质量意识培训

质量意识培训第一页，共五十五页。引例1.2007年8月美国美泰玩具召回事件第二页，共五十五页。第三页，共五十五页。第四页，共五十五页。第五页，共五十五页。第六页，共五十五页。第七页，共五十五页。2.99.9%的怎么样？有一种观点认为“99.9%的合格率已经足够好了”或者“顾客对99.9%的合格率已经满足了”。真的是这样吗？第八页，共五十五页。如果99.9%已经足够好的话，那么….每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中；每年会有114，500双不成对的鞋被装船运走；2,500，000本书将被装错封面；每天会有2架飞机在降落到芝加哥奥哈拉机场时安全得不到保障；一年中将由103,260份所得税报表处理有误；291例安装心脏起搏器的手术将出现失误；明天将有3,056份《华尔街日报》内容残缺不全…第九页，共五十五页。摩托罗拉的“精益六西格玛质量管理”水平是…即每1000000（一百万）个产品平均只有3.4个瑕疵品，合格率为99.99966％质量水平几近完美！！第十页，共五十五页。美国军方降落伞的真实故事这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。第十一页，共五十五页。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。从此故事您得出什么结论？第十二页，共五十五页。故事体会：1.提高质量，总是有方法！2.许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。3.或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。看了这些数据，我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。更重要的是，我们因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。4.品质没有折扣。第十三页，共五十五页。对质量认识的发展历程一、质量的基本概念根据ISO9000给出的定义：质量是一组固有特性满足要求的程度。二、质量概念的发展1.符合性质量

质量就是要符合产品的设计要求,达到产品的技术标准,忽视了顾客的需求.2.适用性质量

（1）由美国著名的质量管理大师朱兰<J.M.Juran>提出的“质量是一种适用性”,分为:设计质量、质量一致、可使用性和现场服务（2）该概念的判断依据是顾客的需求。（3）具有动态意识第十四页，共五十五页。3.全面质量（1）20世纪90年代后，费根堡姆、克劳士比等提出的。目的是以持续降低成本，持续增加顾客满意。（2）全面质量：不仅指最终的产品，同时包括与产品相关的一切过程的质量，涵盖了产品的整个寿命周期狭义质量和全面质量的比较第十五页，共五十五页。ISO9000-2008中质量相关术语1.质量：一组固有特性满足要求的程度“特性”的载体有产品、服务、过程、组织活动等“特性”是“可区分的特征”：技术、心理。时间、安全、社会等方面；关键、重要。次要“要求”有各种不同的相关方提出；质量的高低由满足要求的程度决定。术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。“固有的”（其反义是“赋予的”）就是指在某事或某物中本来就有的,尤其是那种永久的特性。

第十六页，共五十五页。2.顾客：接受产品的组织或个人消费者、委托人、最终使用者、零售商、受益者和采购方，下一道工序接受半成品的生产工也是顾客；顾客可以是组织内部的或外部的。第十七页，共五十五页。3.产品：过程的结果有下述四种通用的产品类型：——服务（如运输）；——软件（如计算机程序、字典）；——硬件（如发动机机械零件）；——流程性材料（如润滑油）。注：半成品对于下一道工序的接受者，也是产品。第十八页，共五十五页。质量管理的发展历程第十九页，共五十五页。第一阶段:质量检验阶段质量管理的初期,认为质量是检验出来的。按检验方式主要有全检或抽样检验；按职位分工有“三检制”：即工人自检，上下道工序之间工人的互检，专职检验人员的专检，按生产件来分又分为进货检验，工序检验，首件检验，巡回检验，末件检验和完工检验等。质量检验属于事后检验把关，无法在生产过程起到预防和控制作用，而且大批量生产情况下成本增加。虽然质量检验是初级阶段，但是不能被完全代替，检验是必须的。第二十页，共五十五页。质量检验的“三检制”自检自检就是生产者对自己所生产的产品，按照图纸、工艺或合同中规定的技术标准自行进行检验，并作出是否合格的判断。这种检验充分体现了生产工人必须对自己生产产品的质量负责。通过自我检验，使生产者充分了解自己生产的产品在质量上存在的问题，并开动脑筋，寻找出现问题的原因，进而采取改进的措施，这也是工人参与质量管理的重要形式。第二十一页，共五十五页。互检互检就是生产工人相互之间进行检验。互检主要有：下道工序对上道工序流转过来的产品进行抽检；同一机床、同一工序轮班交接时进行的相互检验；小组质量员或班组长对本小组工人加工出来的产品进行抽检等。这种检验不仅有利于保证加工质量，防止疏忽大意而造成成批地出现废品，而已有利于搞好班组团结，加强工人之间良好的群体关系。第二十二页，共五十五页。专检专检就是由专业检验人员进行的检验。专业检验是现代化大生产劳动分工的客观要求，它是互检和自检不能取代的。而且三检制必须以专业检验为主导，这是由于现代生产中，检验已成为专门的工种和技术，专职检验人员无论对产品的技术要求，工艺知识和检验技能，都比生产工人熟练，所用检测量仪也比较精密，检验结果比较可靠，检验效率也比较高；其次，由于生产工人有严格的生产定额，定额又同奖金挂钩，所以容易产生错检和漏检，有时，操作者的情绪也有影响。那种以相信群众为借口，主张完全依靠自检，取消专检，是既不科学，也不符合实际情况的。

第二十三页，共五十五页。第二阶段：质量统计控制阶段（SPC）20世纪中期，认为质量是制造出来的。美国贝尔实验室的科学家休哈特以统计技术为基础发明了控制图，他的学生同为一代质量大师---戴明推广。主要是利用各种统计手段，例如控制图，假设检验等，对生产过程进行监控与判断，判断是否出现异常波动。对质量进行统计控制在当今颇具规模大公司占有重要地位，例如使用盈飞QS的质量管理系统，可以实时监控所有生产过程的状况，在生产线上的数据可以第一时间输入数据库，得到处理和反馈。第二十四页，共五十五页。第三阶段：全面质量管理当今的质量观，认为质量是设计出来的，产品从一开始就要控制质量，贯穿整个设计，制造，销售过程。全面质量管理是对ISO9000的全面体现和深度理解，ISO9000的“八大原则”中就明确必须质量管理体系应该是“全员参与”，而不仅仅是质检人员的责任，应该是全体员工都共有的责任。全面质量管理体现一种持续改进，永不止步，立足于满足客户的每时每刻的需求。第二十五页，共五十五页。戴明（W．Edwards．Deming）

戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。曾带领日本工业振兴，赶超美国1956年，美国质量协会授予戴明“休哈特奖章”第二十六页，共五十五页。戴明循环（PDCA）戴明PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。第二十七页，共五十五页。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：①P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；②D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；③C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。第二十八页，共五十五页。戴明环特点：1.大环套小环，小环保大环，推动大循环大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。2.不断前进、不断提高PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。

第二十九页，共五十五页。QC活动小组QC活动小组，最早由日本著名质量管理大师，石川馨推广。1968年，石川馨出版了一本为QC小组成员准备的非技术质量分析课本——《质量控制指南》第三十页，共五十五页。QC活动小组QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。由于QC小组不需要太多统计技术上的知识，而且简单实用，在90年代时得到中国的大规模推广。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物QC活动小组的工作方法体现了PDCA的逻辑思路。第三十一页，共五十五页。开始选择课题现状调查设定目标原因分析确定主要原因制定对策按对策实施效果检查制定巩固措施总结和下一步打算对策目标是否完成是否达到目标？P阶段D阶段C阶段A阶段修订对策否是是否结束QC活动小组的流程图QC活动小组的课题类型又分为：现场型、服务型、管理型、攻关型第三十二页，共五十五页。QC小组活动程序介绍1.选择课题这一步就是要明确QC小组开展活动的改进对象是什么，应简单精练直截了当。所选课题既要是通过开展QC小组活动才能解决的，而非一个人就可以改善的；又要是本QC小组力所能及的，是通过小组成员的集体智慧、创造性和共同努力可以解决的。不能选择过大或小组成员不能解决的课题。第三十三页，共五十五页。选择课题的方法和要点1.课题来源：指令性、指导性、小组自选2.选题注意：①宜小不宜大。②课题名称应一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象。③选题理由，直接阐明目的和必要性。第三十四页，共五十五页。2.现状调查这一步就是要弄清楚小组所选的课题的现状如何，问题严重到什么程度，以便为设定目标提供依据，并为检查活动的效果提供对比的标准。现状调查必须收集有关的数据，以说明客观事实；这些数据应是离小组开始活动时间最近的数据；还要运用适当的“工具”（如帕拉图，检查表，直方图关联图等）将这些数据加以整理，以帮助小组成员找回问题症结所在。第三十五页，共五十五页。现状调查的方法和要点掌握问题严重到什么程度1、用数据说话：客观、可比、离活动最近时间的数据2、对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结：从不同角度进行分类分析、到现场观察、测量、跟踪掌握问题的实质第三十六页，共五十五页。3.设定目标目标是QC小组活动预期取得的效果，必须具体、明确，直接针对课题（改进对象），并加以量化。目标应该是具有挑战性的，又是小组成员经过努力可以达到的。这样才能调动QC小组成员的积极性。第三十七页，共五十五页。设定目标的方法和要点1、目标与问题相对应：通常1个为宜，最多不超过2个2、目标明确：用数据表达的目标值（用数据表示，可量化的。确定不能量化的目标，应做到可以检查。）3、制定目标要有依据。自选目标的依据应在现状调查中体现，小组应在现状调查中陈述清楚为什么要制定这样的目标、制定目标的依据是什么。并尽可能用事实、数据说话。制定的目标既要有一定的挑战性，又要经过努力可以实现的。可借用简易图表以直观化目标与过去的对比以及目标实现情况。

第三十八页，共五十五页。4.分析原因这一步是针对现状调查时找出的关键问题，寻找其产生的根源。要让小组成员从人、机、料、法、环、测（即5M1E）等方面充分发表意见（头脑风暴法），然后恰当的运用工具（QC七大手法）按因果关系加以整理，直至找出能采取对策的末端原因为止。第三十九页，共五十五页。分析原因的方法和要点小组成员充分开阔思路，针对问题从可以设想的角度收集可能产生问题的全部原因（如果是指令目标值课题，现存问题不明确，则在分析原因前，要把现状与目标值之间的差距调查分析清楚）1、要针对所存在的问题分析原因2、分析原因要展示问题的全貌：可以从5M1E（人、机、料、法、环、测量）的角度展开分析。3、分析原因要彻底：一层一层展开分析下去，分析到可采取对策的具体因素为止。注意：在原因分析时，应召开小组会议，运用头脑风暴法，发挥团队的智慧，尽可能将原因一一找出4、要正确、恰当地应用统计方法：常用方法有因果图、系统图（树图）、关联图等第四十页，共五十五页。5.确定主要原因主要原因一定要找准，否则后面的努力酒会徒劳无益。确定主要原因时，一是要从原因分析时找出的末端原因中去逐一加以确认；二是确认的方法应是尊重客观事实的现场验证（如到现场实地观察、查阅相关记录、现场测量、试验、调查等），不能主观确定；三是判断是否是主要原因的标准只能是针对问题影响程度的大小，而不能是以该原因是否容易解决为准。第四十一页，共五十五页。确定主要原因的方法和要点确定主要原因的三个步骤：1、主要原因要在末端因素中选取2、剔除末端因素中的不可抗拒因素（虽然有影响，但不可抗拒，小组无法采取对策）3、对末端因素逐条确认，找出真正影响问题的主要原因确认方法：①现场验证：到现场通过试验，取得数据来证明②现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明③调查分析：对于人的方面的有些因素，不能用试验和测量方法取得数据，可以设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认第四十二页，共五十五页。例：对“操作者未及时修整砂轮”因素的确认确认：通过对现场操作进行随机抽查

工艺规定：每磨10个工件必须重新修整砂轮调查：3天内随机抽查10人次（不同班次）调查结果：磨10个工件修整一次砂轮的2人次，磨15个工件修整一次砂轮的2人次，磨20个工件修整一次砂轮的5人次，磨25个工件修整一次砂轮的1人次，工艺执行率仅为20%，因此，判定操作者未及时修整砂轮为主要原因。第四十三页，共五十五页。6.制定对策这一步就是要针对问题的主要原因制定改进计划，一是要让小组成员充分提出可能解决的各种对策，然后再对每个对策进行综合评价、相互比较，从中选择准备实施的一个对策；二是要按照对策表的表头（即“5W1H”）明确对策、对策的目标、具体措施、实施地点、负责人、完成时间等项内容，以便与具体实施改进。第四十四页，共五十五页。制定对策的方法和要点对所确定的每条主要原因制定对策制定对策的三个步骤：1、提出对策：小组成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。对策提得越具体越好2、研究、确定所采取的对策：分析对策的有效性，可实施性，避免采用临时性的应急对策，尽量采用依靠小组自己的力量、自己动手能够做到的对策3、制定对策表：通常包含序号、要因、对策、目标、措施、地点、时间、负责人

第四十五页，共五十五页。对策表序号主要原因对策

What目标

Why措施

How负责人

Who地点Where完成日期

When

例第四十六页，共五十五页。7.实施对策这一步要求严格按照对策表中的具体措施、负责人、地点和时间进度进行实施，并在实施过程中做好记录，每项对策完成后，则要检查实施一下实施结果是否该对策的目标。如果未达到目标，应进一步分析原因，看是否需要补充措施，以争取达到目标。在实施过程中也可以插入一些小组学习有关知识、技能的活动，或有助于体验并增强小组协作与团队精神的游戏等，QC小组活动更活泼有趣。第四十七页，共五十五页。实施对策的方法和要点按对策表列出的改进措施计划加以实施组长除完成自己负责的对策外，要组织和协调，并定期检查实施的进度实施过程中遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表所定的目标比较，检查对策是否已彻底实施并达到了要求在实施过程中应做好活动记录，以便为整理成果提供依据第四十八页，共五十五页。8.检查效果在全部对策完成后，按照新的条件来做，效果究竟怎么样呢？首先要对照课题的目标值来比较，看是否达到了目标值，然后如有必要在计算效果带来的经济效益。如果计算经济效益，一定要实事求是，最好只计算小组活动期（包括巩固期）内所带来的效益，而且应扣除本次活动的投入。若无直接经济效益，也不必勉强计算。如有明显社会效益也可简要说明。通过检查效果，如果已经达到课题的目标值就可以进行下一步了；如果未达到目标值，就要进一步分析原因，采取措施，以争取实现预定目标。第四十九页，共五十五页。检查效果的方法和要点对策表中所有对策全部实施完成后，要按新的条件来做，并收集数据，检查效果1、把对策实施后的数据与对策实施前的状况以及小组制定的目标进行比较

达到目标：说明问题已解决，可以进入下一步骤

未达到目标：说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，所以要回到第四步骤分析原因阶段重新开始并往下直到目标2、计算经济效益。计算出的经济效益应减去本课题活动中的耗费，才能得出所带来的直接经济效益第五十页，共五十五页。9.制定巩固措施（形成文件标准）这里的巩固措施，应是经效果检查证明行之有效的措施，把他们纳入相应的标准、规程、规章制度或管理办法之中，以保证今后能巩固本次活动能取得的效果。因此，这些巩固措施应是具体的、明确的、可考核的，而不是另起炉灶，制定些笼统的、模糊的措施。第五十一页，共五十五页