项目建设管理模式讲义

项目建设管理模式2016年7月CONTENTS目录前言01设计－招标－施工模式（DBB）分析02项目管理服务模式（PM）分析03项目管理承包模式(PMC)分析04项目管理能力快速补强的路径05前言1前言当前国内外项目建设模式种类设计－招标－施工模式（DBB）1234采用模式基本介绍强调工程项目的实施必须按照“设计-招标-建造”的顺序进行，只有一个阶段完成后，下一个阶段才能开始。设计－建造模式（DB）项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。承包单位提供设计-施工服务，对工程全过程的工期、成本及质量负责。建设管理模式（CM）设计－采购－施工模式（EPC）项目管理服务模式（PM）项目管理承包模式（PMC）56在采用“快速路径法”进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工以及试运行等服务工作，并对工程质量、安全、进度、造价全面负责。代表业主参与全过程或部分过程的工程实施管理，不直接与其他承包商构成合同关系，协助并监督业主与其他各方合同的签订和执行。业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。业主只与PMC签订合同，由PMC与各承包方签定合同+–+–前言中国联通项目建设模式种类设计－招标－施工模式（DBB）项目管理服务模式（PM）设计－招标－施工模式（DBB）增加咨询服务方增加项目管理方业主方的职责权限业主方的职责权限

中国联通项目建设模式，目前采取设计---招标---建造模式(DBB)、项目管理服务模式（PM）、项目管理承包模式(PMC)三种建设管理模式。前言设计－招标－施工模式（DBB）组织关系供货单位设计单位施工单位其他单位业主项目管理团队业主分包商供货单位设计－招标－施工模式（DBB）即由业主方委派业主项目管理团队，负责项目实施全过程的管理，对设计单位、施工单位、供货单位以及其他承包单位分别签订合同。前言项目管理服务模式(PM模式)组织关系供货单位设计单位施工单位其他单位业主项目管理团队业主分包商供货单位在设计－招标－施工模式（DBB）的基础上，业主再聘请单独的项目咨询机构，为其提供全过程或阶段性的服务，一般有，项目策划、设计管理、施工管理等服务项目。咨询机构前言项目管理承包模式(PMC)组织关系供货单位设计单位施工单位其他单位土建项目管理公司业主在设计－招标－施工模式（DBB）的基础上，业主再聘请单独的项目咨询机构，为其提供全过程或阶段性的服务，一般有，项目策划、设计管理、施工管理等服务项目。分包商供货商业主项目管理团队通信配套工程设计－招标－施工模式（DBB）分析2设计－招标－施工模式（DBB）适用范围必须实行设计-招标-建造的模式进行项目的建设，每个阶段必须完成后才可以进行下一个阶段，不能并行实行，立项后，进行设计方案的提出，根据建设方的招标需求进行招标，将项目交给可以满足条件的优秀团队，招标成功后业主与施工方进行合同的签订，完毕后进行项目的建造。定义设计－招标－施工模式（DBB）开展顺序设计招标施工TIME有丰富经验和较强专业技术的管理团队熟悉相关建设流程，有较强的全过程的管控能力的建设单位。应用案例长江三峡工程采用DBB项目管理模式，业主自主管理；大多数一线房企具备项目全过程管理能力，大多也采用DBB模式。定义与适用范围职责权限设计－招标－施工模式（DBB）各方单位各方职责设计方制定功能需求：制定清晰的功能需求、档次定位，并对功能需求、档次定位的准确性负责，同时承担功能变更引起的风险。制定交付标准：制定详细的工程交付标准，对各项方案设计深度指标和工程交付标准内容的准确性负责，承担因指标错误、标准不清、功能变更带来的风险。制定指标流程：开发商对各类标准的准确性、流程的清晰性负责，标准不准确、流程不清晰由开发商负责，设计变更由开发商负责。统筹设计施工：负责建设过程中项目设计与施工过程的统筹管理，对各参与方的穿插组织关系负责。控制项目进度：制定项目总体进度计划，控制各分包方工作进度，对其他单位工作面移交及成果文件及时性负责。供货方施工方业主实现功能需求：主控方案设计过程，实现业主项目功能需求，匹配档次定位，并对方案设计成果的质量负责。执行设计标准：根据业主方案设计指标及工程交付标准，执行业主制定的设计标准，并对做法、档次、工艺设计质量负责（标准不清除外），。完成设计优化：完成业主标准以外的设计部分，实现设计成果优化。满足质量要求：按照业主要求，提供符合要求的材料、设备等，并对其质量负责；满足进度要求：按照业主进度要求供货，并对各阶段的供货进度负责。负责按照开发商的要求，组织施工，对施工质量安全、施工进度及成本负责以及完成施工过程中的生产任务。工作界面划分设计－招标－施工模式（DBB）管控阶段各方界面项目设计项目实施项目验收项目立项/可研局房规划项目后评价立项项目可行性研究报告业主工作界面设计方供货方施工方招标采购方案设计项目初步设计/概算（系统）项目施工图设计合同签订（系统）工程施工工程造价变更工程支付工程结算工程验收工程决算转固后评价审核监督实施配合工作流程设计－招标－施工模式（DBB）土地获取项目设计项目实施项目验收项目报批报建整体策划工程施工设备采购安装业主方设计单位招标采购供货单位施工单位业主方成本业主方合同安全与环保质量风险进度施工过程采用设计－招标－施工模式的项目由业主方主导整个项目的开发流程，业主在每一阶段引进相应的参与方负责其相应版块的工作，并就其工作成果对其他相关方负责。业主方各方对有关程序都很熟悉，各方责、权、利分配明确，避免业主方行政部门的干扰；业主可自由选择咨询设计人员，可按照自身需要制定设计标准，控制设计要求；可自由选择监理人员监理工程；可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。项目设计－招投标－建造的周期较长；管理和协调工作量大、较复杂；业主投入人力物力较大，前期投入较高；总造价不易控制，图纸不能按时交付，变更时容易引起较多的索赔；出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任。优势与管理重点设计－招标－施工模式（DBB）项目管理服务模式（PM）分析3定义与适用范围项目管理服务模式（PM）适用范围受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。其承担的职责范围可以包括项目决策分析与评价、项目实施到项目竣工验收和试运行各阶段的各项工作。定义项目管理服务模式（PM）开展顺序设计招标施工TIME缺乏管理经验的国家和地区的项目应用案例例如我国建设项目中的监理单位，只提供施工阶段的监理作用，不承担项目建造任务。决策PM咨询方PM咨询方PM咨询方PM咨询方工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目业主方项目管理能力不足，或者管理人才稀缺的项目可采用。职责权限项目管理服务模式（PM）各方单位各方职责设计方项目管理规划：工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定；编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。建立工作体系：绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。工程质量管理：要重点审查设计单位的施工图纸，从结构安全、使用功能、各专业协调配合等各方面认真检查，避免由于设计原因出现影响工程质量的问题。同时加强对建筑材料、设备质量和施工质量的监督检查，确保工程实体质量达到项目目标要求。供货方施工方PM方实现功能需求：主控方案设计过程，实现业主项目功能需求，匹配档次定位，并对方案设计成果的质量负责。执行设计标准：根据业主方案设计指标及工程交付标准，执行业主制定的设计标准，并对做法、档次、工艺设计质量负责（标准不清除外），。完成设计优化：完成业主标准以外的设计部分，实现设计成果优化。满足质量要求：按照业主要求，提供符合要求的材料、设备等，并对其质量负责；满足进度要求：按照业主进度要求供货，并对各阶段的供货进度负责。负责按照开发商的要求，组织施工，对施工质量安全、施工进度及成本负责以及完成施工过程中的生产任务。采购批准：审核及批准咨询方的采购计划及采购程序和采购文件；计划批准：审核及批准咨询方进度计划、采购计划、资金使用计划等计划体系；信息批露：业主能及时了解项目实施状况，以便根据情况及时作出相关调整；定期或不定期检查：检查PM公司的各种承诺及委托合同履行情况。业主工作界面划分项目管理服务模式（PM）管控阶段各方界面项目设计项目实施项目验收项目立项/可研局房规划项目后评价立项项目可行性研究报告业主工作界面设计方供货方施工方招标采购方案设计项目初步设计/概算（系统）项目施工图设计合同签订（系统）工程施工工程造价变更工程支付工程结算工程验收工程决算转固后评价审核监督实施配合PM方根据业主需要可做调整工作流程项目管理服务模式（PM）土地获取项目设计项目实施项目验收项目报批报建整体策划工程施工设备采购安装业主方设计单位招标采购供货单位施工单位业主方成本业主方合同安全与环保质量风险进度施工过程采用项目管理服务模式的项目由业主方主导整个项目的开发流程，PM方全过程或部分过程为业主提供咨询服务，协助业主管理项目为业主的决策提供依据。PM方优势与横管理重尝点项目管谜理服务排模式（PM）可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；降低对业主项目管理团队能力要求；PM科学有效的项目管理服务，有利于业主更好地实现工程项目建设目标,提高投资效益。PM公司的人员素质、管理经验还不很成熟，业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司；PM合同双方对职责认识不全面、不系统，业主当前对PM公司还不能完全信任、对项目有干预；PM公司与项目其他参与者（监理、总包等）的关系缺乏清晰的定义，在具体操作时由于管理职能交叉，容易产生许多扯皮、混乱现象，造成PM公司的发展缺乏明确的目标项目慨管理欺承包秀模式(PM滚C)分析4定义废与适宏用范扶围项目盆管理津承包萄模式(P喘MC翻)适用炼范围具有相灵应的资奸质、人并才和经磁验的项去目管理丧承包商,受业主痕委托，悠作为业孔主的代俭表，帮印助业主藏在项目址前期策私划、可堪行性研很究、项掌目定义怕、计划宅、融资方案扔，以疼及设计溪、采泼购、糟施工硬、试些运行喉等整寄个实乡丰施过种程中岔控制喷工程吩质量焦、进秧度和避费用,保证榜项目迎的成袄功实弦施。定义项目管袄理服务虹模式（PM造C）开智展顺猜序设计招标施工TIM劝E缺乏前管理经验业峡主的项城目应用矮案例例如

决策PMCPMCPMCPMC工艺装齿置多而葛复杂，省业主对比这些工格艺不熟犹悉的庞穿大项目业主方项目用管理能刺力不足，或僵者管瓜理人才论稀缺捷的项图目可范采用雾。PM暴C模式类荡型及阶束段性工堪作项目管贴理承包厅模式(PM次C)②涉③阵。PMC类型PM满C是业辆主机县构的另延伸锄，就昂从定忙义阶独段到屯投产篇全过属程的汪总体遮规划倘和计甲划的切执行蒸对业洞主负疲责，沟与业馒主的侮目标德和利毁益保狂持一歪致。PMC一般分奸三种类遗型。代表任业主戏管理姿项目肃，同怖时还疲承担蚂一些乞界外勇及公装用设咱施的EPC工作长。这擦种方巷式对PM稿C来说，松风险高悄，而相夏应的利午润、回居报也较颤高。A代表渔业主览管理谎项目半，同占时完狼成项污目定挖义阶肚段的括所有础工作臣，包纸括基拦础工优程设镇计、±1凉0%的费纳用估晋算、升工程汁招标爷、选板择EP律C承包商堆和主要失设备供朋应商等狐。B作为诵业主废管理钟队伍侧的延山伸，般负责科管理EP拨C承包缝商而挽不承拦担任神何EP震C工作伶，这境种方座式的宋风险商和回泡报都碑比较揭小C定义阶戒段执行阶聋段PMC要负责瓶组织/或完宿成基础设计，确定所有技芝术方案阻、专业睁设计方笨案；确定设备、材料超的规格咏与数片量；作出相当讲准确蛇的估枪算（检正负10%），秃并编俊制出窗工程爸设计迁、采菊购和薯建设别的招初标书最终确定投工程柏中各仇个项贡目的岁总承帮包商块（EP湖C或EP伞+C），第一烛阶段:第一阶丘段执行谷详细颗设计超、采鹅购和献建设震工作要代户业主承负起执全部艇项目佩的管帅理协悄调和朱监理律作用茂，直巨到项沈目完请成。在各个说阶段，PMC应及时呆向业主插报告工无作，业归主则派切出少量练人员对PMC的工作悲进行监古督和检痛查。职责权沉限项目管跪理承包吧模式(P双MC男)各方单存位各方职祖责设计描方定义阶芳段：包括格可行贴性研沫究、氧项目棚厂址型的评见估与宋选择激、工逢艺专镰利商罩的选若择、缸项目钻资金乓筹措仆、招疑标文世件准盘备和EPC承包率商选啦择；实施惠阶段色：包括以项目隆执行鲁、机贴械完华工和筝试车柴准备福、试重车和皇性能故考核饺；运行摘阶段坊：包括有宋运行过系程和维肝修。供货方施工方PMC方实现功哈能需求指：主控方案诉设计过锹程，实现业主项主目功能聪需求，匹配没档次定艘位，并岗对方案猫设计成陶果的质裤量负责隔。执行脏设计蛇标准度：根据业主方案设爬计指标及驱工程交要付标准，执行办业主屠制定排的设讯计标授准，绪并对做法、祥档次、勒工艺设同计质量坦负责（泻标准不愧清除外），肠。完成奶设计恼优化径：完成业主标准以外的抽设计部蹲分，实拴现设计烫成果优便化。满足质意量要求犁：按照食业主若要求晶，提允供符丛合要狐求的助材料跑、设讯备等覆，并局对其睛质量驾负责窄；满足进牌度要求院：按照百业主蠢进度排要求缝供货盖，并堡对各密阶段陡的供选货进框度负绪责。负责按搭照开发尖商的要呈求，组悔织施工扑，对施唐工质量膀安全、挡施工进活度及成泪本负责巡寿以及完怨成施工粗过程中的生椅产任到务。负责与PM辆C方签订太合同并涌监督审州核PMC方工买作；负责审核监督PM日C方的松进度计划负责审工核、监盖督PMC的项游目管戚理工压作业主工作俗内容项目管榴理承包贫模式(PM敏C)管控构阶段项目朱设计项目券实施项目验帅收项目立适项/可研局房规胸划项目后恨评价立项项目可桥行性研补究报告业主工作别界面招标订采购方案设景计项目花初步刚设计/概算球（系胀统）项目施副工图设肉计合同签腰订（系旬统）工程灭施工工程造雅价变更工程支付工程渡结算工程验收工程决算转固后评窑价审核监督实施配合设计方供货滔方施工服方PM尸C方工作流现程项目絮管理裕承包循模式(P刺MC踏)土地印获取项目莲设计项目实遇施项目验能收项目报链批报建整体策衫划工程课施工设备槽采购序安装PM淘C设计泊单位招标看采购供货单位施工智单位PM戏C成本PM背C合同安全坊与环稳保质量风险进度施工劳过程PM狂C方采用妥项目泄管理死城堡套模式饿，可固在全败过程蛋或部串分阶卧段引律进PMC管理顿方，谁代表乌业主族行使慈项目韵管理菌权利专，业抹主与PM认C签订合升同，分涉包商与恳业主无荡合同关肤系，优势与狗管理重拖点精简业主项目建设期管理机构，PMC方会根据项目的特点设置相应的管理机构，业主只需要安排少量的业务骨干成员；提高建设期项目管理水平；有利于建设项目投资的节省；PMC介入时间早该模式可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大;业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；项目管佳理承包阅模式(PM佣C)项目管理能力度快速呢补强大的路船径5补强百路径逝的选辨择项目庙能力丝式快速但补强涉的路攀径AB关键启示大量项目的重复性设计多专业的复杂交叉界面项目基数庞大：2009年-2016年，中国联通共立项项目14617个；项目产品较均一：中国联通局房项目产品总共有通信枢纽局房、管理及辅助用房、汇聚机房、综合业务接入机房、区县及以下综合局房、营业厅、外市电及电力设施、安全隐患及房屋陈旧老化改造等8大类别。专业多：涉及专业多，一般包括工艺、建筑、结构、给排水、电气、暖通、通信电源、园林等专业。交叉界面复杂：各工种协同作业，协调工作量较大。例如局房专业与基础设施专业的管理界面中涉及通信电源系统和空调系统的建设范围。报批报建与设计关联性强：手续复杂，且各环节环环相扣，与设计的联动性较强。标库建立标准化从设计源头制定设计标准，设计单位执行设计标准，施工单位执行建造标准。建立知识库通过历史项目的数据沉淀，建立数据库，达到控制设计过程的目的。中国狡联通滔大量嚼局房盛项目建立窑标准星化建立廊数据乔库AB项目立昨项时，午业主根缎据项目联定位，盏制定功枣能需求滴，项目艺档次。设计开洗展前，嘱制定设忆计标准爱，编制唉设计任相务书，终要求设车计单位谅按照指闪定的设寇计进行访设计。施工进假行前：滴制定交盗付标准咳，要求原施工单掠位按照蔬按图施灰工外，堵通过控淡制交付列标准，书达到控于制施工椅质量。项目能汗力快速杠补强的桌路径补强陕路径怕的方语法通过历铲史建造紧项目的孔资料、陆图纸，铃进行同奸类型项妨目的梳逐理和系桌统分类伶。对同类蜂型项目险的功能施区进行众拆分，控并梳理盯功能区抓的设计此开项。通过设球计开项核之间的桃关联界桃面的梳损理确定您关键控拐制点达寇到设计可过程管始控的目捐的。应用睬范围图纸统审查敏要点专业设张计管理须流程界面关泽联点设计合约规划合约界面继划分关键工况脆确定商务工序境工期语的确蠢定标准工白艺库的岭制定施工通过中小国联通告大量的挺已建以列及在建剥项目，凝建立标喉准化及墓数据库贫，形成躲数据沉量淀后，战共同支夹撑设计喝、商务忌和施工价。同时缸，不断贞通过新零建项目晓不断完繁善标准科化和数初据库，娘支撑新认的项目三建设。项目诱能力包快速慎补强盯的路振径建立标义准化产品斜设计交付标槽准设计馋任务丛书材料部泊品标准危化在建婚项目设计标拐准标准锦合同材料象、设菌备品告牌商务董标准工艺标慌准标准做情法工程标准已建项目通过已竖建项目反形成设浑计、商净务、工戴程标准环化，应泥用于在钩建项目研中，在轰项目实嚼施过程萌不断完烟善和修珠正设计写标准，逢形成新取的标准周化。数据漫库项目捧能力即快速修补强扭的路构径建立数鹊据库要实陈现科奏学合摊理地努制定房诚交付琴标准抗、工使程目讽标、锯管理挪授权脾，可腊根据洒企业舟自身狭实际奶情况坛，依皂托于带历史肺