生产成本精细化管理

生产成本细化管理1．．1生成管控制制度名称执行部门

生产成本理控制制度监督部门

受控状态编号考证部门第1

总则第1条第2条第条

为加强生产成本的管理控制，确保生产效益不断提高，特制定本制度。本制度适用于涉及生产成本管理控制的部门和个人。生产成本主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三部分费用构成，其中制造费用包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。第条

生产成本管理控制是指在产品的生产制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严加监督，发现偏差就要及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。第5条

生产成本控制权责规定1．生产部负责对直材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规定。2．财务部负责对制费用分摊做出规范，并核算生产成本及呈报生产成本绩效。第2生产成本控制一般性规定第6条

生产成本控制程序如图1-2所。制定成本标准与费用分摊准则监督成本形成汇总、统计、核算成本报表成本绩效报告

生产部：物耗标准、领料程序、标准工时和加工单价等财务部：费用报支、费用分摊等依《领料单》统计、估算《材料耗用汇总表》依工时卡、计工单统计、估算《人工费用汇总表》财务部依核算情况形成相关财务报表及生产成本绩效报告图

生产成本制程序图

第条所示。

直接材料费用主要通过《领料单》来统计、估算，据此编制《材料耗用汇总表表1-10表

材料耗用总表日期：

年

月

日

共

页

第

页材料名称

规格

料号

单价制造

生产

计划

实际

标准

领用

实际

超耗率日期

退库量

超用量单号

车间

生产数

生产数

用量

量

用量

（%合计合计超耗金额（单价×合计超耗量）经理：

主管：

制表：第8条

直接人工费用主要通《工时卡来统计估算并据以编《人工费用汇总表如表1-11所示。表

人工费用总表编号：

日期：

年

月

日项目用人数产量

部门别本期上期差异期间差异目标差异本期上期差异期间差异

每人平均产量

目标差异本期上期差异期间差异目标差异说明第条

制造费用采用预定分摊率，各项实际制造费用发生的金额与已分摊制造费用有差异时，则以多、少分摊处理，并视状况转入成本或损益。第10条

若采用分步成本制时月底必须估算在制品的完工程序以核算产品的产量在此基础上统计、估算产品生产成本，并编制《产品生产成本比较表表1-12所示。表

产品生产本比较表产品别

单位

产量（）

直接材料本上差月月异

直接人工本上差月月异

制造费用本上差月月异

本月

合计上差异月（）

总成本差（C=A/B）经理：

主管：

制表：日期：

年

月

日

日期：

年

月

日

日期：

年

月

日第章

制定成本准与费用分摊准则第11

产品生产成本的控制，可采用标准成本控制法，其主要特点是把成本的事前计划、事中控制和事后分析考核结合起来。第12条

标准成本是在一定条件下制定的直接材料费用直接人工费用和制造费用的控制标准是进行生产成本控制的准绳，它应包括成本计划中规定的各项指标。第13条第14条

在确定生产成本控制标准时，必须先进行充分地调查、研究和科学的计算。应选择合适的方法确定生产成本控制标准企业常用的方法主要包括计划指标分解法预算法和定额法三种。1．计划指标分解法即通过将大指标分解为小指标的方法来确定。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段、零部件或工序进行分解。

2算法用编制预算的方法来确定成本控制标准根据季度的生产销售计划来确定较短期如月份）的费用开支预算，并将其作为成本控制的标准。3．定额法，即确定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制，如材料消耗定额、工时定额等。第15条

在确定生产成本标准时需要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关（如和质量生产效率等的关系完成企业的总体目标出发进行综合平衡，防止片面性。第4生产成本形成程中的监控第16条

监督生产成本的形成过程即根据生产成本控制标准在生产作业过程中，对成本形成的各个环节、成本指标的执行情况、影响指标值的各项条件（如设备、工艺、工具、工人技术水平和工作环境等行经常性的检查、评比和监督。第17条

材料费用的日常控制1．材料费用的控制点（1）查核直接材料本、间接材料成本的计算，必须符合公司及国家有关成本核算规定。（2）查核当期直接料成本、间接材料耗用数量及单位用量。（3）查核领用、退程序及计价方法，必须符合公司及国家有关规定。2．材料费用监督、制的职责划分（1）车间质量检查要按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。（2设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况符要求的设备不能开工生产。（3）仓储部材料员按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行情况。（4）生产调度人员控制生产批量，保证合理下料、合理投料，监督期量标准的执行情况。（5生产车间材料费的日常控制一般由车间材料核算员负责，具体职责包括经常收集材料消耗资料文件，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。第18条

人工费用的日常控制1．人工费用的控制点（1）外包人工必须合相关的规定。（2）当期直接人工间接人工记录及其工作内容。2．人工费用控制职划分（1车间劳资（或定额员对生产现场的工时定额出勤率工时利用率、劳动组织的调整金、津贴等进行监督和控制，并负责对上述有关指标进行控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（2）生产调度人员监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工，控制窝工、停工、加班、加点等。第19条

间接制造费用的日常控制1．核查生产部的各管理费用、车间经费等，设有定额的按定额控制，未设定额的按各项费用预算进行控制。2．核查生产及非生部门制造费用发生数是否在预算范围内，有无超支情形。3．核查制造费用报，应依财务管理规定及范围报支。4．各个部门、车间班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。第5

附则第20条第21条

本制度由财务部指导生产部进行制定，其修订、补充、废止事宜均应由生产部提出。本制度报财务总监审核，经总经理审批后，自年月日起生效实施。编制日期修改标记

审核日期修改处数

批准日期修改日期1．．2生成核管办制度名称执行部门

生产成本算管理办法监督部门总则第1

受控状态编号考证部门第1条第条

为了规范生产成本核算，达到生产成本管理与控制的目的，特制定本办法。在抓好生产过程成本管理与控制的同时，建立健全企业内部成本核算制度，全面提高生产成本的会计核算水平，是公司领导特别是公司财务工作人员的重要职责。第条

公司财务工作人员必须认真贯彻执行国家会计制度、会计准则对生产成本的列支范围、核算的程序方法等进行的强制性规范，以保证生产成本核算成果的质量。第2产品生产成本算基础工作第条

为了准确、真实地核算产品成本，公司各部门、各生产车间和仓库管理部门必须建立健全成本管理基础工作。第条管理办法。

公司各部门根据公司下达的指标，结合自身实际情况对费用开支实行分口管理、层层落实的

第6条

各生产车间要加强对产品成本核算的基础管理工作，具体工作主要从以下六个方面进行。1．对生产耗用的原料、辅助材料、燃料、动力、工具、备件以及主要低值易耗品等实行定额管理。2．准确统计每批产的原材料耗用，并在各产品之间进行合理分摊。3．根据本公司水平各种产成品、在产品制定合理的工时定额，使其成为工资费用分配、个人考核、班组工时利用情况的依据，并把经过准确统计的产品生产所耗工时上报给财务部。4．设立专门的领料，对每种产品的原材料进行准确记录和分摊。5．区分原材料的定和无定额，有定额的应按定额领、发料，无定额的应编制领用料计划，实行限额发料，不准以领代耗。6．对月末结存的材等物资实施盘点，如需继续使用的应办理结转手续，转入下月继续使用；不需要继续使用的应及时退回供应仓库。第7条

仓库管理1．加强仓库登记管，对领用的生产所需的原材料及备品备件进行全面、准确登记。2．严格物资的验收量，对生产经营活动中的原材料、备件、产品等物资的入库、出库和水、电、气的消耗，都要经过严格的检验和计量。3．强化物资的盘点理，建立《物资盘点表行定期盘点和不定期盘点相结合的方法。第8条

建立健全原始记录管理制度1．对生产中耗用的种原材料、备件、工具和动力，工时、设备利用情况，内部转移，成品交库、出库和数量，质量检验，各项财产、物资的毁损等建立原始记录。2．采用统一的原始录格式的填制方法。3．严格签署、审查传递、汇集、保管程序，保证数字完整、清晰、真实可靠。第条

财务部应对成本核算及管理工作按月进行严格考核，尤其对生产产品所耗工时、生产批次产品领用的原材料进行严格控制，如有超标或浪费现象应给予相应处罚。第3产品生产成本算要求第10条

公司按照权责发生制原则进行核算属于本期产品承担的费用论项是否已经支付，也不能计入本期产品生产成本，要严格划清成本开支的界限。第11

生产成本核算必须划清下列界限，不得相互混淆。1．正确划分应计入本与不应计入成本的界限。2．正确划分各月的用界限。3．正确划分产品费和期间费用的界限。

4．正确划分各种产的费用界限。5．正确划分产成品在产品的费用界限。第12条

下列支出应当计入产品生产成本1．直接材料，包括产经营过程中实际消耗的原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、直接燃料和动力、包装物以及其他直接材料。2．直接工资，包括司直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。3．其他直接支出，括直接从事产品生产人员的福利费等。4．返回废品损失，质量原因由质检部门判定由下步工序转回的，应由本工序承担费用损失。5制造费用司各个生产车间为组织和管理生产所发生的生产车间管理人办公费电费工费物料消耗保护费、低值易耗品摊销、差旅费、折交通费、电话费、保险费、检定费、计量费、维护费、工装费以及其他制造费用。第13条

下列支出不得列入生产成本1．为购置和建造固资产、购入无形资产和其他资产的支出。2．对外投资的支出3．被没收的财物。4．各项罚款、赞助捐赠支出。5．国家规定不得列成本、费用的其他支出。第14条

下列收入不得冲减生产成本1．规定应列入营业收入的各项收入。2．固定资产变价收。3．外销材料、废次等发生的收入。4．按规定应直接上财政的各种罚款收入。5．按规定不应该冲生产成本的其他收入。第4产品生产成本算方法第条

公司产品按生产作业计划归集生产成本，生产成本核算采用“逐步结转分步法据工序特点，按品种分步结转半成品、产成品成本。产品成本的核算期为月份。第16条

直接材料的归集与分配1．生产管理部门按单或《生产任务通知单》编制《领料单仓按《领料单》配送原材料，生产制造部门按《领料单》领用原材料。

2．生产车间统计人依据直接材料的原始消耗记录，分类别按品种汇总，编制《原材料耗用明细表月末财务人员将仓库转出的原料领用数量与统计人员上报数据核对，并分配计入产品生产成本。3．车间统计人员还按产品品种明细编制《返回产品回收明细表作直接材料的减项，同时计入产品原料成本，并计算出产品单耗。第17条

步骤费用的归集与分配与生产产品相关，但不能直接归属某个产品的费用，按照一定的系数归集分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。1．直接人工费的归与分配（1）生产车间设专负责生产车间的考勤工作，以便于归集为生产批次产品所负担的人工费用。（2）财务部月末根生产部门上报的考勤簿编制《工资及福利费明细表列示于“生产成本—直接人工”与“制造费用—车间管理人员工资及福利费”的借方。将计入“生产成本—直接人工”借方的人工费按一定的系数分配计入产品成本，并计算出产品单耗。2．工艺用辅助材料归集与分配与生产直接相关的辅料、耐火材料、冶金辅具、其他材料等按项目归集，按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。3．工艺用燃料及动的归集与分配与生产直接相关的水、电、风、气（汽）等燃料动力按项目归集，按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。4．制造费用的归集分配制造费用是指生产部门为组织管理生产而发生的各项间接费用包括工资和福利费折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、劳保费、租赁费、保险费、存货盘亏费（减盘盈）及其他制造费用。制造费用也要按一定的系数分配计入产品生产成本，并计算出产品单耗。（1）车间管理人员工资及福利费，根据该部门所设考勤簿及《工资及福利费明细表》进行归集。（2）生产部门发生固定资产折旧费，应通过编制《固定资产折旧计算明细表》进行归集与分配。（3）其他制造费用通过编制《其他制造费用明细表》进行归集。第18条

返回废品损失的归集与分配因质量原因由质检部门判定由下步工序转回的应由本工序承担费用损失直接冲减本期生产合格量，发生的费用损失直接计入产品生产成本。第条

当产品完工后，按照工序要求，编制《产品生产成本计算单时，编制《可比产品生产

成本计算单同期或基期比较。第5产品生产成本算基本程序第20条

公司产品生产成本核算的基本程序1对所发生的费用进行审核确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入产品生产成本的费用和应计入各项期间费用的数额。2应计入产品生产成本的各项费用区分为哪些应当计入本月的产品生产成本，哪些应当由其他月份的产品生产成本负担。3个月应计入产品生产成本的生产费用在各种产品之进行分配和归集计算各种产品生产成本。4既有完工产品又有在产品的成本在完工产品和期末在产品之间进行分配与归集，并计算出完工产品的总成本和单位成本。5．完工产品的生产本结转至产成品科目。6．结转期间费用。第21条

生产费用计入成本的方法1．各种原料及主要料按各种产品实际投料或原始记录的实际耗用量直接计入。2．各种辅助材料费、燃料动力费、工资、固定资产折旧费、车间经费等，凡是为生产单一产品发生的，应直接计入该产品的生产成本；凡是为生产多种产品、由多种产品共同耗用而不能直接计入的，按一定系数进行分配。第22条

其他几个特殊问题核算的处理办法1．原材料、燃料、品备件、半成品等发生的盈亏处理必须查明原因，按照规定的审批权限，报经有关部门审核批准，扣除责任者赔偿后的余额，按公司内部管理权责的划分分别计入和冲减公司管理费用及车间经费或按规定调整消耗量或产量发生毁损的，应当先将处置收入扣除账面价值和相关税费，最后将剩下的金额计入公司管理费和车间经费。2．具有待摊性质和提性质的费用处理（1）具有待摊性质费用，在其发生时一次性计提，然后将其纳入到有关成本项目当中。（2具有预提性质费用根其具体使用项目在其预先提取时分别计“应付账款付”或“应付利息”当中。3品损失”的处理（1）凡是生产中的品，将废品扣除可回收的价值后，在原成本项目中反映。（2）凡是销售后用退回的废品，均应退回原生产车间，冲减该产品当月产量。其废品损失应计入该

产品的生产成本，并将废品的销售量及销售成本以红字按原数冲回产成品账户，冲减当月的销售量及销售成本。如果废品修复后入库，应增加车间的当月产量。如系上一年度销售退回的废品，只冲减当年的销售量，不冲减生产量。第23条第24条编制日期修改标记

附则第6本办法由财务部负责编制、修订与解释，报总会计师审批。本办法自颁布之日起生效实施。审核日期修改处数

批准日期修改日期企业精细化管理必修的课程-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------制造型企业在生产系统追求六大标：品质、成本、交期、效率、环境、安全；随着市场竞争的加剧微利时代的到以及消费者消费层次和品味提升对企业的产品质量服务水平、成本控制等方面的要求来越高、越来越严格前，国内企业中普遍存在权责不清、制度不全、流程不畅、标准细、管理不严、执行不力等管理粗放问题，致使产品质量欠缺效益不佳，企业前进乏力成长受阻本粗放式的管理方式已无法支撑中国企业进一步做大做强的梦想，精细化管是中国企业的必然选择。精细化管理内训课程：模一精化班建咨式训精细化管理的根基在班组，实现班组。精细化管理目标的实现有赖于精细化管理文化的塑造、精细化管理体系建设精细化标准平台的建设、员工精细化素质的提升等方面。授课对象：基层管理者班组长科室主管、店长、基层经理)、生产经理、车间主任、企业班组建设负责人、中层经理课程收获：掌握精细化型班组建的主要内容掌握提升基层员工精细化素养的法掌握一套精细化型班组管理模式方法、工具体系掌握精细化管理标准、流程、制等的建设要求和方法掌握并会运用一套透明化管理工、方法体系现场产出精细化班组的基础管理式通过后期远程现场辅导，产出细化班组标杆模式，并在内部进行传播和复制

课程1创建卓越班组课时：小时据调查，中国企业95%的问题来于基层，而基层管理工作的核心就是基层班组建设。基础不牢，地动山摇。没有一支大的班组队伍，就没有企业的发展壮大。课程大纲：第一讲班组组织建设——构建越班组健康发展平台第二讲班组文化建设——打造越班组的向心力第三讲班组人才建设——激活越班组的核心力量第四讲班组透明化管理系统建——搭建卓越班组的“三公”平台第五讲班组流程建设——完善越班组的运行规范第六讲班组制度建设——健全越班组的体制框架第七讲班组机制建设——开启越班组的动力之门课程2：班组建设的七项实务课时：8小班组建设的七项实务包括学习型文化型、自主管理性、创新型、高绩效型、精细化型、第五级班组，实际上也是现班组建设的七种模式些模式各具特色，是通往卓越型班组的有效途径是源自于一线组管理实际的经验总结是而后行必然见效的实用方法。课程大纲：第一讲学习型班组建设第二讲文化型班组建设第三讲自主管理型班组建设第四讲创新型班组建设第五讲人本绩效型班组建设第六讲精细化型班组建设第七讲第五级班组模式建设课程3：班组长日清日高工作课时8小时明确作业动态，掌控日事内容；解作业流程，提供日事方法；细化作业内容，全面日清管理；检验关键工序，提供高方案。课程大纲：第一讲岗位人员日清日高工作第二讲人员管理日清日高第三讲设备管理日清日高第四讲物料管理日清日高第五讲作业管理日清日高第六讲品质管理日清日高第七讲环境与安全管理日清日模二现管和善5S）能训实辅企业竞争看管理，管理看现场。6S表理整、扫安、洁素，6S管理模式为日本企业的全球化进提供的最强大的动力创了丰田神话6S管理的核心是通过持续有效的改善活动，塑造丝不苟的敬业精神，培养勤奋、节俭、务实、守纪的职业

素养6S管理的目标：工厂整齐有序,实现员工的自主理,将设备维护在巅峰状态。,提高产品质量,改善生产现场。服务方式：1、咨询式内训：内训1-2天跟实施指导；2、项目实施辅导：内1-2天现实施指导6个月辅导期模三品管—化化过控咨式训课1品细量化过控课1-2天以品质管理工作十大板块为基础过详细阐述细化量化方法与标准时提供过程指导、控制程序、执行工具，形成个人员、事务和管理高度结合的品质管理执行体系。课程大纲：第一讲品质管理组织结构与岗说明书第二讲品质材料管理第三讲品质检验管理第四讲品质计量管理第五讲品质数据分析管理第六讲品质成本管理第七讲品质环境管理第八讲品质人员管理第九讲品质改进管理第十讲质量认证管理课程2品管圈辅导训练课：小时通过创新来增加公司生存竞争力过持续改善问题解决来增加公司生存竞争力从而，持续不断的保持和提升公司竞争力。课程大纲：一、品管圈实际演练法（Q-PAT法）概述二、活动的开展（分析）第周成立品管圈——决定名、圈长，并向总部登记第周提出现场的问题点，定活动主题第周把握影响问题点的要第周把握影响问题点的要第周观察现场，收集数据把握事实

第第第第第第第

5周6周7周8周9周10周12周

把握现状，设定活动目标值把握影响问题点的主要要因提出解决问题的对策对策实施，效果确认对策实施，改善提案标准化发表与交流模四成费控精化理询内课程：生现成本用制细管（课时：8小时）学习如何准确地核算、分析和控产品制造成本、质量成本、效率成本强化成本意识，正确认知成本与值，建立成本管理“路线图”理念课程大纲：一、生产成本1、生产成本管理控制制度2、生产成本核算管理办法二、采购成本构成分析方案三、物流成本构成分析方案四、质量成本构成分析方案五、生产成本费用控制六、采购成本费用控制七、物流成本费用控制八、质量成本费用控制模五全生维—课8小时先进的设备管理是制造型企业降成本，增加效益的最直接，最有效的途径TPM活动就是以全员参与的小组方式建设计优良的设备系统提高现有设备的最高限运用实现安全性和高质量，防止错误发，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。课程大纲：第一讲：TPM活动的发展和TPM理体系第二讲：零故障与设备效率改善第三讲：有效开展设备自主保全动第四讲：建立TPM自主保全之支：专业保全第五讲：强化预防维修，构建设点检制第六讲：积极开展课题攻关活动

模六生现精化理课时：16小时以企业现场推进精细化管理为基方位阐术精细化管理推行的全貌掌握现场管理各种工具的有效应用。课程大纲：第1讲：生产现场诊断与评价第2讲：生产现场环境管理第3讲：生产现场标准化管理第4讲：生产现场物料管理第5讲：生产现场安全管理第6讲：生产现场信息管理第7讲：生产现场改善管理第8讲：生产现场员工管理•••••••

主讲：王延臣师：企业管专家、师、咨询师中管科研院师咨师中质认中咨授专，中生管网深师咨师合教、华训、企、沿座约师咨师。年业理践历10多年业询及导验王师课格动幽，解入出不案丰，提供种用解决题工及巧把理故讲对训具极的引力感力意想到后效。主咨客：年6，大油6项实顾问年8，云红集7项目行问年1月安海水股全生维护PM推行问年3，延石5项推顾问………主培客一汽解放、大庆油田、红塔集团、海螺水泥、古井贡集团、中国电子集团南京研究所、格力电器重庆有限公司安福特马自达汽车有限公司锡钢有限公司能团、北京统一润滑油公司、陕西重汽、仪征化纤、中船重工电机科技股份有限公司、江苏一汽铸造股份有限公司、无锡百发电机有限公司、北京同仁堂（亳州）饮品、马鞍山集团（港口）有限公司、合肥日建机工有限公司、合肥华凌股份，美的集团芜湖制泠设备有限公司、安徽司永特肥业股份、国药集团国瑞药业、花都金柜集团、海螺水泥安徽怀宁有限公司、奇瑞汽车有限公司、安徽滁州康佳电器有限公司、合肥海尔信息产品有限公司、东风（十堰）特种车身有限公司、唐山轨道客车有限公司、蒙牛乳业（当阳）有限公司、中国兵器工业第二0六究所、武汉华源电气设备有限公司、中国人民解放军第工、华新水泥（襄樊）有限公司……

合方：业训项目询务合联：3、过活，使学生养成览群的好

习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各素的影响程度。√C采用约当产量比例法，分配原材料费用分配加工费用所用的完工率都是一致的。ＸC采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错C产品的实际生产成本