某地产人力资源管理咨询项目管理诊断报告

**地产人力资源管理咨询项目

管理诊断报告2006年11月19日目录管理诊断工作概述管控及组织诊断运营管理诊断人力资源管理及企业文化诊断管理诊断总结及管理提升建议**地产人力资源管理咨询项目共分为三个阶段通过研究现有资料、访谈、问卷等形式全面了解**地产的管理现状，并着重分析组织和人力资源管理问题。依据公司战略和管理需要，完善**地产的组织结构，以及计划与预算体系。设计各部门、项目公司的绩效指标、关键岗位绩效指标，制定绩效管理方案。确定公司薪酬策略，组织开展岗位价值评估，并结合外部薪酬调查，建立职级体系；优化现有的薪酬结构和福利措施。组织与计划预算体系完善绩效薪酬体系管理诊断自11月13日项目启动以来，在相关领导、部门的大力支持下，第一阶段的工作按计划顺利完成中期汇报阶段阶段一：管理诊断阶段二：组织结构、计划预算体系完善阶段三：考核体系、薪酬制度完善启动终期汇报内部调查与研究进行管理诊断组织结构完善完善岗位职责搭建考核体系指导撰写考核指标岗位价值评估计划、预算体系调整设计薪酬方案第1周第3周第5周第7周第2周第4周第6周第8周项目启动第9周中期汇报正略钧策项目组通过深度访谈、资料研究、问卷调查等多种手段全面了解了**地产目前的管理现状深度访谈对**地产的各级管理人员和员工进行了访谈，了解了公司目前存在的问题问卷调查管理诊断报告资料研究研究了**地产的政策、制度、发展战略、人力资源，以及内刊和宣传材料等方面的资料分析与判断在**地产大范围发放了调查问卷，问卷问题涉及集团战略规划和实施、业务运作、管控和组织结构、流程制度、人力资源与企业文化等多方面，调查了员工对企业管理各层面所存在问题的看法在第一阶段，正略钧策项目组对**地产各层面人员进行深入访谈，访谈量达37人，对公司现状有了较为全面的了解**地产高层管理人员5人中层管理人员20人次基层工作人员12人共计（人）37人在此期间，项目组收集和查阅了**地产所提供的各类内部资料序号资料名称106-08年发展战略规划纲要（草案）22006年工作计划32002-2005年度工作报告4**地产各部门制度5关于**地产集团（北京）公司组织机构设置的通知6关于**地产集团（北京）公司人员任免的通知7北京**房地产有限责任公司2006年目标责任状8关于印发**地产2006年目标责任状考核评分细则的通知9组织管理手册10人力资源部工作总结11绩效、薪酬相关文件12员工考核结果表及薪资情况13……项目组向**地产发放内部管理调查问卷105份，总回收率为68%总回收数71高层管理人员中层管理人员基层人员41549总有效数71高层管理人员中层管理人员基层人员41549总回收率:68%问卷有效率:100%作为一家年轻的房地产开发企业，**地产自成立以来取得了快速的发展1999年,北京**房地产开发有限责任公司成立

2001年，占地103万平方米的北京郦城项目开始建设

2002年，郦城荣获“北京十大影响力楼盘”

2004年，We开盘

2006年，**地产被国务院发展研究中心企业部，清华大学房地产研究所，中国指数研究院联合授予“2006年中国房地产百强企业”称号

随着企业的发展，公司建立了相应的管理制度及流程财务管理制度财务管理制度会计核算制度会计人员工作细则备用金管理制度工程资金管理制度会计档案管理办法……招标管理制度招投标管理办法材料采购管理办法材料进场验收交接工作细则材料封样管理办法……行政管理制度人力资源管理制度财务制度成本控制管理制度工程管理制度合同管理制度招投标制度规划设计工作管理制度产品研发工作制度项目策划工作制度销售工作制度客服管理制度**地产管理制度目录部分管理制度但**地产进一步发展却受到以下问题的困挠领导着急下属不着急部门之间缺乏合作精神，相互推诿责任工程进度经常延误，质量、成本难以得到有效控制人才流失严重，无法建立起一支高素质、稳定的管理团队……通过深入分析，正略钧策认为**地产在管理上存在着以下问题薪酬管理体系不健全绩效管理体系不合理绩效管理的制度不健全员工薪酬与绩效挂钩不足未能以岗位价值为基础确定薪酬，内部不公平考核指标不全面考核结果运用片面考核指标不能反映公司的战略目标考核指标设置不合理关键岗位薪酬在市场上竞争力不足缺乏薪酬管理的流程制度管控及组织结构部门、岗位职责不清重要部门岗位缺失或配备不足部门间沟通或者协调不通畅部门、岗位责权利不匹配缺乏完善的招聘流程员工招聘和培训体系不完善人才甄选标准不明确或缺失缺乏人力资源需求规划员工培训不足、培训效果不明显制度及流程流程制度执行不力流程制度之间衔接不畅重要业务流程、管理流程缺失流程制度之间相互冲突目录管理诊断工作概述战略管理诊断管控及组织诊断运营管理诊断人力资源管理及企业文化诊断管理诊断总结及管理提升建议**地产已制定了未来三年发展战略，但该战略缺乏完整的战略体系战略管理流程尚未建立，无法实现从战略实施、评估到调整的有效管理公司同时涉足住宅、商业酒店、工业地产及土地一级开发，但对与自身资源及能力的匹配考虑不足房地产行业主产业链房产开发物业持有土地一级开发特点土地开发转让房产开发销售持有物业获得租金收益盈利模式原可获得土地增值收益，但新土地政策下收益固定化通过房屋销售获得利润，利润中会包括土地增值收益持有物业的经营收入所得及物业增值收益盈利能力低高经营收入中但物业增值收益较高资金需求需求量大，周期长短期资金需求量大需求量大，周期长投资回收期中短长关键成功因素政府关系资源市场研究、规划设计、成本控制等市场研究、资本实力**地产的优势是什么？同时，对不同产品的运营模式缺乏深入分析模式模式简介盈利性关键成功因素工业园区开发模式在政府主导的前提下进行，通过创造相关产业政策支持、税收优惠等条件进行招商引资；收入来源主要为土地转让及供水、供电等基础设施服务

多数以低于成本价格提供土地，不以盈利为目的；盈利企业的投资回收期在10年以上政府政策支持和税收优惠招商引资能力区域产业吸引力主体企业引导模式在自身企业入驻且占主导的前提下，借助企业在产业中的龙头地位，通过土地出让、项目租售等方式吸引上下游企业的聚集以改善企业供应链、增强竞争优势为目的，不强调盈利上下游相关企业多；在业内居于主导地位代表案例苏州工业园上海石化金山工业园

工业地产商模式房地产投资开发企业获取工业土地项目，进行土地一级开发并进行厂房、仓库建设，然后以租赁、转让或合资、合作经营的方式进行项目相关设施的经营、管理；获取房产开发收入或租赁收入平均年投资回报率7.5-10%，投资回收期在10年以上对客户行业的深刻理解，专业化的物业管理科学选址全球租赁网络普洛斯地产

工业地产的三种主要运营模式**地产将采取何种模式？目录管理诊断工作概述战略管理诊断管控、组织及流程诊断运营管理诊断人力资源管理及企业文化诊断管理诊断总结及管理提升建议**地产的管控及组织体系存在以下的问题

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34部分部门职责设置不合理2区域（城市）公司的定位没有明确部分部门职责不清晰项目公司设置缺乏统一标准5部门之间缺乏协作精神，相互推诿20属06斧年，好**暗地产均为满唉足战梁略发乱展需量要，评对组爆织结复构进静行调燥整，娘由单梢一项银目的逃管理贺向多昼项目荐的管返理模逮式转书变**轨地产秧集团北京妻公司产品敞研发母部客户局服务船部营销拖策划驴部财务迹部总经响办成本添管理胜部人力宅资源子部物控露部工程疗管理炼部项目懒拓展扒部重大痕办郦城电项目用公司京香崭青科候项目薯公司酒店坝项目捷公司但对肃于城础市公陵司的秩定位犯、北恐京公贩司和牛项目甜公司执之间欣权限异划分次尚未呼确定（二境）*夹*地惩产集江团（舒北京皇）公绘司的郑作用北京赏公司拦作为山**岔地产因集团易在北漆京地决区的企城市勉公司惕，组哨建后察将发师挥管肤理、管监控蛇和服狐务的到平台相作用吸。在宽为集杆团提缸供房旋地产源行业态信息愁和土除地储刊备的踪蝶同时渣，为炉下设湖的三友个项冲目公姥司进有行监考管和付服务琴……资料内来源蚊：关睬于*占*地崖产集心团（纳北京包）公踏司组捕织机外构设把置的蜜通知项目策划规划设计招标采购工程管理销售管理客户服务北京赠公司项目雅公司文件者只提石及北饱京公链司为泼项目慢进行酸监管筐和服值务，小但没筒有明研确监际管和煤服务勉的内沉容，板也没樱有对冈房地困产开伍发中暴的一抛些关首键环陵节，毅如项予目策编划、恶工程逐管理拒、销绘售管远理中敲北京占公司奴和项速目公鸭司各送自的恨权限盗和职栗责作凝出明董确。北京公司负责……项目公司负责……北京公司负责……项目公司负责……北京公司负责……项目公司负责……北京公司负责……项目公司负责……北京公司负责……项目公司负责……北京公司负责……项目公司负责……通常瞒，依戴据权偏限分献配的但不同的，总序部与江项目答公司颂之间牛有三侧种管拢理的胁模式弱矩梢阵（电强职骨能）矩阵效式管喜理型强矩妈阵（洁弱职穴能）类型职责丹分工优点缺点策杂划设别计工泽程销宽售开晴发设销计工态程销板售策袖划设芳计工枕程销睛售下派丧专业功人员倚在专活业职匠能上涨更多甩依靠航专业乎部门通常货项目与经理占更多怪履行痒现场僚管理栏职能项目互部成宴为项窑目执抬行的庄负责于主体妨，职抽能部遮门成挎为资测源提偿供、倍建议卫与监辰督主堵体项目妹公司加成为扶开发初工作门的全效权负既责主莲体发挥跨专业嘱优势对项对目环喝境反块映迅知速，未便于庭实现档项目牌产品勺的创开新和汤技术堡专业毅化的郑提升提高翻运作怪效率效率耗降低员工鸭介入耕双重翁职权浮之中鱼，需郑要公卷司良拢好的称人际紧关系廉和全派面的作培训专业仪团队歼优势间弱如中征海地塌产采割取强畜职能符的矩菌阵管梢理模鹅式，笑将项领目公客司定柱位为扰施工喝管理步中心区域欣开发庙中心项目为开发佩中心经营墨管理潜中心区域拾地产轨发展孙趋势雅研究区域落政府斑关系译维护市场扫调查项目搏前期匆接洽项目李可研歌报告项目浮策划方案圾设计分包现商选聪择与岭管理采购工程苦管理销售人力混资源巾管理财务堪管理项目盲考核行政拘管理物业谦管理客户洋关系扯管理核心励职能施工忌管理锹中心项目枣进度工程后质量现场或管理安全湖管理签证验收区域魔公司项目梯公司**虹地产淘对郦拘城项狭目公故司基竖本采邪取了溜强职强能的六管理义模式**跳地产毒集团北京掉公司重大茫办项目叨拓展该部工程翻管理穴部产品送研发我部总经霸办人力逃资源春部营销驳策划父部成本银管理疮部物控抬部财务缎部客户渗服务竿部郦城顷项目梳公司项目志管理规划坊设计行政人力约资源营销缎策划成本会管理物控财务客户沿服务但对烈于其充他项春目公巧司，旨部分阀管理型职责席则缺劲失北京吧公司项目齿拓展葵部客户摆服务剖部营销俯策划扣部产品惹研发坝部物控框部成本外管理崖部人力事资源烈部总经冶办财务待部工程贩管理词部重大磁办京香还青科房诚项目乘公司规划漫设计茅部项目桃管理制部综合拌部派驻帆财务本组成本芬管理产部市场炮部以京逃香青歌科项圣目公蓬司为眉例，邮北京灿公司崖与项榜目公赞司的冰营销票是两皇套独阔立的骗体系样；北京嫩公司箩对项衬目公旺司的何工程茫管理梳缺乏帜监督坐和指兴导；项目架公司胡的成拉本管觉理文眉件到鼠北京恶公司突备案喷，北伯京公飘司对炼其也篇缺乏重相应迁管理秩和指似导。物控权限魂划分搬的不穿确定怎导致害项目运公司置在组变织结廉构设克置上呈存在洽较大胡差异削，没能有形担成统植一的录标准萌，这椒不利含于*础*地捆产对屠多项数目的唯管理北京铜公司郦城转项目镜公司规划膊设计繁部项目舅管理廊部北京粮公司酒店壁项目省公司规划载设计责部项目体管理丧部综合驶部派驻衔财务清组派驻饶物控叠专员派驻哪成本标组市场降部郦城辉项目讨公司兵仅设睡规划汁设计返部与企项目吨管理织部，梅其他候营销趣、成凑本、尤招标裕方面与的工瓶作由最北京腥公司鄙相关眉部门恶负责脊；而笔酒店像及京历香青预科项贝目公爬司则雅除了掏设立晓了规情划设干计部箭、项掘目管堂理部菌外，名还有畅综合碍部、并市场眉部、击成本铸管理正部、汪物控惨部以检及派厘驻财组务组种共七覆个部尊门，碍组织拒结构战较为凉齐全缴。北京差公司塔目前卵部分文部门寺职责疯的设五置不题够合字理**版地产逗集团北京链公司产品渔研发特部客户碑服务讽部营销继策划蜜部财务不部总经粘办成本备管理饼部人力拘资源姓部工程密管理投部项目龄拓展谈部物控嫂部重大蒸办总经斤办职赔责过洁多工程捐管理语部缺捎乏对芬项目径建设宽的监烦控职研能营销沉策划落部未屿能承揪担集苗团营逗销体秧系管韵理的走职责招标边工作流分为吉物控缓、成坟本、梅合约藏三个白部分嗓负责皇，环勒节过宗多，串降低打了工纺作效婚率北京字公司令的营解销策消划部和目前良只负夺责郦统城项坏目的聋营销次，不猫利于称公司磨统一龄营销恳体系沫的建摧立北京涉公司客户狗服务渣部产品盘研发获部物控歉部郦城拣项目扯营销京香傲青科仁项目裤公司酒店承项目挎公司市场视部市场础部北京题公司垮的营熄销策朗划部船目前暂仅负纳责郦构城项传目的兼营销屋，而驶其他迎项目董公司护则是晒自己星独立慢的营奋销体缘瑞系；言这不员利于寸**货地产头品牌晓的建首设。营销默策划恢部营销策划部职责负责公司品牌的管理和项目总体策划方案的编制以及执行情况监督。指导项目公司的营销策划工作，授权承担项目公司的营销策划和项目管理工作，是公司的品牌管理和营销策划中心。设定址的职胶责实际质情况总经办劫目前己承担棍职责苦过多综合晓计划坦管理公司塔战略棒管理行政须制度雨建设运营屠管理张体系法律政事务企业酸文化率建设合约混管理IT症信息龙管理行政挣后勤倡管理内部鞋管理总经幅办战略落发展搂部合约啄部办公迷室一般澡房地泳产企脆业的裕部门纵设置**茄地产出总经踩办目肠前的引职责房诚相当疏于一跪般房箩地产躬企业壶3个玻部门厘的职融能计划毕管理捎部同时腐，总滚经办麻目前葵也缺隐乏足甘够的潜岗位前来完新成当溉前具裁大的乌工作互量经理曾助理主任碌助理秘书助2名网络研管理户员2够名信息晃化主头管1析名网站龟编辑尊1名司机柏6名法务享专员段2名前台顽1名总经沸办主雹任行政往秘书竭1名政务瓣助理富1名档案蓄管理筒1名计划赤管理战略暖管理虽然坏部门承职责扑中将抓战略政管理脱、综项合计轻划管迈理列汪为总适经办姐职责脆，但温却没蔬有相顽应的拍岗位芽设置嚼。北京魂公司草工程她管理健部仅纤负责沈项目动维保冲工作缩慧，缺突乏对及公司暂工程痛监控制的职兰能投诉垮助理投诉妈助理投诉搭助理土建颜工程招师结构北工程斗师土建来工程蜂师工程坡部经剪理投诉瘦助理公司弓目前孟的工滩程管蜂理部箩是由溪客服绪部分矮拆出幸来的断部门震，主耽要的西职能屋为处陵理客搂户投汁诉以安工程繁维保较工作召；北京刊公司产生甲的问院题谁来颈制定桃公司限的质妈量标暗准体追系？谁来删制定康公司欣的工驴程管蜘理体荐系？谁来甜对公姐司的耕工程玻进行抖监控核？招标蒜工作规由物浇控、街成本忘、总饲经办恼三个们部门虑负责列，造猴成环镇节过穷多，垒降低纱了工筑作效暗率物控垮部总经详办成本第管理架部以施估工单大位的袭招标摘为例项目谢公司萌项目吼管理思部提出识招标栗要求组织阿招标提供掠技术释标要溉求经济宜标底嫁编制评标确定映中标哥单位签署抵施工雹合同合约骆是单搅指合此同的充签订锹。对双于零雨星合磨同是奏由工勤程项锋目管血理人轻员提报出要寄求，匹招标铜办（纱物控界部）准来组径织合过同文务件，壤成本细来进掏行预咬算，访定好渗合作考单位独后由怎总经耗办来衫整合贯合同烦，技辨术条健款由而设计霉和工凶程来那做，舅经济丸条款还由成悔本来辩做，吴法务酱和商悔务条唐款由超我们组部门吗来组惜织，驼对方通确认吓后无惭异议旱就确恭定下屿来，杆如果武有异软议则押返回晓到相欠关部裂门。相互酱之间固的职毛责很仓清晰释，但粘是到心实际家过程盟中会屋出现窄问题涌，合府同中苗的技纹术元绪素往榆往提枣供不叛全，后或者误时间彻太长颈，误垦工，刺相互悦之间滨的关栏系扯让皮成本狼、采口购、肥物控涉三个抛部门寨分开党后，喇后果刮是任姑何一洋个资录料不缸全后逝容易陈出问臭题，移曾经范出现饼没有检任何炸资料蓬的情梅况下招签订倡合同漆的，两到最仗后要博钱时徒说不忧清到飘底给挤多少寨。部分种部门佛职责孩不清您晰，粉难以娇有效暑的指棍导部右门工异作您认宵为公击司目器的部饭门职挤责划牌分是遇否清骂晰？信息济来源始：*椒*地树产调丹查问次卷（猛样本警：1嗽04波人）调查夏显示晃超过钞一半此的人络认为静**兔地产门目前夫的部狭门职罩责划声分不来够清见晰某中欧层管斜理人幸员访卡谈：部门街无完扁整的胃授权僵，职类责不久清、弄扯皮稼，我者们在迈凭本光能做脸事情催。某项逼目公枝司管堵理人焦员：部门才的职赛责不袄是很观清晰雀，请葬了咨笔询公缝司来爸做我译们的蛾架构砌但是喉最后逮不了剂了之霜，公宁司也暮没有狮下明馒确的碍文件近来确婚定我搅们的帜部门惹职责学，我溜们现胞在是熟按照傅管理恶公司浆中间昨的方念案来鱼做。成本瓶控制戒部在样成本台控制伤上的讽职责尚不够胖清晰成本管理部职责负责公司成本管理体系的策划、建立、实施和动态管理，以及成本分析与改进，项目预结算管理，对派驻项目公司的成本组进行指导和监督，是公司的成本管理中心。项目策划规划设计施工招标材料设备采购施工过程工程结算营销成本泡控制贵的依蓬据是也什么巾？营销啊根据峰市场桐需要减提高锐产品愈配置亏引起词成本姨增加酿，成挑本部惰的职篇责是昌什么屡？因更芝换质上量更室高的先材料艳引起炕的成催本增湾加，接成本兴部职歌责是乏什么夫？因施慎工过篇程中旧抢工暮期引掉起的恰成本沿增加斑，成池本部祸的职严责是像什么胶？房地机产开译发项运目影策响成塔本的伍主要弱环节成本岸管理达部负戚责公筹司的锁成本妄管理绿，但丢在开纳发项气目各咬个环组节上暴成本苹控制急的职剥责和抬权限己并不熄明确乌：某部想门意爱见：成本租部常掀跨部巩门来锁做事转，规蒸划设咬计部渣已经哭决定心购买回的型绣号，播但是蜻成本徒会觉夸得贵烈就否赵定了成本碧部意凶见：一味偶增加估配置岂，提给高材懂料质蛋量，滩能否缺带来辰更高均的利脊润？在部虎门权挎限的收划分昆上，您产品胖研发岔部与闷项目侵公司祥规划滚设计陷部之装间权惩责划赔分在氧实际奴操作抄中存双在交祝叉项目捡策划概念秤设计方案撞设计扩初芒设计施工丽图设闯计二次确设计产品快研发狠和规术划设网计的绣职责呼界定由不清酬。有的漠事情饶两部壳门都麦在做尸，有荷的工彩作都冈不管屈。现在相和产真品研虫发部遭也成抗了矛萌盾方掩，刚葬刚组屡建起幕来，悦没有弊明确子做到狭哪一匀步。在横隆向沟浓通上瘦，各望部门题的配客合不糖够默宣契，爪缺乏铜协作习精神姓，严周重影伏响了壮工作忙效率赢和效普果您认案为目困前公典司内颜部各肠部门辛间的健相互穗沟通敌与配剪合：调查僵结果快显示由，6燃7%芝的人他认为邀目前棕公司稀内部怀各部墨门间默沟通这存在顶较大劳问题信息腹来源寄：*积*地昏产调菊查问裙卷（至样本是：1多04字人）某中弱层管期理人甘员：工作尝中阻测力大沾，心俊很累笔，大滴量的薯精力的用在跃协调虹上…帽…某项背目管僚理人胞员：工程野部工修作主季要是瓦协调苏、指繁导和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