软件实施方案总结

一、软件项目实行方案概述软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实行。大量的软件公司项目实行案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品自身的质量，软件项目实行的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实行规范重要涉及项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运营阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完毕是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实行阶段分别介绍。二、软件项目实行方案介绍（一）项目启动阶段此阶段处在整个项目实行工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。此阶段主任务：公司：在协议签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完毕项目目的。公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实行组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。用户：成立项目实行组织，配合前期调研和召启动动会，签署《总体项目计划》和《项目实行协议》。1、成立项目组：部门经理接到实行申请后，任命项目经理，指定项目目的，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。2、前期调研：项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对协议、用户进行调研。填写《用户及协议信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组一方面应收集商务和协议信息，并与商务经理一起辨认那些个体和组织是项目的干系人，拟定他们的需求和盼望，如何满足和影响这些需求、盼望以保证项目可以成功。3、编制《项目总体计划》：《项目总体计划》是一个文献或文献的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，重要介绍项目目的、重要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常涉及以下几方面内容：项目描述，项目目的、重要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分派（涉及用户的）；沟通管理计划，拟定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供应他们。质量管理计划，拟定适合于项目的质量标准和如何满足其规定。假如有必要，可以涉及上述每一个计划，具体限度根据每个具体项目的规定而定。未解决事宜和未定的决策4、启动会：项目组与用户共同召开的宣布项目实行正式开始的会议。会程安排如下：共同组建项目实行组织，实行组织的权利和职责；双方签署《项目实行协议》。项目组介绍《项目总体计划》和《项目实行协议》，涉及以下内容：项目目的、重要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分派（涉及用户的）；项目实行中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；项目实行中用户的参与和领导的支持的重要作用；阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。（二）需求调研确认阶段此阶段的重要工作是软件公司的项目实行人员向用户调查用户对系统的需求，涉及管理流程调研、功能需求调研、报表规定调研、查询需求调研等，实行人员调研完毕后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实行人员将以此为依据进行软件功能的实现。假如用户又提出新的需求，实行人员将分析需求的难度及对整个系统的影响限度来拟定是否给予实现。需求调研阶段具体涉及如下内容：1、进行需求调研准备2、编制《需求调研计划》3、内部评审是否通过《需求调研计划》项目组、部门经理、商务等人员根据协议规定和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。4、用户是否签署《需求调研计划》如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。5、《需求调研计划》是否有变更假如计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。6、编写及发出《需求调研告知》项目组编写《需求调研告知》，拟定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完毕需求调研工作做准备7、需求调研项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开进一步和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。8、需求调研分析根据调研的结果项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，拟定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。9、内部评审是否通过《需求分析报告》项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。10、编写及发出《需求分析报告确认告知》项目组编写《需求分析报告确认告知》，发给用户，拟定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完毕需求确认工作做准备。11、用户是否确认《需求分析报告》假如用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，假如用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。（三）软件功能实现确认阶段此阶段的重要工作是项目实行人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实行人员将记录软件实现的具体过程。便于公司售后服务之用。每一个实行技术人员必须严格按照规定记录、存档。按照调研规定的所有功能实现完毕后，项目实行人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐个拟定软件功能是否达成规定，对不满足规定的功能，项目实行人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于规定。（四）数据标准化初装阶段此阶段的重要工作是项目实行人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户可以及时的将标准资料录入系统，初装完毕后，项目实行人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。（五）系统培训阶段系统培训阶段工作是整个项目实行工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否纯熟将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充足结识培训的重要性和艰巨性。在项目实行之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达成让用户了解软件产品，最终自己可以解决使用中的具体的问题。此阶段的培训工作中将用户参与产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参与产品培训人员的培训内容分别是：决策层：领导在实行中的作用与重要性、决策查询。维护层：系统维护知识、操作方法。操作层：操作方法。具体的培训工作流程为：1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实行负责人，将参与培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实行负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。4、发培训告知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息告知用户实行负责人。5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实行负责人组织相关人员参与培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实行负责人组织受训人员参与上机及理论考试。8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实行负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核登记表》，及时向相关负责人报告。（六）系统安装测试及试运营阶段此阶段的重要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运营的目的在于保证系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽也许多的潜在问题在正式运营之前发现并改正；同时目的还在于在正式运营前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的重要工作内容为：１、编制计划：与用户实行负责人商议具体测试及试运营时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运营计划》。2、签署计划：用户签署《测试及试运营计划》，进一步确认测试及试运营安排。3、发测试及试运营告知：在测试及试运营开始前2天，按照签署的《测试及试运营计划》，将时间，地点，人员等信息告知用户实行负责人。4、搭建环境及数据准备：在试运营开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；5、组织测试及试运营：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运营。公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：

跟踪单据流转状况。

跟踪新资料登录环节。

观测业务流程执行状况。

观测操作人员操作表现。

观测系统运营速度及异常表现。

观测关键数据的对的性。

及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，拟定解决办法。6、测试及试运营总结：测试及试运营完毕，总结试运营中设备、软件的运营情况，总结试运营中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运营结果告知相关负责人。（七）总体验收阶段此阶段是对项目总体的完毕情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运营结束后，对系统进行总体验收。需要验收的可交付成果：重要项目阶段阶段组成重要里程碑可交付成果启动阶段编制总体项目计划

签署的《总体项目计划》启动会项目启动会签署的《项目实行协议》需求调研阶段需求分析报告确认需求调研结束签署的《需求分析报告》软件实现软件功能确认软件功能确认签署的《软件功能确认表》数据初装用户签署初装计划及初装培训计划

签署的《初装计划及初装培训计划》初装检查及总结数据初装完毕《数据初装总结表》培训及考核用户签署培训计划

签署的《培训计划》培训总结培训完毕《培训总结表》测试及试运营用户签署测试及试运营计划

签署的《测试及试运营计划》测试及试运营总结试运营完毕《测试及试运营总结》验收总体验收验收完毕《总体验收报告》（八）系统交接阶段此阶段是项目实行的最后一个阶段，重要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目，涉及软件产品、项目实行过程中所生成的各种文档，并签署《售后服务协议》，项目将进入售后服务阶段。软件公司项目组还需要让用户填写《用户满意度调查表》，对软件公司项目实行人员的整个项目实行情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，再此后的项目实行管理中进行加强和改善。三、软件实行的成功之道（一）软件必须能满足和适应公司需求这一点是整个项目能否成功实行的最关键的一环。很多公司都在这一方面吃过亏，在选型时见到的软件有很多功能模块，在样板公司里数据也能跑起来，但当软件买回来了以后，却发现了软件的很多功能与公司的现实差别很大，所以主线就用不起来。不同公司之间的管理流程和对数据的规定差别很大，基本上两个完全相同的公司是不存在的，世界上绝对不会有一种“万能软件”能满足所有公司的需求。公司在选型软件时，要充足考虑各种管理流程的特点、数据的来源、记录报表不同功能模块的关系、公司员工的接受能力及与其它系统的接口等很多问题，所以公司选择的必须是软件提供商为公司订制开发出来的。假如软件提供商不为公司做前期需求分析和订制开发，只是把现成的软件卖给公司，它的实行成功率几乎为零，假如是这样的服务，公司还不如买一套盗版软件。所以我们可以得出这样的结论，公司买软件提供商的不是它的软件，而是它的开发能力。（二）软件是否能进行二次开发由于公司现有的流程不是一成不变的，需不断完善与改善，所以软件的功能也需要能进行相应的修改，并且公司在第一次做项目需求时，有些问题也许忽略掉了，所以必须规定选型的软件有强大的二次开发能力。假如软件的结构过于僵死或二次开发能力不强，它未来也许会变成一块“鸡肋”，让公司有种“食之无味、弃之可惜”的感觉。测试软件是否具有快速二次开发能力的方法也不难，就是公司在选型时，不仅要看软件提供商如何演示，还要提出一些个性化需求，看看对方能否迅速开发出来。（三）软件和实行费用应相对便宜公司第一次实行由于经验上的局限性，风险不是没有，的确有许多优秀的公司是通过第二次实行才获得了成功。因此公司在第一次选型软件时，不要只注意软件提供商的品牌和规模，由于价格越高，公司自身的风险就越高。我们建议公司最佳还是购买那些物美价廉的产品，也就是当所选软件都能满足公司现实需求且能进行二次开发时，公司最佳选择价格便宜的那家，就仿佛一个人刚学会开车，就要买一辆奔驰轿车，无论这个人是否真正有钱都不是明智的选择。现在出现了平台化组构的软件产品，它可以通过建模工具迅速按照客户的需求进行软件开发，这样就大量地节约软件开发周期和成本，并且二次开发工作也变得十分的简朴，所以公司最佳选择这样的产品。（四）软件操作要简朴、易学由于许多公司过去没有信息化建设的经验，员工一下子由过去的手工工作转为计算机工作肯定有一个适应过程，如软件组构和操作过于复杂，那么一定会加大培训和实行的难度。四、数据整合项目实行的成功之道案例1：麦德龙到麦德龙购物的消费者都知道要带一张会员卡，但对会员卡有什么作用几乎都不知晓。其实，会员卡最大的收益者是麦德龙。当消费者用会员卡结账时，便留下了具体的消费档案。据麦德龙中国公司总经理海力佛介绍，公司的专门网络天天都要对这些数据进行整合分析，不仅分析商品热销、滞销情况，还要分析目的客户的购买力，由此决定大类商品，乃至细目商品的结构调整，以及促销方式的变化。案例2：中石化中石化于2023年初开始制定中国石化ERP总体规划，努力构架从上到下、集成一体化的中国石化ERP系统的推动策略。目前，中石化集团已经完毕近70%的ERP系统实行工作。2023年年终，中海油宣布集团整体实行SAPERP系统项目正式启动。近期，很早就提出信息化建设“六统一”的中石油集团也开始了ERP系统的招标工作。由此可以看出，中国三大石油巨头已经对管理信息化有了更深层的理解和更为迫切的需求，建立与完善各自管理信息化系统的工作正在轰轰烈烈、有条不紊的进行中。

无论是案例中的麦德龙还是三大石油巨头，亦或是其他一些公司，他们其实都在不约而同地做着同样一件事情，那就是信息整合。众多公司之所以热衷于此并非盲目追随潮流，而是缘于整合信息、消除“信息孤岛”的迫切需要。这种需要的存在是出于信息传递系统对于现代公司获得生存发展的极大重要性。信息不充足导致的信息经济学所关注的逆向选择、柠檬市场等问题，在公司内部就会表现为治理机制失调、管理混乱、决策空虚。曾有人把公司的信息流比方为人的神经系统，那么不难想象假如“神经系统”处在瘫痪，公司的生存发展将会何等艰难。既然市场有如此强烈的需求，那么信息应用技术的提供者们自然不会视机会如浮云，必将开发相应的应用软件系统来迎合市场。一时间，各种系统层出不穷，技术手段也日渐纯青。一方面是公司的苦苦诉求，一方面是信息技术供应商的殷殷回应，似乎信息整合已经万事俱备，剩余的工作就是顺利地将信息整合工作付与实行了。然而，也就是这个看似最简朴的环节，却同时给公司和项目实行团队带来了诸多的烦恼。同时，也导致了信息整合的成功似乎近在眼前，却又远在天涯。据国家经贸委经济信息中心和每周电脑报社对近800家公司所做的调查结果显示，近50%的公司称信息整合化效果不明显。那么，究竟在实行过程中出现了什么问题，让信息整合一而再、再而三的止步于最后关口？在此，依据我们以往信息整合实行的经验来看，失败多因在经营分析、对标、数据整合三个环节存在问题甚至缺失导致，本文将从数据整合的角度展开分析，列举在实行过程中经常碰到的三个数据实行的问题，并提出我们对问题的分析与解决问题的思绪，希望关切这个领域的同仁们可以共同思考。（一）、公司内部管理粗放，导致基础数据难以寻获，从而导致实行在开始阶段就举步艰难。1、问题陈述对于任何一种版本的信息整合系统，在项目实行的第一阶段（系统实现阶段）都要进行基础数据的录入工作。然而，项目实行方也往往从这个阶段开始就要接受挑战了。相信有过整合实行经历的读者对以下两个事例并不陌生，由于它们在项目实行中非常普遍。例1：在对生产型公司进行系统实行时，必然要涉及到设备编码数据的录入。然而，许多公司并没有对他们的设备进行记录编码，那么项目实行方则很难进行下一步的工作。例2：任何系统实行中都一方面要对不同使用者设立不同的权限，这就需要公司的人力资源部门向项目实行方提供完整的员工岗位分派表、岗位说明书与职责说明书。而当项目实行方规定公司递送这些文献的时候，人力资源部的回答往往是“我们没有这些东西，给你们一张员工工资表，将就用吧”。这样一来，系统权限的设立必将混乱，也势必影响到系统应用的最终效果。像上面这种例子在实行项目中尚有很多很多。其实，它们反映了同一个问题，即准备录入的基础数据难以获寻的问题。搜寻不到基础数据，实行的第一步工作就无法得到开展，项目也从一开始就被笼罩上了失败的阴影。2、问题分析问题总是表面化的，如同冰山一角，其背后的产生因素才是深层次的。这一问题其实是公司管理不细致的表现，根源在于公司在发展过程中忽视了管理模式的更新与细化，没有形成制度化、标准化的管理模式。当公司规模小的时候，管理和经营往往依靠领导人的个人能力。大部分平常管理工作是对已经出现的问题进行解决。而当公司规模壮大以后，管理层往往仍然延续旧有的管理思想与习惯。我们不难想象用管理十几个人的方法和手段来管理上百人、上千人的公司会出现如何的后果。这种管理落后会表现在公司运营的各个方面，而基础数据不完善就是其表现之一。3、解决思绪①项目实行方通过事实陈述、案例分析等方式向公司高层表白公司目前存在的问题及危害性。②向公司高层推荐相关培训课程，建议公司聘请专业征询公司。（二）、公司管理流程混乱和监督机制不完善，导致基础数据不统一，从而导致实行止步不前1、问题陈述同样是在数据录入阶段，实行团队除了面临基础数据不全的困难以外，还往往会碰到另一类的问题。这类问题出现在基础数据的获得渠道上。在信息整合实行过程中，项目组获得基础数据的途径只能是公司内部的各种报表。然而，当这些报表递送到实行团队手中时，项目人员却经常会发现同一个数据在不同的报表中显示的结果却不尽相同。不妨先看一看下面两个事例。例1：同样是A部门的年度销售额这一个数据，实行项目组却看到了三个不同的结果：在A部门递交的年度业绩考核表中是年度销售额为510万，在公司纳税记录报表中年度销售额为500万，而在下一年度部门销售目的分析报表中该数据显示的则是490万。例2：同样是员工人数这个数据，在递交给劳动管理部门的报表中是50人，而在工资发放表中却是60人。我们可以想象，当项目组面对以上所列述的这样的报表时，只能是一脸茫然。系统实行的第一步也再一次的面临到挫折。而这些问题都可以总结为一类，即基础数据不统一。2、问题分析这一问题的产生重要有两个方面的因素。其一，是由于公司各种报表记录用途的不一致导致的。由于记录用途的不同，最基层的原始数据往往在传达过程中被各职能部门或各管理层级进行人为的修改。比如，在以上所提及的销售额不一致的情况中，也许就是由于A部门人员在考虑到不同报表用途的情况下为了自身利益而相应改动原始数据所导致的。这反映了公司的考核监督机制存在漏洞，内部审计虚空，为基层人员提供了“胡作非为”的可行性。其二，是由于数据记录口径的不一致导致的。不同职能部门在记录同一数据时的记录口径存在差异，比如在以上所提及的员工人数不一致的情况中，也许就是由于递送工资发放表的财务部门将包含临时员工在内的所有领取公司报酬的所有人员进行了记录，而递送劳动管理部门报表的人力部门则只记录了协议员工。这种情况的存在重要是由于公司报表管理体系的不完善，没有对不同报表的口径进行统一和明确说明，报表体系混乱。而报表体系的混乱则反映了公司内部管理流程的混乱。3、解决思绪①实行项目组尽量从公司最基层的业务一线获得公司的基础数据，避免基础数据在上传过程中出现人为操作。②实行项目组可以建议公司方聘请专业征询公司，让其为公司在项目实行之前梳理经营管理流程，完善监督考核机制。（三）、最主线的因素是，公司高层对项目结识局限性与公司内部上下层存在利益博弈，导致项目实行方难以获得公司各方的配合，导致实行进展缓慢1、问题陈述实行信息整合系统需要实行项目组对公司有较为全面的了解。这种了解需要建立在与公司高层以及中下层员工之间良好的沟通之上。并且项目的实行过程中，数据的获得等工作也只能在公司员工密切配合的前提下才干得以顺利完毕。而做过该类项目的朋友一定碰到过这样的情况：例1：项目组希望约见公司的高层领导进一步了解公司情况，却总是由于领导忙、没有时间的理由被拒绝。例2：项目组需要职能部门提供各种数据资料，面对的