ijoin培训部公益项目流程管理process management v6yz black

公益组织流程设计和管理iJoin爱卓社会创新咨询2013.04课程目的通过这次课程交流，希望达到以下目的：理解流程对现代组织运营管理的重要性了解流程管理对公益组织发展的作用了解流程设计、诊断和管理的方法2热身环节：生活中的“流程”通信类营业厅服务流程：开始为客户办理业务客户是否接受新业务介绍结束否推介新业务是推介成功例感谢客户光临失败3办理第二代居民身份证办证居民持身份证原件(未申领第一代身份证者,持户口本),到具备拍摄第二代身份证数码相片技术的照相馆照相持户口簿原件、第二代证相片2张(其中1张须带有采集点提供的条形码),到户籍所属区的办证中心填写办理申领二代证的申领表(属换领的须带旧身份证)已被受理申办第二代身份证材料二个月后,凭户口簿原件、受理回执(属换领的须带旧证),到原办证点取证。从中可提取的流程信息有哪些？

分3组，讨论5分钟——列举我们工作、生活中存在的流程。例4内容流程定义流程设计流程诊断流程管理5什么是流程？什么是流程？Process意即过程，是为达到目的而执行的一系列行动、任务或事件流程一词更特指经过梳理的标准化执行过程为何要有流程？对于需要重复执行的任务（多次或多人），标准化的过程可规范执行过程中的资源、时间消耗，并令任务的执行不再依托于个人的随机做法流程的特点：一系列标准化的动作将输入与输出连接起来6通过流程我们能够知道什么？流程负责人为什么要做这件事情？何时开始、合适结束？可以提供哪些服务?流程管理者各项业务之间的关联关系是什么？流程中的关键点是什么？怎么做？参与流程的部门各自的责、权、利是什么？关键点的工作是什么？业务中存在什么问题？7战略战术流程资源流程管理与其他管理要素有什么关系？我们是谁？我们为何存在？使命、愿景、价值观我们如何做？我们靠什么来做？12流程与组织架构组织架构与人力资源管理8在组织中流程会被分为不同等级，其实施需要和组织架构的层级切合战略决策重要人事任命计划预算审批示例项目管理和监控实施评估财务管理日常人员管理项目操作市场营销志愿者管理核心决策层面管理监控层面操作层面董事会管理层/管理委员会干事、志愿者流程架构流程进一步细化9我工作中所遇到的困惑我为什么总觉得天天都很忙？我为什么经常做些事情就觉得钱不够又不知道哪能节约？为什么这件事情错不在我，但总是被责备？新员工刚入职，还需要较长一段时间才能熟悉所以的自己和相关部门的工作……为什么每次开会都决策不了，还总吵起来？10公益组织常面临四大问题，流程管理可良好解决将工作流程化有助于推动流程简化，从任务执行的角度来考虑节约人力和财务成本同时保证效果缺人缺钱将复杂的工作划分成小任务，职责落实到人，避免不同部门/项目之间互相推卸责任职权不清工作流程化书面化有助于加快新人的学习速度，降低因人员流动所带来的知识流失，增加经验累积同时也有助于志愿者管理优化人员流动大通过流程梳理能够清晰的了解重要决策点在哪里，从而制定科学的决策准则，避免”拍脑袋“等不专业的决策过程决策欠科学性11内容流程定义流程设计流程诊断流程管理12流程图的绘制方法1.绘制流程图：

规定的标准符号2.常用流程图类型：

矩阵式流程图，分成纵、横两个方向纵向表示工作的先后顺序横向表示承担该项工作的部门或岗位解决了先做什么、后做什么、谁来负责的问题3.绘制成一份流程图后：制定工作标准和工作要求引入时间管理和结果管理的概念流程图绘制要素工作标准和工作要求绘制流程图的标准符合流程图类型13流程图标识说明表示流程的某一步骤，用于表示某个部门需要加工处理的一项活动，表示某一具体的动作，一般为动宾短语。表示流程文件或表单，如表格、报告、文件、报表等。一般与流程步骤标识一起使用，单独使用时表示输入的文件，可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。表示一个决策点，即需要作出判断，该标识有两条输出路径：一个连接“Yes”的情况，一个连接“No”的情况。表示此步骤需要引用其他流程，即流程的调用。如：“薪酬管理流程”会调用“绩效考核流程”。常用箭头流程图——符号14流程步骤文件名称决策点调用其他流程矩阵式流程图15工作标准和工作要求流程步骤流程工作内容的简要描述重要输入文件重要输出文件备注（相关人等）1.员工填写报销单及其它支持文件报销单其它支持文件2.部门经理/财务经理/总经理根据权限审批报销申请报销单其它支持文件审批意见3.财务部查询员工是否已申请备用金4.财务部查询员工申领的备用金是否超过报销金额5.

对于没有申领备用金的员工,付出现金6.总帐人员进行标准会计帐务维护借：费用,贷:现金财务帐务7.

对于备用金少于报销金额的员工,付出现金8.总帐人员进行标准会计帐务维护,借：费用,贷：其他应收款-备用金,现金 财务帐务9.

对于备用金大于报销金额的员工,收取现金10.总帐人员进行标准会计帐务维护,借：现金费用,贷：其他应收款-备用金财务帐务1617时间每月开始结束员工部门经理/财务经理/总经理财务部/现金出纳/总帐人员

收入现金

付出现金借：费用贷：其他应收款-

备用金现金 借：现金费用贷：其他应收款-

备用金借：费用贷:现金填写报销单及其它支持文件报销单

付出现金凭证凭证凭证根据权限审批报销申请员工是否已申请备用金报销额是否大于等于备用金标准会计帐务维护标准会计帐务维护标准会计帐务维护否是否是否是12345678910对应上一页流程图BrownPaper（棕榈纸）流程设计原则与流程负责人一同绘制流程图与流程的直接关联人核实流程正确性使用即时贴进行流程图绘制，监督并在必要时进行修改尽可能多的部门负责人参与流程绘制，但仅涉及合适相关人员参与绘制18确定内部流梳理程负责人，罗列成员的角色和工作负责人对同事进行依次访谈，确认需要设计流程的工作画出草稿图，横向是所涉及到的组或具体职位，纵向是本组或本职位在该流程中所做的事用brownpaper方式进行流程的梳理的工作坊绘制电子版流程图，编写相应的说明书负责人发布流程并监督执行负责人画出流程的基本情况，小组负责人和各职位人员对流程提出异议或补充，通过移动便签纸删除或添加流程图中的步骤，直到全部参与人员统一意见，无异议时讨论和修改才结束，将流程图终稿记录下来19动手画一下流程：分成两个小组每个组负责一个跨部门流程，阅读事件描述在便签纸上写下流程步骤在白纸上进行流程绘制(15分钟)20案例一：一个环保的NGO，外联部要形成一个外联的资料库首先告知行政财务部、项目部、研究部让各部门主动提交外联需求然后外联部汇总需求信息，匹配已有的外联资源满足促成各部门的需求同时，各部门不断与外联部保持沟通，保证问题得以妥善解决各部门并将自身拥有的外联资源提供给外联部外联部也不断拓展新的资源将所有资源汇总整理成为一个资料库例21案例二：一个文化类NGO目前要进行项目开发立项阶段，首先是外联部对外宣传及发掘、联络具有合作意向的客户资源然后将客户联系方式及其他信息接洽给项目部项目部进而通过和客户约谈确定初步合作意向汇集NGO秘书长、及项目部、研究部、外联部各部负责人进行立项评估会议，确定项目负责人抄送给行政人事部项目负责人与合作方对接，进一步对接了解情况，进行项目内容问题分析之后，向研究部专业领域人员进行咨询拟定项目方案，经秘书长/理事会审批后，双方草拟协议之后需经过行政人事部审核和修改。最后签署协议。例22案例一2324案例二内容流程定义流程设计流程诊断流程管理25流程诊断的准备工作关键流程：选择关键流程的原则当前绩效低下地位至关重要梳理后便于落实对组织目前存在的问题进行诊断和分析找出问题的关键所在需要首先需要诊断的流程26流程诊断的准备工作关键流程：选择关键流程的原则当前绩效低下地位至关重要梳理后便于落实对组织目前存在的问题进行诊断和分析找出问题的关键所在需要首先诊断的流程27选择关键流程的诊断程序，找出问题的症结所在

除了对流程进行定性分析外，还要对流程进行量化的分析和规定，要有时间管理和结果管理的概念。关键点的分析找出问题存在的原因，以便采取对策，为流程设计提供依据识别流程的关键点流程中存在问题的一个或几个环节，称之为关键点(在流程图中称之为节点)28诊断方法举例

RACI–帮助我们梳理流程中的人员责任“R”Responsible“责任人”，执行者，实际去做事的人“A”Accountable“最终负责任的人”，一般是负责审批的人，对最终结果承担风险“C”Consult“被咨询人”，在决定/行动以前，必须被咨询、征求意见的人。“I”

Inform“被告知人”，采取决定、行动后，必须被告知的人29RACI图表员工秘书主管地区财务1：登记费用AR2：填写费用报销表ARC3：递交到主管AR4：审核报销表CAR5：批准报销表IAR6：递交到地区财务RA项目流程：使用RACI图表进行计划的一个项目的任务流程。职能角色：谁做什么，比如职员、经理…任务/行动：一项任务、行动或决定，是整个项目流程的多个步骤中的一个步骤30RACI图表分析流程步骤职能/角色31情境问题R太多这个人的任务太多了？这些任务还能再分解吗？没有空白项这个人真的需要参加这么多任务吗？他/她的“被咨询人”“被通知人”决策可以去掉吗？他是个“守门员”吗？没有“R”和“A”这个人是不是可以参与其他项目？太多A组织是否过分集权？决策流程是否存在瓶颈？RACI图表分析

竖向分析流程步骤职能/角色32情境问题没有R到底是谁的责任？谁去做？（没有人会自愿去做的）R太多谁真的会承担执行责任？（每个人都认为其他人会去做）没有A必须有人最终负责（为成本负责）？这个人是谁？太多A谁会真正负责？A和R太少缺乏相互监督？C和I太多信息泛滥？每个格都是满的需要每个人都参与吗？RACI图表分析

横向分析流程步骤职能/角色33内容流程定义流程设计流程诊断流程管理343/4的战略失败在于组织实施方面的问题，而非组织设计的问题资料来源：麦肯锡公司设计意愿能力35364如何改进各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的是一种由下而上的管理，重视基层员工的主动性积极性。1员工该如何工作2员工如何沟通和连接3生产线该如何构建丰田管理模式如何从意识到改善：专门

派一个指导员来指导员工如何运用科学方法改善流程。谁负责改善：将责任明确到人，工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化整个生产流水线都是明确规定的，包括设备、作业方法、环节、人员如果由于某种原因造成特定的人员或设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用，特别是以JIT(Just-in-Time)为重要内容的管理方法，可体现在日常管理和现场作业上：要点：精益生产持续改善全员参加负责

流程管理是从流程出发，关注流程是否增值的一套管理体系。流程管理的原则是：

简单、有效、易学习、可落地。37流程管理方法38流程管理方法39流程管理方法40流程管理方法41流程管理方法42流程管理方法43