2022-2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理题库附答案（基础题）

2022-2023年注册会计师之注会公司战略与风险管理题库附答案（基础题）

单选题（共50题）1、达康公司是国内一家中成药品生产企业。为了保障原材料的稳定供给与产品质量，自2015年以来投资建设了3个原料药材现代化种植基地，收购了2个原属于其他药品公司的药材种植企业，全面推进原料药材规范化绿色种植工程。下列各项中，属于达康公司采用上述战略适用条件的是（）。A.中成药品产业增长潜力较大B.达康公司现有销售商的销售成本较高C.达康公司存在过剩的生产能力D.中成药品产业竞争较为激烈【答案】A2、（2017年真题）通达路桥公司拟在某省兴建一座大桥。这项工程将面临诸多不确定因素，如工程总投资、银行贷款、过桥费收入等。公司为了预测这项工程所产生的效益并防范可能发生的风险，组织相关人员分析了上述每一个因素的变化对该项目的内部收益率的影响。通达路桥公司所采用的风险管理方法是（）。A.情景分析法B.风险评估分析法C.敏感性分析法D.马尔科夫分析法【答案】C3、甲企业是由李某投资设立的个人独资企业，企业所有的决定完全由李某负责。随着企业规模的扩大，为了更好地配置企业内部的资源，企业分别设立了财务部门、销售部门、生产部门等，为各级战略服务，提高组织效率。甲公司的该种战略属于（）。A.总体战略B.业务单位战略C.职能战略D.竞争战略【答案】C4、华瑞公司主要经营电子产品，但是目前该行业竞争激烈，利润空间狭窄。为了使企业能够长期稳定发展，公司决定进军互联网行业。这体现了该公司的（）。A.公司宗旨B.经营哲学C.公司目的D.公司目标【答案】A5、通远公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部发展的方式，形成规模，建树品牌，实现发展。为使公司的发展战略得以实施，通远公司的横向分工组织结构应调整为（）。A.区域事业部结构B.产品/品牌事业部结构C.客户细分/市场细分事业部结构D.M型组织结构【答案】D6、W凉茶生产企业在对市场进行分析后得到一个结论，即在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此该企业在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象，重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤店等销售凉茶饮料，迅速占领了市场，这体现了企业能力中的（）。A.研发能力B.生产管理能力C.营销能力D.组织管理能力【答案】C7、2019年6月，M公司凭借自身5G技术优势推出了第一款5G手机，这一产品侵占了X公司手机品牌原有的市场份额，X公司迅速回笼集团资金，将持有的大额资金重点投入到5G手机的研发中，在年底推出了X品牌的5G手机。X公司对M公司的上述分析属于（）。A.财务能力分析B.快速反应能力分析C.成长能力分析D.适应变化能力分析【答案】B8、结合财务战略矩阵，下列关于增值型现金剩余的财务战略选择，表述错误的是（）。A.销售增长率小于可持续增长率B.首选战略是分配现金剩余C.企业现金流量足以满足其自身发展需求D.EVA>0【答案】B9、一家花店在某地区内拥有数家分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这种组织结构属于（）。A.创业型组织结构B.职能制组织结构C.事业部制组织结构D.战略业务单位组织结构【答案】A10、绿科环保是由地方政府出资成立的处理工业废弃物的企业，地址位于当地的工业园区内。近年来一直处理工业园区内的废弃物。由于园区内企业工业废弃物的增长，绿科环保向银行大量贷款购置新的设备以满足新的需求。该企业财务风险与经营风险的搭配属于()。A.高经营风险与低财务风险B.高经营风险与高财务风险C.低经营风险与高财务风险D.低经营风险与低财务风险【答案】C11、近期，平安银行总行架构将从以往的对公、中小企业、零售、资产负债、风险管理、综合保障、行政科技等几条线垂直管理调整为大对公、大零售、大内控、大行政四大条线。调整后，平安银行的一级部门将从42个精简到30个，并将决策权分配到较低的层级，有助于达到管理效率的提升，契合提质增效的发展战略。平安银行调整后的纵向分工结构特点是（）。A.管理人员的控制幅度较窄B.有利于企业的内部控制C.管理费用会大幅度地增加D.能及时反映市场变化【答案】D12、灵川公司是一家汽车制造商，原先只从一家公司购买其所需的轴承，后来改为分别从3家公司购买。下列各项中，属于灵川公司增加轴承供应商的目的是（）。A.容易设计出有效的质量保证计划B.与轴承供应商建立更为稳定的关系C.产生规模经济D.供应商之间的竞争使得企业的议价能力增强【答案】D13、（2016年真题）R国W公司于2002年发行了名为Pioneer的巨灾债券。该债券能够同时为北美飓风、欧洲风暴以及美国加利福尼亚和日本地震提供救灾资金保障。这种具有金融衍生品特性的债券，属于风险管理策略工具中的（）。A.风险补偿B.风险转化C.风险转移D.风险对冲【答案】C14、甲公司最近召开了关于制定本公司风险管理策略的会议，在确定风险偏好和风险承受度时引起了广泛的讨论。下列关于风险偏好和风险承受度的说法，正确的是（）。A.应该从整体上确定风险偏好和风险承受度，而不是对每一个风险都可以确定风险偏好和风险承受度B.重大风险的风险偏好是企业的重大决策，应该由董事长确定C.企业的风险偏好会随着企业风险的变化而不断调整D.由于各子公司面临的风险不同，在确定企业整体风险偏好时，无需考虑不同风险之间的关系【答案】C15、立新公司是一家大型上市公司，该公司定期披露自己的会计报告，这在公司治理结构中起着重要作用。下列各项，不属于会计信息披露在公司治理结构中的作用的是（）。A.监督作用B.激励作用C.指导作用D.有助于外部治理机制的有序运作【答案】C16、2012年棉花价格大幅下降，某以棉花种植为主营业务的农产品公司损失惨重，2013年该公司为降低风险，购买了棉花期货，约定2013年年底按照10元/公斤的价格出售棉花1000吨。该公司采用的风险管理工具是（）。A.风险承担B.风险规避C.风险转移D.风险对冲【答案】D17、（2019年真题）生产智能家电产品的凯威公司适应外部环境的不断变化，及时调整内部资源和组织结构，发挥协同效果和整体优势，激发员工的创新精神和使命感，对社会需求作出灵活、快速的反应。该公司采取的组织协调机制是（）。A.直接指挥，直接控制B.工作过程标准化C.共同价值观D.工作成果标准化【答案】C18、下列关于失效模式影响和危害度分析法的相关说法中，不正确的是（）。A.只能识别单个失效模式，无法同时识别多个失效模式B.可对其他风险识别方法提供数据支持C.识别单点失效模式以及对冗余或安全系统的需要D.设计初期不会发现问题，从而增加了开支较大的设备改造【答案】D19、C国市场开放初期，国外跨国公司纷纷进入C国市场，为应对跨国公司的竞争，C国Y公司集中力量生产体现本国居民偏好的产品，保住了一定的销售量，并为提高产品质量和营销能力赢得了时间，安然度过了市场开放初期。根据上述信息，Y公司实施该战略的具体做法是（）。A.频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的甚至是独一无二的需求B.加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争对手的竞争压力C.把目光集中于喜欢本国产品的客户，而不考虑那些崇尚国际品牌的客户D.重新定义自己的核心业务，避开与跨国公司的直接竞争【答案】C20、2010年，R国汽车制造商G公司预计随着绿色环保理念的普及和政府相关产业政策的推出，R国的新能源汽车产业将迎来一个巨大的发展机遇；其本国竞争对手汽车制造商S公司，将凭借雄厚的资金实力和强大的科研能力，把投资和研发的重点转向新能源汽车领域。G公司对S公司的上述分析属于（）。A.财务能力分析B.成长能力分析C.适应变化能力分析D.快速反应能力分析【答案】C21、一家公司每年最低运营资本是3亿元，但是有5%的可能性需要5亿元维持运营，有1%的可能性需要8亿元才能维持运营。则5亿元的风险资本对应的生存概率是（）。A.99%B.95%C.5%D.1%【答案】A22、通远公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部发展的方式，形成规模，建树品牌，实现发展。为使公司的发展战略得以实施，通远公司的横向分工组织结构应调整为（）。A.区域事业部结构B.产品/品牌事业部结构C.客户细分/市场细分事业部结构D.M型组织结构【答案】D23、大洋商贸集团为了适应环境和在市场条件下生存而推行了战略变革，下列不属于战略变革类型的是（）。A.技术变革B.产品和服务变革C.结构和体系变革D.文化变革【答案】D24、从内部控制角度看，下列行为不会导致企业面临运营风险的是（）。A.副总经理未经授权代表企业对外签订合同B.企业内各业务系统因技术问题无法联网整合使用C.未能有效利用财务报告进行深入分析并及早发现费用不合理支出D.外包公司未能按质量要求提供相关零配件导致生产中断【答案】C25、甲公司是一家糖业企业，其主要原材料为甘蔗，近年来由于劳动力成本的上升，导致很多糖业企业的利润出现波动，主要原因是企业在收购甘蔗时需要付出巨大的成本来聘请人员砍伐、运输甘蔗，而甲公司成立之初就注意到了这一点，就近在甘蔗林区建厂，同时收购林区，自己种植，保证原材料的质量和成本，在其他企业出现亏损时甲公司仍然能够保持盈利，从以上信息看，甲公司采用成本领先战略的优势主要体现为（）。A.形成进入障碍B.增强讨价还价能力C.降低替代品的威胁D.保持领先的竞争地位【答案】B26、P公司是一家服装制造公司，起初其产品主要销往Y市。随着P公司的发展，P公司为了独揽S市的服装制造业务，迅速并购了S市的某大型服装制造厂，并获得了该服装制造厂在当地的市场份额。P公司并购的动机是（）。A.迅速进入，争取市场机会B.克服企业负外部性C.获得技术创新D.实现资源共享【答案】A27、下列关于公司建立目标体系的相关表述中，正确的是（）。A.提高股利增长率属于战略目标体系B.目标体系的建立需要全体员工共同参与C.提高公司在客户中的声誉属于财务目标体系D.获得持久的竞争力属于战略目标体系【答案】D28、下列关于风险管理策略的描述中，不正确的是（）。A.风险管理策略在整个风险管理体系中起着统领全局的作用B.风险管理策略重点在于企业的整体经营战略C.风险偏好和风险承受度是风险管理策略内容之一D.制定与企业战略保持一致的风险管理策略减少了企业战略错误的可能性【答案】B29、甲公司在分析其竞争对手能力时，重点分析竞争对手生产成本的情况，比如规模经济性、经验曲线等。通过上述分析，甲公司能够了解当市场发生变化时，其是否能比竞争对手更有优势。根据竞争对手的能力分析，甲公司的主要着眼点是（）。A.代理商/分销渠道B.营销与销售C.财务实力D.运作【答案】D30、甲企业看好远程教育领域，打算于2012年进军远程教育行业，在外部环境分析中，甲企业发现行业内的领头羊乙公司有着良好的信誉和口碑，其品牌优势是甲企业目前无法比拟的。据此甲企业认为进入这个行业的壁垒很高的原因是（）。A.规模经济B.现有企业对关键资源的控制C.现有企业的市场优势D.现有企业对专利的控制【答案】C31、西康酒店是一家位于中国西部某著名旅游景区的五星级酒店，为了提升管理水平，西康酒店定期派人去东部旅游景区的五星级酒店学习，从而逐步提升了服务质量和财务业绩。西康酒店进行基准分析的基准类型是（）。A.内部基准B.过程或活动基准C.一般基准D.竞争性基准【答案】C32、2019年4月，格力电器有意引入私募股权公司厚朴投资作为其新的机构投资者。新股东入驻董事会后，将对公司管理层进行改组，这将有望提升管理层股权激励和薪酬待遇，从而推动格力电器的运营能力和市场潜力的爆发。上述信息体现出机构投资者参与公司治理的途径是（）。A.“用脚投票”B.“用手投票”C.市场干预D.行政干预【答案】B33、风华公司的主营业务是生产、销售体育运动器材。从去年起，该公司在保留原有业务的同时寻找新的市场机会，开发出适合个人使用的运动健康体测仪并尝试性投放市场。该仪器可随时把使用者在运动中的有关生物指数显示并记录下来，从而帮助使用者了解自己的健康状况并选择适当的运动方式。风华公司适宜采取的组织战略类型是（）。A.防御型战略组织B.开拓型战略组织C.分析型战略组织D.反应型战略组织【答案】C34、博辉公司在对基金管理、受托资产管理、基金销售和咨询等业务活动进行风险度量时，首先对所有事件中每一事件发生的概率乘以该事件的影响，然后将这些乘积相加得到风险数值。博辉公司采用的风险度量方法是（）。A.概率值B.最大可能损失C.期望值D.在险值【答案】C35、新诚公司是一家共享单车企业。2017年，新诚公司与某电子支付公司签署合作协议，凡S市地区电子支付平台芝麻信用分650分及以上的用户均可免押金使用新诚公司的共享单车。随后，H市、G市的用户也可通过电子支付平台实现免押金扫码骑行，享受共享单车带来的共享出行服务。新诚公司采用的发展战略属于（）。A.市场开发战略B.产品开发战略C.市场渗透战略D.多元化战略【答案】C36、F公司主要生产经营小型家用电器，其生产的产品虽工艺粗糙、材质低劣、质量较差，但价格十分低廉，主要面向低收入群体销售。根据上述信息，不能推断出的结论是（）。A.F公司的战略属于战略钟模型中的低值低价战略B.F公司的战略属于波特基本竞争战略中的成本领先战略C.F公司的战略从战略钟模型角度可视为集中成本领先战略D.F公司实施的是一种很有生命力的战略【答案】B37、随着人们生活水平的提高，对于个性化的需求越来越强烈。时装产业中更多的企业注重设计方面的专有技能，尽量满足消费者的需求，使自己在激烈的竞争中获得一席之位。上述行为涉及时装产业（）。A.与制造相关的成功关键因素B.与分销相关的成功关键因素C.与技能相关的成功关键因素D.与财务相关的成功关键因素【答案】C38、要求重视非股东的其他利益相关者，这体现的是公司治理理论中的（）。A.委托代理理论B.资源依赖理论C.利益相关者理论D.新所有权理论【答案】C39、下列不属于高长型组织结构特点的是（）。A.管理层级多B.减少信息沟通障碍C.控制幅度窄D.通常采用集权管理方式【答案】B40、斯威公司是一家休闲服装生产企业。近期该公司与其他具有不同资源与优势的企业建立了以信息网络为基础的企业联盟体，通过网络来联系设计创意、制作人员和资产设备，共同开拓市场，共享技术与信息，费用分担。从组织结构角度看，上述企业联盟体（）。A.具有灵活性较差的局限性B.是组织扁平化在企业之间的形式C.是传统组织结构与新型组织结构的结合D.是以资金流管理为核心的组织形式【答案】B41、（2018年真题）永泽公司是一家餐饮公司。2010年，一场传染病的流行使餐饮业进入“寒冬”。该公司在进行风险评估后认为，这场传染病的流行将使消费者的健康饮食意识大大增强，于是组织员工迅速开发并推出系列健康菜品，使公司营业额逆势上升。永泽公司的上述做法体现的风险管理特征是（）。A.战略性B.专业性C.二重性D.系统性【答案】C42、甲企业生产中档电动自行车。在下列4类企业中，甲企业的直接主要竞争对手是（）。A.生产高档电动自行车的企业B.属于同一战略群组的电动自行车生产企业C.生产低档电动自行车的企业D.生产传统汽车的企业【答案】B43、凯悦是一家以送餐为主的餐饮连锁企业，该企业的营业点主要集中在商业区聚集点，并且已经有稳定的客户，随着企业的不断发展，公司管理层继续坚持原来的战略，只做送餐业务，不开门店接收店内顾客。但是会在日常业务中根据顾客的反馈，将送餐送饮料变为送餐送水果。根据资料判断该餐饮企业处于战略变革发展阶段的（）。A.连续阶段B.渐进阶段C.不断改变阶段D.全面阶段【答案】A44、2010年，R国汽车制造商G公司预计随着绿色环保理念的普及和政府相关产业政策的推出，R国的新能源汽车产业将迎来一个巨大的发展机遇；其本国竞争对手汽车制造商S公司，将凭借雄厚的资金实力和强大的科研能力，把投资和研发的重点转向新能源汽车领域。G公司对S公司的上述分析属于（）。A.财务能力分析B.成长能力分析C.适应变化能力分析D.快速反应能力分析【答案】C45、某日化用品企业采用加大牙膏管口径的方式增加使用量，以此达到增加牙膏销售量的目的，这种战略属于（）。A.市场渗透战略B.产品开发战略C.市场开发战略D.多元化战略【答案】A46、近日，全球重要纺织大国土耳其发布官方声明称，因国内生产企业受到进口产品的冲击和损害，将对从全球进口的梭织面料提高进口关税，公布的产品包括棉、毛和化纤梭织面料。M公司是向土耳其纺织企业出口梭织面料的国内最大的供应商，其面临的风险是（）。A.战略风险B.技术风险C.政治风险D.社会文化风险【答案】C47、连续十一年稳居世界家电第一品牌的波尔公司，致力于在生产技术上做出改变，通过从国外不断引进世界先进的生产线，不仅降低了生产成本，而且极大地提高了生产效率。目前，波尔公司因业务发展需要招聘新员工。从人力资源获取策略角度看，波尔公司甄选新员工的方法应是（）。A.心理测试B.多重方法C.简历和面试为主D.素质测试【答案】C48、2019年，方升物流公司拟在应用互联网技术的基础上重新规划网点布局和内部组织结构，启动新一轮战略变革，但受到了中层管理者的阻挠，原因是这部分管理者担心组织结构的变化会影响他们的地位、权利。最终导致公司内部组织结构的调整方案暂时搁置。根据钱德勒的组织结构服从战略理论，上述资料体现了方升物流公司中层管理者导致的（）。A.战略的前导性B.结构的滞后性C.战略的滞后性D.结构的前导性【答案】B49、（2021年真题）方舟公司是国内首家专营私人定制国内外自由行项目的旅行社。近年来，该社先后并购了多家规模较小但经营各具特色的旅行社，有效拓展了业务种类和范围，取得高于其他旅行社的经济效益。方舟公司并购多家旅行社的动机是（）。A.获得协同效应B.容易从企业资源获得财务支持C.保持统一的管理风格和企业文化D.降低协调成本【答案】A50、（2020年真题）天昊公司是国内成立的第一家动漫产品设计企业。该公司以“创造、协作、共生”的企业文化为导向，凝聚了一批精通业务的人才，与影视、出版、服装、玩具等行业的多家企业签订了长期合作协议，占据了行业龙头地位。天昊公司的竞争优势来源于其拥有的（）。A.物理上独特的资源B.具有因果模糊性的资源C.具有路径依赖性的资源D.具有经济制约性的资源【答案】B多选题（共20题）1、针对零散产业需求多样化的特点，在零散产业可以考虑以下几种专门化（）。A.产品细分的专门化B.产品定价的专门化C.顾客类型的专门化D.地理区域的专门化【答案】ACD2、（该知识点在2018年教材已删除）下列各项对企业风险管理文化方针和措施的表述中，正确的有（）。A.风险管理文化的日常工作由风险管理部门负责B.风险管理文化应与人事制度和薪酬制度相结合C.风险管理文化应当在企业全体员工中广泛传播D.风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程【答案】BCD3、丁公司近年来实施全面风险管理，运用应急资本等风险理财工具防范风险。下列对丁公司风险理财的表述中，正确的有（）。A.乙公司运用风险理财工具只能针对可控的风险B.乙公司运用风险理财工具既不改变风险事件发生的可能性，也不改变风险事件可能引起的直接损失程度C.乙公司运用风险理财工具可以改善公司的财务状况，创造价值D.乙公司运用风险理财工具可以消除战略失误造成的损失【答案】BC4、（2021年真题）维力公司管理层根据该公司的经营业绩决定采用新的财务战略，该战略包括使用内部资金进行前向一体化并购、增加股利支付和回购部分股东股份等。下列各项中，属于维力公司管理层采用新财务战略根据的有（）。A.投资资本回报率为7%，资本成本为10%B.销售增长率为11%，可持续增长率为8%C.销售增长率为9%，可持续增长率为10%D.投资资本回报率为8%，资本成本为6%【答案】CD5、德嘉公司是一家手机销售商，由于该公司控制比较严格，内部相关信息很难被获取。张三欲了解该公司，因此从外部获取了一些信息，其中主要包括行业出版刊物、政府官方的统计数据、具有代表性的财务指标如资产回报率、该公司每个商店的销售量等，由此可知张三获取信息的途径包括（）。A.财务信息B.客户信息C.内部管理指标D.管理效率【答案】ABCD6、（2020年真题）为共同推进国内某市5G生态产业集群的发展，鹏宵电信公司与东序软件公司达成战略合作协议，前者作为基础网络和电信服务供应商，提供基础通信、流量入口、运营平台建设保障，后者作为技术供应商，负责该市智慧园区、工业互联网、5G＋光网“双千兆”标杆园区、云计算应用等领域的场景落地。下列各项中，属于上述两个公司结成的战略联盟的特点的有（）。A.双方在经营上具有较强的灵活性和自主权B.双方具有较好的信任感和责任感C.联盟内成员之间的沟通不充分D.组织效率较高【答案】AC7、（2021年真题）维力公司管理层根据该公司的经营业绩决定采用新的财务战略，该战略包括使用内部资金进行前向一体化并购、增加股利支付和回购部分股东股份等。下列各项中，属于维力公司管理层采用新财务战略根据的有（）。A.投资资本回报率为7%，资本成本为10%B.销售增长率为11%，可持续增长率为8%C.销售增长率为9%，可持续增长率为10%D.投资资本回报率为8%，资本成本为6%【答案】CD8、甲公司是一家纺织产品生产企业。该公司通过乙公司提供的云计算平台将企业近期收集的大量信息进行分析，并从中挑选出“新产品产值率、数字化人才比重、订单准时交付率”指标作为此次企业价值链活动优化的重要评价依据。依据数字化战略转型的主要方面，上述指标涉及的方面有（）。A.战略变革B.技术变革C.组织变革D.管理变革【答案】BCD9、三好食品公司于2010年就开始涉足素食食品制造，主业为加工销售豆制品，现在该公司已有5条食品加工流水线、十几名高级食品工程师开发并申请获得了国家几十项食品加工专利技术，财务经理善于利用企业债券市场筹措低成本发展资金，并由此赢得了明显的竞争优势。三好食品公司的竞争优势来源于其拥有的（）。A.物质资源B.财务资源C.无形资源D.人力资源【答案】ABCD10、M公司是一家牛奶加工企业，为了拥有更加优质的奶源，公司决定实施后向一体化战略。下列各项中，符合该公司发展战略的有（）。A.参股牛奶生产基地B.并购牛奶加工企业C.与F公司签订销售协议，规划分销渠道D.在本地购进大批奶牛，新建养殖牧场【答案】AD11、甲公司是一家复印机生产企业。关于甲公司的价值链，以下表述正确的有（）。A.进货材料搬运、部件装配、订单处理、广告、售后服务等活动属于基本活动B.公司的基础设施包括厂房、建筑物等C.运输服务、原材料采购、信息系统开发、招聘等活动属于支持活动D.价值链的每项活动对甲公司竞争优势的影响是不同的【答案】ACD12、某玩具制造商拟实施包括实现规模经济、针对3岁以下的幼儿设计独有的“幼童速成学习法”玩具系列等在内的战略方案，以增加其业务的竞争优势。该玩具制造商采取的上述业务层战略属于（）。A.成本领先战略B.多元化战略C.集中差异化战略D.集中成本领先战略【答案】AC13、（2019年真题）多年成功经营的丰盛纺织集团收购了某国一家频临破产的纺织厂，并组织该厂管理人员到集团旗下国内某著名纺织厂调研、学习，收效良好。丰盛集团所收购的纺织厂基准分析的类型涉及（）。A.一般基准B.顾客基准C.竞争性基准D.内部基准【答案】AD14、吉星酒店集团计划进驻A国市场，聘请专业公司对A国经济发展水平进行调查，下列选项中反映一个国家经济发展水平的常用指标有（）。A.国内生产总值B.国民收入C.人均国民收入D.经济增长速度【答案】ABCD15、（2018年真题）研发、生产治疗糖尿病药品的仁康公司采用平衡计分卡进行绩效管理。下列选项中，属于该公司的平衡计分卡从内部流程角度包括的内容有（）。A.员工满意度B.新药品销售额占总销售额的比例C.员工收入D.废物减排及利用率【答案】CD16、对于一些产品或服务，消费者总是希望能够就近获取，例如，快餐、超市、农贸市场等。高远先生通过创业建立了连锁快餐企业。考虑到快餐行业的特性，高先生在进行战略选择时需谨防的战略陷阱是（）。A.寻求产业支配地位B.为了追求统一协调、统一管理的经营理念，形成一种高度集权化的组织结构C.专注于产业中的一部分特色用户D.在产业发展变化中占据主动地位【答案】AB17、甲公司是一家环保设备制造商。2010年，甲公司把以投资建设环保项目为由从银行取得的贷款转而投入了房地产开发。几年后，由于政府宏观调控政策的出台和房地产业的收缩，甲公司投入房地产开发的大部分资金无法收回，经营陷入危机。上述案例所涉及的风险有（）。A.法律和合规风险B.产业风险C.操作风险D.政治风险【答案】ABD18、（该知识点在2018年教材已删除）下列各项关于企业人力资源内部控制的表述中，正确的有（）。A.企业应当对试用期满考核不合格的员工安排再培训或安排转岗培训B.企业选聘优秀人才时，应当重点关注选聘对象的专业水平和业务能力C.企业应当制定与业绩考核挂钩的薪酬制度，做到薪酬安排与员工贡献相协调D.企业确定选聘人员后，应当依法签订劳动合同，建立劳动用工关系【答案】CD19、外企JR公司为了提高人力资源管理效率，更好地为企业产品和工序服务，自己研发了人力资源管理iDash系统，并购买了某软件公司为其开发的Platinum系统。上述活动涉及价值链支持活动中的（）。A.采购管理B.人力资源管理C.基础设施D.技术开发【答案】AD20、下列关于公司内部治理结构表述正确的有（）。A.公司的内部董事可进一步划分为关联董事和独立董事B.我国大陆和台湾地区的董事会模式通常为复合结构C.薪酬与考核委员会只负责制定董事与监事的考核标准及薪酬方案D.股东大会是公司内部的最高权力机构和决策机构【答案】BD大题（共10题）一、进入21世纪，随着基因科技的发展，其相关市场规模快速扩张，政策环境不断优化，在近几年受到了投资者的关注和青睐。我国基因测序行业内大部分企业处于初创期，成立1～3年的企业有125家，占比38.34%；成立4～5年的企业有93家，占比28.44%。2016年我国将基因组学纳入“十三五”规划，推动大量创业公司进入基因测序领域发展。除了初创企业之外，我国基因测序行业成立6～10年的公司有76家，占比23.40%；成立10年以上的公司有32家，占比9.82%，其中大部分是传统医疗公司主动追随市场，如迪安诊断、金域医学等，在基因测序行业进行布局，将其传统业务向精准医疗方向转变，但目前还存在诸多不确定性，属于在摸索中进行战略规划。随着基因产业的发展，各种检测服务的成本急剧下降，从原来的几万元一次下降到现在的几百元一次。“一口唾沫，基因数据全掌握”，不少大城市的市民都尝试过已经成为“网红”的消费基因检测产品。但对普通公众来说，几百元一次的基因检测价格并不低，且人们不觉得基因检测在日常生活中具有必要性，致使基因测序产业的受众多是首次购买者，短时间也不会重复购买。我国的基因测序公司，多分布在长三角地区，尤其以上海为重点，拥有生工生物、美吉、康成生物等一批规模较大、技术较先进、服务较全面的企业。这主要是由于基因产业需要前沿的专业技术和充足的人才储备，而长三角地区具备较好的产、学、研条件，除此之外，上海张江、浙江余杭等一系列长三角产业园原先就建立了生物医药产业集群，众多生物医药标杆企业有充足的自主研发经验，无形中降低了迈入基因产业的成本。值得一提的是，基因测序产业企业数量并不占优势的珠三角地区，诞生出了全国基因测序的龙头企业——华大基因。华大基因于2002年完成了人类基因组10%的测序，从而进入人类基因测序领域；2003年成为国内首个完成SARS病毒的基因组测序，成为首个提供SARS试剂盒的企业，从而进入了病毒基因组测序领域；2007年从北京迁至深圳，获得了当地的包括税费减免在内的很多扶持性政策，聚集了珠三角地区众多高层次的人才；2012年国家开始大力发展基因产业，华大基因于2014年成为国内首个获批二代基因测序产品的企业，成为业内的翘楚。可以说，华大基因很好地把握住了每一次的发展契机。同时，华大基因采取并购国外的测序生产企业，在其技术上进行改造升级，推出自主品牌的测序服务，从而获得了国内基因测序行业的领导者的地位，并多次参与行业标准、行业规范的制定。此外，华大基因按销售渠道和客户类型的不同特点，实行直销、代理、政府合作的销售模式。其中，由于临床应用服务的国内终端客户主要为医院、体检机构等医疗机构，数量众多、需求各异，华大基因借助代理机构的现有渠道和资源得以快速开展业务，这是很多萌芽企业难以做到的。目前基因测序仍有一些需要解决的瓶颈问题：基因数据库样本量仍需要进一步扩充以增加数据解读模型的准确性；在二代测序平台上，基因组数据解读的精准度依然不够理想，未来的三代单分子测序有望解决这个问题。基因产业从来都是风险丛生的，比如操作人员的水平会为技术推广带来风险，疾病领域检测的手术和穿刺存在诸多局限性，但风险也往往与收益同在，基因产业的市场将达到千亿美元的规模，已经成为各方共识，这是继信息科技之后最大的产业机遇。要求：（1）简要分析作为新兴产业，基因产业内部结构的共同特征；（2）简要分析作为新兴产业，基因产业的发展障碍；（3）依据新兴产业的战略选择，简要分析华大基因的战略选择。【答案】（1）基因产业内部结构的共同特征：①技术的不确定性。“目前基因测序仍有一些需要解决的瓶颈问题：基因数据库样本量仍需要进一步扩充以增加数据解读模型的准确性；在二代测序平台上，基因组数据解读的精准度依然不够理想，未来的三代单分子测序有望解决这个问题”。②战略的不确定性。“大部分是传统医疗公司主动追随市场，如迪安诊断、金域医学等，在基因检测行业进行布局，将其传统业务向精准医疗方向转变，但目前还存在诸多不确定性，属于在摸索中进行战略规划”。③成本的迅速变化。“随着基因产业的发展，各种检测服务的成本急剧下降，从原来的几万元一次下降到现在的几百元一次”。④萌芽企业和另立门户企业较多。“我国基因测序行业内大部分企业为初创期，成立1～3年的企业有125家，占比38.34%；成立4～5年的企业有93家，占比28.44%。2016年我国将基因组学纳入‘十三五’规划，推动大量创业公司进入基因测序领域发展”。⑤客户大多是首次购买者。“对普通公众来说，几百元一次的基因检测价格并不低，且人们不觉得基因检测在日常生活中具有必要性，致使基因测序产业的受众多是首次购买者，短时间也不会重复购买”。（2）基因产业的发展障碍：①专有技术选择、获取与应用的困难。“基因产业需要前沿的专业技术和充足的人才储备”。②原材料、零部件、资金与其他供给的不足。“2007年从北京迁至深圳，获得了当地的包括税费减免在内的很多扶持性政策，聚集了珠三角地区众多高层次的人才”。③缺少承担风险的胆略与能力。“基因产业从来都是风险丛生的，比如操作人员的水平会为技术推广带来风险，疾病领域检测的手术和穿刺存在诸多局限性”。（3）华大基因的战略选择：①塑造产业结构。“华大基因采取并购国外的测序生产企业，在其技术上进行改造升级，推出自主品牌的测序服务，从而获得了国内基因测序行业的领导者的地位，并多次参与行业标准、行业规范的制定”。②选择适当的进入时机与领域。“华大基因于2002年完成了人类基因组10%的测序，从而进入人类基因测序领域；2003年成为国内首个完成SARS病毒的基因组测序，成为首个提供SARS试剂盒的企业，从而进入了病毒基因组测序领域；2007年从北京迁至深圳，获得了当地的包括税费减免在内的很多扶持性政策，聚集了珠三角地区众多高层次的人才；2012年国家开始大力发展基因产业，华大于2014年成为国内首个获批二代基因测序产品的企业，成为业内的翘楚。可以说，华大基因很好的把握住了每一次的发展契机”。二、资料一叮当公司是一家以数据和技术驱动的新零售平台，希望为消费者打造社区化的一站式新零售体验中心，用科技和人情味带给人们“鲜美生活”。目前国家已经出台了《农产品冷链物流发展规划》，网络安全的管理和电子商务市场的法制化建设，使得生鲜电子商务的竞争环境更加稳定，技术交流更加方便。此外，随着人们收入水平的逐渐提高，可支配消费收入持续增加，人们越来越注重生活品质和健康，势必要在生鲜产品的质量上投入更多关注，电子商务消费习惯目前在中国广大中青年消费者心中已经根深蒂固，叮当公司有机会获取更多的目标客户。但是对于叮当公司而言，和行业内其他的竞争者相比，市场细分和目标市场选择高度重合，竞争对手和叮当公司在这两方面的一致性也给叮当公司发展带来了一定的威胁。目前生鲜行业竞争随着几大巨头的进入，经营环境正在恶化，价格战此起彼伏，低端的竞争势必会拖累叮当公司的发展。在生鲜产品品质保障方面，叮当公司拥有良好的口碑。在人才储备方面，叮当公司拥有一支高质量团队。在财务管理能力上，目前叮当公司已经实现了较好的利润水平，能够保障后续发展所需要的资金支持。由于生鲜产品的标准化难度仍未彻底解决，叮当公司在满足消费者高质量生鲜产品要求方面存在不足；其次，在市场细分和目标市场定位方面，叮当公司存在较为严重的与竞争对手趋同的情况，加之叮当公司目前的自营业务模式过重，重资产拖累情况比较严重。资料二现阶段叮当公司实行低成本、线上线下结合等创新模式运营。叮当公司凭借自身硬实力仅2018年就与全国500家农产品品牌和基地形成了直采战略合作关系。它打破了原有的供销模式，帮助农业上游重构生鲜供应链，让“新零售”业态返璞归真。从农业基地的角度来说，叮当为商家们提供了稳定的渠道；而从叮当角度而言，优质的商品不仅能够为其增强品牌竞争力，还能帮助它开发更多自有品牌，降低采购成本。通过引进最新智能化设备，叮当公司进一步优化了前场后仓、履带传输、自动补货的模式，使得配送成本大幅下降。正是因为这些颠覆性创新，叮当公司才能在不设最低消费限制，且全部免费送货上门的概念下，很快达到盈亏平衡，成为行业里的领头羊。叮当公司计划进行差异化运营。在现在这个时代，消费者的需求是企业关注的重点，传统的以产品为中心的观念已不再适用，消费者对产品有更多的选择权，并且消费者的需求是多样化、个性化的。而且基于现代科技的快速发展，大数据、云计算、物联网等技术为企业的发展提供了更多的可能性。企业可以实现数字化运营，提高零售的销售效率和商店的运营效率；借助大量的用户数据，可以了解到消费者的喜好、消费习惯、消费行为并形成用户画像，对消费者的需求进行预测，进行个性化推荐。据此叮当公司计划针对三类中高端消费人群推出特色服务。第一类为追求生活质量的家庭用户，这类用户年龄大多集中在70后至90后，该群体对生鲜食材质量和新鲜度要求较高，但对价格变动的敏感性较低，乐于尝试新鲜的方式去享受生活，而叮当店内食材新颖高档，商品种类接近进口食品超市，恰能呼应其需。第二类为依赖便利店或轻餐的办公室白领，鉴于叮当在传统超市的购物场景中还设置了一定面积餐饮体验区，买来的食材可以现场加工烹饪加之其线上也供以顾客各菜系的熟食定餐，极大方便了白领中午就餐，保证了简餐质量。第三类为周末带着孩子去超市消遣同时购物的家长，叮当门店互动体验活动丰富，能同时满足儿童的兴趣与家长的购物需求。资料三叮当公司依靠严格的规章制度进行精细化管理，内部等级分明，决策权集中在上层，资历在员工晋升中发挥着重要作用。创业初期，公司始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。这种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。叮当公司以其超强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，在新零散平台独占鳌头。公司步入正轨阶段，由于企业内部缺乏沟通，管理层也没有通过集体学习加强信息交流促使组织达成共识，导致公司内部存在一定程度的人浮于事、推诿扯皮现象，战略执行过于形式化、定位不清晰问题明显，公司执行效率有所下降。叮当公司具备完善的财务管理制度。叮当公司财务管理模式不仅要求财务能够坚持规范的财务原则和制度，还要求财务能够主动与业务部门建立伙伴关系，以帮助公司完成业务目标，其成熟的财务管理模为叮当公司各项变革的成功立下了汗马功劳。财务人员全面掌握企业财务报表以及与财务相关的资料，并运用相应的分析方法，科学合理地分析或者评价企业过往、现在以及未来的经营效益、财务状况等。通过财务分析工作，为企业管理者进行决策提供良好的支持，并使结合自身实际情况，科学合理地管理。叮当公司内部审计部门对会计核算的监督也非常严格。叮当公司规定：“公司内部审计是对公司各部门、事业部和子公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动”。曾经有市场经理做假验收报告骗取财务确认收入，被内部审计发现后市场经理和财务经理当即被除名。同时聘请专业的会计师事务组对公司财务报告进行审计，确保财务报告的真实准确性。要求：（1）结合资料一，利用SWOT分析模型对叮当公司的内外部因素进行分析。要求：（2）结合资料二，简述现阶段采用成本领先战略的优势。【答案】（1）①机会。“目前国家已经出台了《农产品冷链物流发展规划》，网络安全的管理和电子商务市场的法制化建设，使得生鲜电子商务的竞争环境更加稳定，技术交流更加方便”；“此外，随着人们收入水平的逐渐提高，可支配消费收入持续增加，人们越来越注重生活品质和健康，势必要在生鲜产品的质量上投入更多关注，电子商务消费习惯目前在中国广大中青年消费者心中已经根深蒂固，叮当公司有机会获取更多的目标客户”。②威胁。“但是对于叮当公司而言，和行业内其他的竞争者相比，市场细分和目标市场选择高度重合，竞争对手和叮当公司在这两方面的一致性也给叮当公司发展带来了一定的威胁。目前生鲜行业竞争随着几大巨头的进入，经营环境正在恶化，价格战此起彼伏，低端的竞争势必会拖累叮当公司的发展”。③优势。“在生鲜产品品质保障方面，叮当公司拥有良好的口碑。在人才储备方面，叮当公司拥有一支高质量团队。在财务管理能力上，目前叮当公司已经实现了较好的利润水平，能够保障后续发展所需要的资金支持”。④劣势。“由于生鲜产品的标准化难度仍未彻底解决，叮当公司在满足消费者高质量生鲜产品要求方面存在不足；其次，在市场细分和目标市场定位方面，叮当公司存在较为严重的与竞争对手趋同的情况，加之叮当公司目前的自营业务模式过重，重资产拖累情况比较严重”。（2）①增强讨价还价能力。“从农业基地的角度来说，叮当为商家们提供了稳定的渠道；而从叮当角度而言，优质的商品不仅能够为其增强品牌竞争力，还能帮助它开发更多自有品牌，降低采购成本”。②保持领先的竞争地位。“正是因为这些颠覆性创新，叮当公司才能在不设最低消费限制，且全部免费送货上门的概念下，很快达到盈亏平衡，成为行业里的领头羊”。③形成进入障碍。“叮当公司凭借自身硬实力仅2019年就与全国500家农产品品牌和基地形成了直采战略合作关系。它打破了原有的供销模式，帮助农业上游重构生鲜供应链，让‘新零售’业态返璞归真”；“通过引进最新智能化设备，叮当公司进一步优化了前场后仓、履带传输、自动补货的模式，使得配送成本大幅下降。正是因为这些颠覆性创新，叮当公司才能在不设最低消费限制，且全部免费送货上门的概念下，很快达到盈亏平衡，成为行业里的领头羊”。（3）①顾客的需求是多样化的。“在现在这个时代，消费者的需求是企业关注的重点，传统的以产品为中心的观念已不再适用，消费者对产品有更多的选择权，并且消费者的需求是多样化、个性化的”。②产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。“第一类为追求生活质量的家庭用户……恰能呼应其需”；“第二类为依赖便利店或轻餐的办公室白领……极大方便了白领中午就餐，保证了简餐质量。”；“第三类为周末带着孩子去超市消遣同时购物的家长，……满足儿童的兴趣与家长的购物需求。”③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。“而且基于现代科技的快速发展，大数据、云计算、物联网等技术为企业的发展提供了更多的可能性。企业可以实现数字化运营，提高零售的销售效率和商店的运营效率；借助大量的用户数据，可以了解到消费者的喜好、消费习惯、消费行为并形成用户画像，对消费者的需求进行预测，进行个性化推荐”。（4）角色导向型。理由：角色导向型这类文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同等重要。这类结构十分强调等级和地位，权利和特权是限定的。叮当公司“依靠严格的规章制度进行精细化管理，内部等级分明，决策权集中在上层，资历在员工晋升中发挥着重要作用”符合角色导向型文化的特点（5）文化与绩效的关系是：文化可能与高绩效相联系，文化也可能损害企业的绩效。①在创业阶段，公司的文化与高绩效相联系。“创业初期，公司始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。这种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。叮当公司以其超强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势，在新零散平台独占鳌头”。三、珠海银隆新能源有限公司以新能源产业为经营核心，是我国新能源产业大型现代化高新技术企业之一。2018年，珠海银隆自爆“家丑”，对外披露大股东银隆集团及银隆集团实控人魏银仓及前高管孙国华涉嫌侵占公司利益超10亿元。珠海银隆在函件中表示，2018年3月份公司完成管理层变更，选举卢春泉担任董事长，聘请赖信华担任公司总经理，而孙国华不再担任公司董事长及总裁职务。4月份公司监事会亦发生变化。在新一任董事会、监事会及公司管理层履职过程中，发现公司与大股东之间存在频繁关联交易，部分交易存在异常与疑点。珠海银隆表示，就新管理层履职过程中发现的部分交易存在异常和疑点，公司自2018年7月底委托了律师事务所及会计事务所就公司与大股东银隆集团及实际控制人魏银仓、孙国华及关联公司之间的关联交易事项做了专项尽职调查和审计。报告显示，大股东通过关联交易侵占公司财产，损害公司利益，部分行为涉嫌构成刑事犯罪。2018年5月份，珠海银隆在河北邯郸、成都的园区相继被爆多条生产线停工、大批员工出走，之前管理层盲目生产，造成的库存压力很重，直接引发了资金问题。7月份，南京银隆产业园由于和业主方的纠纷未平，被江苏省高级人民法院查封。这些园区项目的停滞直接影响了供应商、承建商的资金周转，也影响了当地政府的生产计划和发展规划。由于珠海银隆大量的工厂停产导致珠海银隆的出货量大大减少，比亚迪等竞争商也都借此扩展市场，导致珠海银隆的市场占有率有所下滑。珠海银隆的众多投资者包括万达、中集等对于此次珠海银隆出现的问题都严重关切，并且将进一步考虑继续投资的必要性。孙国华作为珠海银隆的前高管侵吞银隆资产，其未来是否还能继续在职业经理人的舞台上工作将打了一个非常大的问号。要求：（1）简要分析珠海银隆公司存在的三大公司治理问题；（2）从外部治理机制角度简要分析珠海银隆公司存在的公司治理问题。【答案】（1）①经理人对于股东的“内部人控制”问题。“实控人魏银仓、及前高管孙国华涉嫌侵占公司利益超10亿元”“之前管理层盲目生产，造成的库存压力很重，直接引发了资金问题”。②终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题。“在新一任董事会、监事会及公司管理层履职过程中，发现公司与大股东之间存在频繁关联交易，部分交易存在异常与疑点”“大股东通过关联交易侵占公司财产，损害公司利益，部分行为涉嫌构成刑事犯罪”。③企业与其他利益相关者之间的关系问题。“多条生产线停工、大批员工出走”“园区项目的停滞直接影响了供应商、承建商的资金周转，也影响了当地政府的生产计划和发展规划”。（2）外部治理机制主要是指除企业内部的各种监控机制外的各个市场机制（如产品市场、资本市场、经理人市场）对公司的监控和约束。①产品市场。“由于珠海银隆大量的工厂停产导致珠海银隆的出货量大大减少，比亚迪等竞争商也都借此扩展市场，导致珠海银隆的市场占有率有所下滑”。②资本市场。“珠海银隆的众多投资者包括万达、中集等对于此次珠海银隆出现的问题都严重关切，并且将进一步考虑继续投资的必要性”。③经理人市场。“孙国华作为珠海银隆的前高管侵吞银隆资产，其未来是否还能继续在职业经理人的舞台上工作将打了一个非常大的问号”。四、（2014年）资料：绿安集团创建于上世纪90年代，专门从事化工原料贸易，化工原料主要来源于国内生产企业。在绿安集团成立后的几年内，国内民用化工产品的市场不断扩大，对化工原料的需求日益增加，绿安集团的业务开展得红红火火，利润持续增长。2000年开始，在董事长李先生的推动下，绿安集团实施第一次战略转型：走“工贸结合”的道路，凭借绿安集团的贸易优势，尤其是多年积累的信息优势和渠道优势，把产业链延伸到工业实体领域，做出自己的产品，树立自己的品牌，以适应未来市场趋势和行业环境的变化。2002年，绿安集团成立了一家化纤企业，产品主要是地毯纱线，这种纱线是地毯纺织企业的主要原料。这家企业成立后不久就实现了盈利，以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点。2008年国际金融危机爆发，化工产品制造行业遭遇了严重的困难，由于需求增速放缓以及企业自主创新能力不足、同质化竞争严重，行业的发展陷于停滞。绿安集团化纤企业的销售量开始下降，难以实现当年的计划目标。董事长李先生从中既看到了挑战，也看到了机会，他又提出并组织实施了绿安集团的又一次战略变革：将绿安集团的产业链进一步向下游延伸至终端产品——地毯行业。年底，绿安集团克服了变革阻力，投资新建了地毯生产企业。几年来，随着中国酒店业、房地产业的迅猛发展以及人们居住条件的改善，国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯生产企业也持续呈现产销两旺的局面。要求：简要分析绿安集团实施纵向一体化战略所属的类型及其主要优点。【答案】绿安集团从化工原料贸易延伸至地毯纱线生产，是前向一体化战略，绿安集团从地毯纱线生产延伸至地毯生产，也是前向一体化战略。前向一体化战略有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。“以适应未来市场趋势和行业环境的变化……以后几年内产销量不断增加，成为绿安集团新的利润增长点”；“既看到了挑战，也看到了机会……国内地毯市场的潜力被逐渐开发出来，绿安集团的地毯企业也持续呈现产销两旺的局面”。五、荣诚酒店有限责任公司（以下简称荣诚酒店或公司）是一家布局一线城市的经济型连锁酒店。截至2007年，公司在北京、上海等一线城市开设了300多家连锁酒店，凭借较高的市场占有率成为国内知名的全国性连锁酒店品牌之一。荣诚酒店实际控制人徐军凭借其原在大型旅行社担任经理时累积的旅游业经验，将商旅人士定位为目标客源，尽量在餐馆、商场、停车场及洗衣店等周边选址，重点打造“简洁、舒适、快捷”的主题酒店。为了降低初期投资成本，荣诚酒店放弃了自建酒店的传统商业模式，而是采用租赁旧厂房或写字楼进行酒店改造的轻资产模式。在设施方面，荣诚酒店不断简化酒店要素，精简了豪华大堂、KTV等传统酒店设施，客房仅提供简单整洁的洗漱用品，配以淋浴、分体式空调等基本设施。在舒适性方面，酒店引进国外功能床垫，以增加床的舒适度，配备可调节工作椅，为商旅人士提供舒适的工作环境。在服务方面，遵循快捷原则，酒店前台人员须在5分钟内为客人办理完入住或结账手续，客服中心为顾客提供24小时便利服务。荣诚酒店利用互联网技术，率先在经济型连锁酒店推出官网订房系统。公司为了对连锁酒店进行规范化经营，在销售、采购、投资等10个方面推出管理手册。分店的所有经营决策，均需分店店长、总部分管负责人、总部职能部门负责人及集团总经理的审核批准。为了进一步降低成本，部分分店开始与其他餐饮娱乐公司租用同一栋楼宇。2007年9月，荣诚酒店大连分店由于同一栋楼宇中的娱乐场所发生火灾而被殃及。在荣诚酒店准备进一步巩固一线城市并大力发展二三线城市市场的时候，管理层发现其轻资产模式导致银行融资越来越困难。我国一线城市的经济型酒店经过近十年的发展，初步形成了全国性连锁品牌、区域性连锁品牌、国际品牌三足鼎立的局面。在关注度较少的二三线城市则涌现出大量民宿酒店，这些民宿酒店模仿经济型酒店，但质量参差不齐，难以满足住客的需求。在房屋租赁及人工成本逐年上涨的情况下，因顾客对房价敏感度较高，酒店住宿价格上涨空间有限，经济型酒店的利润空间开始逐年收紧。但由于国内居民可支配收入不断提高，老百姓越来越注重改善生活水平和生活方式，旅游也逐渐成为老百姓改善生活水平和方式的重要选择，旅游住宿需求依然旺盛，再加上国内举办大型展销会或博览会逐渐增多的良好契机，风险投资公司均看好经济型酒店的发展潜力，并陆续开始对大型经济型连锁酒店进行投资。通过评估当前发展面临的环境后，荣诚酒店决定积极准备创业板上市，以筹集资金扩大经营规模。要求：根据文中信息，运用SWOT分析方法，评估荣诚酒店上市前的优势、劣势、机会和威胁。【答案】（1）优势：·在一线城市具有较高的市场占有率。·良好的品牌效应。·连锁经营有利于分散经营风险。·实际控制人拥有旅游业的行业经验。·以租赁改造代替传统的自建酒店模式及简化酒店设施，初期投资成本较低。·酒店设施简化，日常维护及更新费用低。·选址贴近周边资源，为住客提供生活便利。·提供舒适的住宿及工作环境。·提供快捷及24小时便利服务。·在销售渠道上利用先进科技，率先建立互联网订房系统。·注重管理体系规范化建设。（2）劣势：·酒店配置主要针对商旅人士的需求，住宿产品类型单一。六、资料一2010年4月，由6名工程师、2名设计师组成的联合团队创建的科通科技公司正式成立。公司成立之初，公司CEO刘毅与股东们就有一个想法：要做一款设计好、品质高、价格便宜的智能手机。2010年的手机市场，还是国际品牌的天下，功能机仍是主体，智能手机的价格至少在3000~4000元。虽然也有一些国产品牌手机，但大多数是低质低价的山寨机。为了开发物美价廉的智能手机，科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求。而此前其他公司的研发模式都是封闭的，动辄一两年，开发者以为做到了最好，但其实未必是用户喜欢的，而且一两年时间过去，市场很可能已经变化。其次，坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比。第三，以品牌和口碑积累粉丝，靠口口相传，节省大量广告费用。第四，开创了官网直销预订购买的发售方式，不必通过中间商，产品可以直接送到消费者手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用。2011年8月16日，科通公司发布了第一款“为发烧而生”的科通手机。这款号称顶级配置的手机定价只有1999元，几乎是同配置手机价格的一半。科通手机2012年实现销售量719万部。2014年二季度，科通手机占据国内智能手机市场的第一名，科通公司在全球也成为第三大手机厂商。短短5年时间，科通公司的估值增长180倍，高达460亿美元。科通成为国内乃至全球成长最迅猛的企业，一度是全球估值最高的初创企业。刘毅总结科通公司成功的秘诀是“用互联网思维做消费电子，这是科通在过去5年取得成绩的理论基础”。在刘毅看来，“互联网思维”体现在两个关键点上：一是用户体验，利用互联网接近用户，了解他们的感受和需求；二是效率，利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品以高性价比的形式出现，做到“感动人心、价格厚道”。科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本，大量企业开始对标科通，声称要用科通模式颠覆自己所在行业。“做XX行业的科通”，成为众多企业的口号。资料二然而，在2015年，迅猛增长的科通遇到了前所未有的危机。一方面，销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失。而科通的供货不足、发货缓慢被指为“饥饿营销”，开始颇受质疑。另一方面，竞争对手越来越多、越来越强大。H公司推出的互联网手机品牌R手机成为科通手机强劲的对手，O公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起。芯片供应商G公司的一脚急刹车成为导火线。在经历了5年的超高速增长后，2015年下半年，科通公司放缓了飞速前进的脚步。由于市场日趋饱和，整个智能手机行业的增速下滑，虽然科通手机2015年7000万部的销量依然是国内出货量最高的手机，但刘毅在年初喊出的8000万部销量的目标没能实现。科通手机销量下滑的趋势并没有止住。2016年，科通手机首次跌出全球出货量前五；在国内市场，科通手机也从第一跌到了第五，季度出货量跌幅一度超过40%，全年出货量暴跌36%。而这一年，以线下渠道为主的O公司和V公司成为手机行业的新星，其手机出货量不仅增幅超过100%，而且双双超过科通公司进入全球前五、国内前三。因为增速放缓，一直被顶礼膜拜的科通模式在这一年开始遭遇前所未有的质疑。科通公司似乎自己也乱了节奏，在渠道、品牌和产品等方面都出现了不少问题。科通公司认识到过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实，亟待主动减速、积极补课。2016年，科通公司内部开始进行架构和模式多维调整。（1）刘毅亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度。【答案】（1）公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所从事的经营业务范围。科通公司初创时期的业务定位是做手机业务，“要做一款设计好、品质高价格便宜的智能手机”；而历经8年的发展，到2018年科通公司上市之前，公司的业务定位，“涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业”。（2）依据“战略钟”理论，科通智能手机与生态链产品所采用的竞争战略类型是混合战略，即在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。亦即差异化与成本领先兼顾的战略。“坚持做顶级配置，真材实料，高性能，高体验，强调超用户预期的最强性价比”“这款号称顶级配置手机定价只有1999元，几乎是同配置手机价格的一半”“感动人心、价格厚道”“由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固，因此不少人认为科通生态链企业的产品无法赢利。但实际上，科通生态链企业已经有多家实现盈利”。科通智能手机与生态链产品能够实现混合战略主要依靠互联网信息技术。首先，企业可以借助信息技术推出区别于竞争对手的新产品、新服务，从而获取竞争优势。“科通公司首先运用互联网工具，让用户参与到手机硬件的设计、研发之中，通过用户的反馈意见，了解市场的最新需求。而此前其他公司的研发模式都是封闭的，动辄一两年，开发者以为做到了最好，但其实未必是用户喜欢的，而且一两年时间过去，市场很可能已经变化”“在刘毅看来，‘互联网思维’体现在两个关键点上：一是用户体验，利用互联网接近用户，了解他们的感受和需求……做到‘感动人心、价格厚道’”。其二，信息技术在企业中的应用可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效降低成本，甚至达到行业中最低的运营成本。“开创了官网直销预订购买的发售方式，不必通过中间商，产品可以直接送到消费者手上，省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用”“在刘毅看来，‘互联网思维’体现在两个关键点上……二是效率，利用互联网技术提高企业的运行效率，使优质的产品以高性价比的形式出现，做到‘感动人心、价格厚道’”。（3）“科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本”，依据核心能力评价理论，向科通公司学习的企业进行基准分析的类型是过程或活动基准，即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面。“大量企业开始对标科通，声称要用科通模式颠覆自己所在行业。‘做XX行业的科通’，成为众多企业的口号”，说明不是同一行业企业，当然也不存在直接竞争关系。（4）科通公司在2015年面临的市场风险主要表现在两个方面：①能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。“销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系，不能有丝毫闪失。而科通的供货不足、发货缓慢被指为‘饥饿营销’，开始颇受质疑”“芯片供应商G公司的一脚急刹车成为导火线”。②潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。“竞争对手越来越多、越来越强大。H公司推出的互联网手机品牌R手机成为科通手机强劲的对手，O公司和V公司也借助强大的线下渠道开始崛起”“以线下渠道为主的O公司和V公司成为手机行业的新星，其手机出货量不仅增幅超过100%，而且双双超过科通公司进入全球前五、国内前三”。（5）科通公司2016年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式：①紧缩与集中战略中的机制变革，主要做法是调整管理层领导班子。“刘毅亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家，负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度”。②转向战略中的调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。“开启‘新零售’战略……通过线上线下互动融合的运营方式，将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验，又能获取电商一样的低价格”“早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016年开始改变策略，先后邀请几位明星作为代言人，赢得不少新老客户”。（6）科通生态链所采用的发展战略的类型属于相关多元化（同心多元化）。“科通生态链的投资主要围绕以下5大方向：①手机周边，如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；②智能可穿戴设备，如科通手环、智能手表；③传统白电的智能化，如净水器、净化器；④极客酷玩类产品，如平衡车、3D打印机；⑤生活方式类，如科通插线板”“围绕手机业务构建起手机配件、智能、生活消费产品三层产品矩阵”。科通公司采用这一战略的优点：七、一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49.0%的比率排在购买因素的第1位之外，有38.5%的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为30.5%和27.0%；关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到26.5%和26.0%，同时还分别有18.5%和17.0%的消费者更关注方便面的营养和卫生。K牌方便面在我国方便面市场占据1/3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步减退，一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。1.品牌定位差异化。例如，W牌方便面通过非油炸的品牌定位，与K牌方便面形成了明显的市场区隔，使W牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。2.产品卖点差异化。例如，J牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与K牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了J牌方便面品牌。3.产品口味差异化。例如，T牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与K牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了T牌方便面的整体品牌形象。要求：4.根据调查报告显示的信息，你认为在方便面市场竞争适宜采用何种基本竞争战略？为什么？5.W牌方便面、J牌弹面、T牌老坛酸菜牛肉面采用的是什么样的竞争战略？阐述采用这种竞争战略的优势；6.K牌方便面所采用的竞争战略正在面临的风险。【答案】（1）调查报告显示，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。“方便面虽然是方便食品，”关注价格的消费者比例明显低于关注口味、品质和品牌的消费者，所以依据差异化战略与成本领先战略实施条件分析，在方便面市场竞争适宜采用差异化战略，而不是成本领先战略。（2）W牌方便面、J牌弹面、T牌老坛酸菜牛肉面分别通过“品牌定位差异化、产品卖点差异化、产品口味差异化，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势”，这三个品牌采用的是集中化战略中的集中差异战略。由于采用集中差异战略是企业在一个特定的目标市场上实施差异化战略，所以差异化战略抵御产业5种竞争力的优势也能在集中战略中体现出来。此外，集中战略的实施可以增强企业相对的竞争优势。（3）K牌方便面“在我国方便面市场占据1/3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面”，可以判断K牌方便面采用的是差异化竞争战略。采取差异化战略的风险主要有：1）企业形成产品差别化的成本过高；2）市场需求发生变化；3）竞争对手的模仿和进攻使已经建立的差异缩小甚至转向。在本案例中，K牌方便面面临的风险主要体现在第三点“中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。八、2018年“中国互联网+”数字经济峰会在重庆举行，腾讯公司与长安汽车在会上正式签署智能网联汽车合资合作协议，双方将在车联网、大数据、云计算等领域共同打造面向行业的开放平台，为汽车行业提供成熟、完善的车联网整体方案，促进智能网联汽车的快速发展。长安汽车股份有限公司是一家开发、制造、销售全系列乘用车和商用车的汽车公司，其主要产品有全系列乘用车、小型商用车、轻型卡车、微型面包车、大中型客车和全系列发动机等，汽车年生产能力达100万辆以上，发动机年生产能力达110万台以上。但作为国产车领域排头兵的长安汽车生产的汽车定价低，盈利能力较为薄弱。为此，公司管理层决定让长安汽车全面拥抱互联网，利用互联网红利来提高自身的盈利能力，而目前火热的大数据就成了企业的突破口。随着信息技术的发展，通过大数据平台分析用户的喜好，可以降低在车辆设计中的成本，从而设计出更符合市场需求的车型。不仅如此，长安汽车还做出了有别于其他车企的战略规划，构建大数据云平台，为车厂搭建数据分析引擎、机器学习引擎、构建驾驶行为和车辆故障预警等大数据模型，同时实现人脸识别认证、疲劳驾驶、注意力不集中监测等行车AI（人工智能）算法。目前BAT等巨头都在关注人车交互智能领域，通过与腾讯公司的合作能让长安汽车将资源集聚到人车交互智能市场，从而在该领域的争夺中胜出。在营销方面，大数据平台也为长安汽车的销售提供了诸多便利。首先，长安汽车通过对用户的分析，在微信等社交平台上筛选出潜在的消费人群，并重点向其进行推送。其次，长安汽车对城市进行分区管理，针对不同城市的客户提供不一样的消费选择。例如，在三四线城市以微型车作为主力车型，在一二线城市则推出中型车。此外，通过大数据技术的精进，长安汽车开发出的新系统可以提高车辆的安全性能，这将成为产品的又一卖点。目前，国内汽车消费处于井喷的状态，大数据平台可以汇总众多车企的信息，为长安汽车的战略决策和运营管理提供参考。面对大数据这一新兴的概念，长安汽车也可能会出现一些问题。作为传统的车企，长安汽车在数据储备和数据整合分析方面的投入占营业收入的比例并不是很大，导致其并没有开发出更加先进的数据管理模式；由于大数据采集了众多车辆和车主的驾驶习惯，从而会有一些不法分子利用技术侵入系统盗窃数据；长安汽车并没有数据分析的经验，可能导致其无法完全掌握大数据所提供的有效价值。要求：（1）简要分析信息技术对长安汽车竞争战略的支持；（2）简要分析大数据时代长安汽车战略转型中营销管