划》,,,,,,,,,,,,《系统验收测试报告》,《外包验收记录》,,,,,,,,,,,,,,,,《PAC证书》,《项目复盘报告》,项目尾款,,,,,
,流程指引,指引,输入,输出,关键动作,责任人,可否裁剪,指引,,,输入,输出,关键动作,责任人,可否裁剪,指引,,,输入,,输出,关键动作,责任人,可否裁剪,指引,,,,输入,,输出,关键动作,责任人,可否裁剪,指引,,,,,,输入,,,输出,,关键动作,负责人,可否裁剪,指引,,,,输入,输出,关键动作,,负责人,可否裁剪,指引,,输入,输出,关键动作,负责人,可否裁剪,指引,,,,,,输入,输出,关键动作,,负责人,可否裁剪,指引,,,,,,,,输入,,输出,,关键动作,,责任人,可否裁剪,指引,输入,输出,关键动作,责任人,可否裁剪
,,11.搜集项目背景信息;,无,《项目信息说明》,项目信息收集,公司领导/项目部领导,N,21.项目核心组负责对项目进行可行性分析,确定整个项目的SOW并输出可行性分析报告;,,,《项目立项报告》,《项目可行性分析报告》,项目可行性分析,项目部领导,N,31.项目组根据招标书信息和项目情况,决定是否进行初步勘测,,,《招标书》,《项目信息说明》,,《勘测报告》,初步勘测,项目投标经理,Y,41.项目组工程分包经理根据分包方案进行工程设计询价;,,,,《标书工程方案部分》,《勘测报告》,,《工程报价》,工程设计询价,项目采购经理,Y,51.项目组根据投标书和市场情况,提出商务申请;,,,,,,《投标书》,,,《商务申请报告》,,商务申请,投标经理,N,61.谈判策略和计划;商务条款谈判结果记录;技术方案谈判结果记录;服务合同谈判结果记录。,,,,《投标书》,《谈判记录》,协议和协议附件,收集相关信息,制定合同框架,,,投标经理,N,71.确定项目级别,任命执行项目经理,,《合同》和附件,《项目经理任命书》,《项目任务书》,交付项目排序,项目经理任命,任务书下达,项目部领导,N,"81.公司领导、项目管理部、项目交付核心团队的三级组织结构;合同交付核心小组到位,要具有对合同质量进行评价的内容。确认了合同的可行性,或提出了确保可行性的工作计划,并得到市场经理的确认。必要时进行项目的风险评估。
""",,,,,,《项目任务书》,《合同》和附件,"《项目组织架构图》,
《岗位职责和KPI》
《项目成员到位记录》","团队组建
合同执行复审",,项目经理,N,91.需要召开客户启动会和外包启动会议,客户启动会内容记录被客户确认并签字同意。同时注意外包启动会议要明确人员组织架构表,现场问题升级处理制度,明确的现场管理制度。,,,,,,,,《项目计划》,《项目组织架构图》,,《开工会议纪要》,,召开团队内部会议,外包会议,以及客户启动会议,,项目经理,N,a1.以拿到PAC(初验)证书为目标,《系统验收测试报告》,《PAC证书》,项目初验,项目经理,N
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,,12.立项申请,《项目信息说明》,《项目立项报告》,审批意见,立项申请,公司领导/项目部领导,N,22.项目可行性评审通过后,成立项目组主要进行投标及相关规划工作;,,,《项目立项报告》,《项目组组织架构》,成立项目组,项目部领导,N,32.项目核心组负责制定项目总体方案,在项目总体方案中要详细确认项目的总体SOW和分包部分的SOW;明确项目的商业模式。,,,《招标书》,《项目信息说明》,《勘测报告》,,《项目总体方案》,制定项目总体方案,项目投标经理,N,42.项目组工程分包经理对分包商提供的报价进行评估;,,,,《工程报价》,,评估意见,方案和报价评估,项目采购经理,N,52.项目评审部门根据市场情况,进行市场竞争分析;,,,,,,《商务申请报告》,《投标书》,,,竞争分析意见,,竞争分析,项目部领导,N,62.指根据双方协商的结果及相关资料起草合同文本的过程。只有采用非标准样本的合同需要缮制合同文本。,,,,《投标书》,《谈判记录》,协议和协议附件,《合同》和附件,起草合同文本,,投标经理,N,72.按模板进行管理计划的制定;定义各启动阶段关键动作或工作的责任人;执行记录完整。主进度里程碑与商用里程碑的符合度;各子计划里程碑与主进度里程碑的符合度。的制定;定义各启动阶段关键动作或工作的责任人;执行记录完整。主进度里程碑与商用里程碑的符合度;各子计划里程碑与主进度里程碑的符合度。,,《项目任务书》,《合同》和附件,《交付管理计划表》,《项目三层里程碑》,制定交付管理计划表,定义项目里程碑,项目经理,N,"82.主要是项目流程编制和项目计划编制。主流程业务流程(包括:规划、勘察设计、线路施工、设备安装、系统集成调试、用户验收),支撑流程(内部变更管理、涉外变更管理、问题管理等)。按项目计划模板及其他模板中的要求进行检查:
1)第一层是:合同要求的里程碑计划,
2)第二层是:工程主计划:主进度计划、人力资源需求、成本预算和质量管理策略;
3)第三层是:工程子(滚动)计划:站点计划(从勘察到验收),人力资源计划,资金计划,质量计划,采购计划,沟通计划,变更控制计划,风险应对计划
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