两个国际著名的岗位评估方法人力资源必修课

海氏和美世国际职位评估法（IPE）公司岗位评估的实操课程（附操作样例）两个国际著名的岗位评估方法人力资源总监必修课即海氏（HayGroup）三要素评估法美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）海氏（HayGroup）三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据记录，世界500强的公司中有1/3以上的公司岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为对的的分值计算拟定岗位的等级。

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以可以存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才干有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具有一定“知能”的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），通过调整后为最后得分后才是绝对分。

运用海氏评估法在评估三种重要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以拟定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完毕岗位评价活动。所谓职务的“形状”重要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分派。

从这个角度去观测，公司中的岗位可分为三种类型：

①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分派不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。

举一个简朴的例子：比如有一个公司某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个岗位的最终评估得分为1269分。

当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的解决和形成一个公司的岗位等级体系等，这里不再做具体介绍。示例1海氏（Hay）职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的互相比较和量化的难题，被公司界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最重要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。表14-3-1海氏（Hay）职位评价系统付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平要使工作绩效达成可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和专业理论知识对该职务规定从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）管理诀窍为达成规定绩效水平而具有的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）人际技能该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系解决等方面积极而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题的能力在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力思维环境指定环境对职务行使者的思维的限制限度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）思维难度指解决问题时对当事者发明性思维的规定，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（反复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）承担的职务责任指职务行使者的行动对工作最终结果也许导致的影响及承担责任的大小行动的自由度职务能在多大限度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）职务对后果形成的作用该子因素涉及四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶尔性服务上出力；第二级是征询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本公司内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是重要作用，即由本人承担重要责任职务责任也许导致的经济性正负性后果。该子因素涉及四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视公司的具体情况而定下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位规定从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。表14-3-2等级说明举例A、基本的熟悉简朴工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简朴的设备以完毕一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中档业务的对一些基本的方法和工艺纯熟，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相称的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的进一步实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家●管理决窍等级说明职位Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理Ⅳ.广博的决定一个重要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO●人际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完毕基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧规定在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2．重要的理解和影响人是此类工作的重要规定。此种能力既要理解别人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导别人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境:思维是否可从别人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂限度。思维环境的等级划分高度常规性的：有非常具体和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。常规性的：有非常具体的标准规定并可立即获得协助。半常规性：有较明拟定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。标准化的：有清楚但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。明确规定的：对特定目的有明确规定的框架。广泛规定的：对功能目的有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。一般规定的：为达成组织目的和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。思维难度的等级划分：反复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简朴的选择。模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。适应性的：变化的情形规定分析、理解、评估和构建方案。无先例的：新奇的或不反复的情形，规定发明新理念和富有创意的解决方案。3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。.行动的自由度.职务对后果的影响.职务责任行动的自由度等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的此岗位有直接和具体的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范的此岗位所有或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位所有或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目的，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.职务对后果形成的影响等级说明举例A、后勤这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和重要之间P、重要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁三、运用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们运用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。表2是供技能水平评价用的工具。现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。营销副总在公司中全面主管营销事务，而营销工作往往是公司中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充足调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要纯熟的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。产品研发工程师负责公司的研发工作规定有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其重要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的规定，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简朴，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为公司高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种限度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际解决技巧。所以其技能因素价值分为175。表3是用来评估解决问题能力的工具。下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。营销副总是公司市场的开拓者，天天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下公司都缺少明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的发明性工作，这些工作在公司无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度发明性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到公司各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的发明性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。表4是用来对职务责任进行评估的工具。下面我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的承担的职务责任评价。营销副总在公司内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管公司的营销工作，所起的作用是最高的第4级“重要的”；营销副总的决策有时直接决定公司的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，由于其对公司新产品开发和公司进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该职位在这一因素上的整体评份为264。小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“重要的”；但是他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该职位在这一因素上的整体评分为57。现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状重要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分派，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。技能与解决问题的能力技能与解决问题的能力职务责任上山型平路型下山型根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地拟定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分派分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得分及其相应权重汇总如下：营销副总评价总分＝[1400（1+87%）40%+1056╳60%=1680.8产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264╳30%=432.448小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57╳50%=137.875根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的拟定要参考外界市场情况拟定。示例2某公司职位评价手册为推动某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册，目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。职位评价的原则基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的奉献和重要性来拟定。对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。职位评价的目的职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资体系。职位评价的操作环节职位说明书审核职位说明书审核确立付酬因素选择评价方法拟定评价标准进行职位评价建立价值等级排序表职位评价的调整职位评价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时，应对部分或者所有职位评价结果进行调整。职位评价的因素根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素：职位评价维度职位评价要素职位评价维度职位评价要素工作责任（1380）工作职权（240）任职资格（1050）最低学历规定（180）责任轻重（240）知识范围（180）指导监督（180）专业难度（180）工作复杂性（180）工作经验（180）工作方法（180）资格证书（150）工作关联（协调沟通）（180）技能规定（180）计划组织规定（180）工作负荷工作压力（150）工作环境环境特性（150）工作时间特性（150）职位评价因素定义划分及赋值工作责任工作职权因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力等级界线说明赋值1全按照指令进行工作，无需思考02承办一项或几项具体工作，并且要提出初步解决意见或建议103分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定204协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作405负责部门的全面工作806协助公司领导负责公司多个部门的工作1607负责公司的全面工作240责任轻重因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响限度和范围等级界线说明赋值1工作失误，基本不导致什么影响52工作失误，也许会给本部门导致一定的影响203工作失误，也许会给本部门导致较严重影响404工作失误，也许会给公司带来一定的影响805工作失误，也许会给公司带来较为严重的影响1606工作失误，也许会导致极为严重的影响240指导监督因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次进行判断等级界线说明赋值1无监督指导下属02虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对别人工作进行指导153监督指导2个以下的一般员工304监督指导3至10个一般员工605监督指导10至20个一般员工806监督指导部门主任（总经理）1207监督指导公司的全面工作180工作复杂性因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反映等级界线说明赋值1平常的事务性工作，只需要简朴的常识即可工作52有一定的但是较为简朴的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较为固定303经常碰到不拟定的情况，需要按照较为复杂的规则进行解决604工作中接触的人、物、事件较多，需要积极探索解决办法1205工作中解决大量的人、财、物信息，需要高超的解决技巧180工作方法因素定义：指完毕本职位工作任务的程序和方式的相似限度等级界线说明赋值1完全相同，按照固定的规则进行52大部分相同，由较为简朴的操作规程303一半相同，需要发挥一定的主观能动性604大部分不同1205完全不同180工作关联（协调沟通）因素定义：指该职位与内外部往来时所规定和体现的目的。其中“一般工作技术往来”重要指文献传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。等级界线说明赋值1基本上与别人没有沟通协调的事项02与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来103与外部政府机构、团队进行沟通联系，办理相关手续304与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合605对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作1206对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活动180计划组织规定因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物，工作进程等进行整体上的安排、协调的规定等级界线说明赋值1不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可02对工作中涉及的人财物需要进行简朴的计划，并且组织安排103经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排304工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织协调1005经常进行全局性的计划工作，并对整体工作进行组织推动1506战略远景层次的计划制定180任职资格最低学历规定因素定义：知识内履行工作职责所规定的最低学历规定。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么学历的人从事本项工作无关系。等级界线说明赋值1小学52初中103高中毕业和中专304大学专科605大学本科1006硕士研究生180知识范围因素定义：解决本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。界线说明赋值1平常工作知识，上岗前不需要进行培训52基本的工作规则和操作知识，上岗前需要通过短期和系统的培训203必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验404具有较高的专业知识，实践经验丰富，并且需要其他专业的知识和技能905需要解决多专业的综合问题，规定具有综合性专家的知识结构180专业难度因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范围来衡量。等级界线说明赋值1无需决策02自主决策的机会很少，很大限度上依赖上级主管103自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大304有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决；605大部分事情可以自主决策，只有极为重大的工作任务才需请示上级主管1206基本上是自主决策的180工作经验因素定义：指工作得达成基本规定，还必须有某种必须随着经验不断积累才干掌握的技巧。判断基准根据掌握这种必须通过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。等级界线说明赋值1无需专门的经验521年以下2031～3年（含1年）4043～5年（含3年）8055～8年（含5年）16068年以上240资格证书因素定义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资格类证书规定等级界线说明赋值1不需要专门的资格证书02初级资格或者相称于初级资格303中级资格或者相称于中级资格804高级资格或者相称于高级资格150技能规定因素定义：指工作规定的相关技能。技能指通过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事务具有的操作解决技巧等级界线说明赋值1不需要特殊的工作技能，具有基本的体能即可52工作的操作流程有一定的技巧，需要通过简朴的培训才干掌握（1月）153需要特定的技能，通过较长时间的培训才干掌握404某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才干掌握905需要多方面的技能，并能综合运用180工作负荷工作压力因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意转移限度和工作所需的对细节的重视而引起的工作压力。等级界线说明赋值1从事程序性工作，心理压力较小102程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。303脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大1004需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大150工作时间特性因素定义：指工作规定的特定起止时间。等级界线说明赋值1按正常时间上下班102上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排或预先知道303有些时候工作规定不得不早到迟退或者周末加班804工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制150工作环境环境特性因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的限度。等级界线说明赋值11、80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉2022、工作需要外出，有时感觉环境较不舒适8033、经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有一定的损害150职位评价表格职位评价表职位名称：部门：评价时间：年月日职位评价维度职位评价要素评分职位评价维度职位评价要素评分工作责任工作职权任职资格最低学历规定责任轻重知识范围指导监督专业难度工作复杂性工作经验工作方法资格证书工作关联（协调沟通）技能规定计划组织规定工作负荷工作压力工作环境环境特性工作时间特性职位综合分值：评分者（署名）：美世国际职位评估法美世（Mercer）国际职位评估法

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表白，当时美国有70%以上的公司使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理征询公司——美世征询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，特别是欧洲和亚洲国家的公司使用。2023年美世征询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理征询公司CRG（国际资源管理征询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、合用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不仅可以比较全球不同行业不同规模的公司，还合用于大型集团公司中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以提成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上通过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席征询顾问和众多公司人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正互相之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素导致的偏差，还是保存了另两个相对重要的因素——沟通和创新。（InternationalPositionEvaluationSystem，IPE系统）目录1什么是美世国际职位评估法？

2美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的

3美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素

4美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成

5美世国际职位评估系统（IPE）因素分析

5.1因素一影响

5.1.1维度一：组织规模

5.1.2维度二：影响层次

5.1.3维度三：奉献

5.2因素二沟通

5.2.1维度一：沟通性质

5.2.2维度二：沟通架构

5.3因素三创新

5.3.1维度一：创新规定

5.3.2维度二：创新的复杂性

5.4因素四知识

5.4.1维度一：知识规定

5.4.2维度二：团队角色

5.4.3维度三：应用宽度

6美世国际职位评估法的应用

7IPE系统的评估原则

8IPE系统的评估环节

9IPE系统的评分手册(第三版)

9.1因素１：影响

9.2因素2：沟通

9.3因素3：创新

9.4因素4：知识

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什么是美世国际职位评估法？

IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由本来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改善以配合机构的需要。IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位规定的最决定性因素。每一因素可再提成两至三方面，每一方面又有不同限度和比重之分。评估过程十分简朴，只需为每一方面选择适当的限度，决定该限度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表白，当时美国有70%以上的公司使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理征询公司——美世征询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，特别是欧洲和亚洲国家的公司使用。2023年美世征询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理征询公司CRG（国际资源管理征询集团，CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、合用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，InternationalPositionEvaluation）,它不仅可以比较全球不同行业不同规模的公司，还合用于大型集团公司中各个分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以提成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素（对公司的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上通过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席征询顾问和众多公司人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正互相之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素导致的偏差，还是保存了另两个相对重要的因素——沟通和创新。[编辑]美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的

美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。美世的国际岗位评估体系在选择拟定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选互相独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并拟定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到:因素的取向反映出公司的经营价值导向

因素在一定限度上合用于所有岗位

因素反映出岗位价值的本质

因素之间有联系但是保持独立

[编辑]美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素

美世国际职位评估系统（IPE）涉及四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：1、影响2、沟通3、创新4、知识5、危险性（可选）美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览

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美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成IPE系统共分为:4Factors因素10Dimensions维度104Degrees刻度共1225分。评估结果共可以提成48个级别。简朴说来，就是对公司中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。

48PositionClasses

PositionClassConversionTotalpointrangePositionClass26—504051—754176—10042101—12543126—15044151—17545176—20046201—22547226—25048251—27549276—30050301—32551326—35052351—37553376—40054401—42555TotalpointrangePositionClass426—45056451—47557476—50058501—52559526—55060551—57561576—60062601—62563626—65064651—67565676—70066701—72567726—75068751—77569776—80070801—82571TotalpointrangePositionClass826—85072851—87573876—90074901—92575926—95076951—97577976—1000781001—1025791026—1050801051—1075811076—1100821101—1125831126—1150841151—1175851176—1200861201—122587BeforeYouStart……在评估开始之前DefineOrganization拟定组织ReviewOrganizationChart审核组织机构图ReviewPosition’sRole职位角色澄清OrganizationswithinCorporation拟定集团中的组织AnOrganizationMustInclude一个组织必须涉及Onelinefunctionatleast至少涉及一个业务部门–Production生产–Marketingandsales市场销售–Research/productdevelopment研发Andtwosupportingfunctions涉及两个支持部门–Finance财务–Personnel人事[]

美世国际职位评估系统（IPE）因素分析]

因素一影响影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以奉献作为修正。

该因素重要考虑以下三个维度：

－－组织规模

－－职位在组织内部的影响

－－职位的奉献大小

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维度一：组织规模组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经拟定。组织内所有的岗位均按照拟定的相同大小的组织规模进行评估

组织类型

为了拟定组织规模的级别，需要：

1.拟定自身属于哪一类型的组织

2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算

3.用经济表所列每个限度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别

4.人员表。根据员工总数目选择限度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表此外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。

注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。

SizeIsBasedon规模是基于...

OranizationRevenues营业额

NumberofEmployees员工数目

TypeofOrganization组织类型

组织类型倍数

基于销售额或费用收入

制造和销售20

商业服务20

投资银行20

组装和销售8

保险8

销售5

零售5

贸易4

DegreeLevelisDeterminedBy...刻度级别的拟定．．．

SizeofOrganizationDegreeLevel组织规模的刻度级别Example:TradingHouse(200employees)

例：贸易公司（200员工）TableADegreeLevel表A刻度：4TableBDegreeLevel表B刻度：5CalculatedAverage平均值：4.5DegreeLevelforSizeofOrganization组织规模的刻度级别:4

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维度二：影响层次维度各层级定义解释1.交付性

根据明确的操作标准或说明交付工作成果岗位规定根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。2.操作性

独立工作以达成操作性目的或服务标准在既定的目的下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因重要负责战术的执行，也属于操作性岗位。3.战术性

基于组织整体经营策略，制定和实行某业务/职能的战术规划，或者拟定组织的新产品、流程的规划岗位规定通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。4.战略性

根据组织的远景，建立和实行着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略岗位规定直接建立和实行影响组织长期发展的（通常达成3-5年）公司级的重要的长期经营策略。5.远见性

带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观岗位规定领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目的。DetermineNatureofImpact拟定影响本质WhichDegreeofImpact影响的层次

维度三：奉献维度各层级定义

1.有限：对于运作结果，仅有难以辨别的奉献

2.部分：对于结果的取得具有易于辨别的奉献，但通常是间接的奉献

3.直接：对于决定结果取得的行动过程有直接和清楚地影响

4.显著：对于结果的取得，具有显著的或主线的影响

5.首要：对于结果的取得起着决定性的作用在拟定各岗位的奉献度时，可以根据定义判别拟定奉献度时往往结合排序比较的方法拟定各岗位的奉献度排序比较时，遵循下列环节：－将同一层级的岗位一同比较－一方面找到奉献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而拟定奉献度的顺序SelectLevelofContribution选择奉献级别AWaytoCalculateImpact计算影响的方式TakeallpositionswithastrategicimpactontheorganizationAttributeaweighttoeachimpactlevel(intotal100%)Identifylevelofimpact对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明．根据权重，拟定影响的层次ImpactAnalysis战略影响层次分析Or,SimplyChoosefromDefinitions或，直接从定义选择Size/Impactpoints规模／影响点数

因素二沟通沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。一方面，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。

沟通因素重要考虑以下两个维度：

－－职位的沟通方式；－组织构架；

维度一：沟通性质在拟定此维度时，需要注意：评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的规定维度各层级定义解释1.传达

通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。2.交互和交流

通过灵活的解释、表述，使对方理解根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。3.影响

通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变说服别人接受已拟定的概念、观点和方法，沟通过程中也许需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。4.谈判

通过磋商和有技巧的互相妥协而把握沟通过程，最终达成一致说服别人接受完整的方案或计划。沟通的内容可以涉及短期的运作问题、中期战术性问题和具有部分战略意义的问题。沟通中需要根据实时的情况对沟通内容进行灵活的调整。5.战略性谈判

控制对组织具有长期战略意义和深远影响的沟通说服具有不同观点、立场和目的的人达成具有战略意义的一致意见。]

维度二：沟通架构定义：沟通架构是考虑岗位的沟通范围是组织内部还是外部，沟通双方的立足点、意愿是一致的还是分歧的。在拟定这个维度时，一方面拟定沟通的范围，然后拟定沟通是一致的还是分歧的。

在拟定此维度时，需要注意：内部：是指一个组织的内部外部：是指一个组织的外部共享：沟通各方的立足点、意愿是一致的，希望通过沟通达成共识分歧：符合两个情景：一方没有沟通的意愿；或者，一方持强烈的否认或怀疑态度（沟通双方的利益出发点是否一致)维度各层级定义解释1.内部共享

在组织内部，有对某问题达成一致的共批准愿为了达成共同的特定目的和组织内部人员进行沟通。2.外部共享

在组织外部，有对某问题达成一致的共批准愿与组织外部意愿或立场相符的人员进行沟通。3.内部分歧

在组织内部，目的或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织内部目的或角色有主线性冲突的人或团队进行沟通。4.外部分歧

在组织外部，目的或意愿的冲突使双方难以达成一致与组织外部目的或角色有主线性冲突的人或团队进行沟通。WhichDegreeofCommunication哪个级别的沟通DetermineFrame拟定范围DetermineInterests拟定利益共享或分歧Or,SimplyChoosefromDefinitions或者，简朴地从定义选择

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因素三创新创新因素着眼于职位所需的创新水平，一方面拟定对职位盼望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂限度。明确职位的规定：辨认并改善程序、服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品。

创新因素重要考虑以下两个维度：职位的创新能力职位的复杂性]

维度一：创新规定定义：创新规定是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、发明的能力。

在拟定此维度时，需要注意：创新规定是对岗位长期稳定的规定判断此维度时请注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对创新的规定维度各层级定义解释1.跟从

和既定的原则、流程或技术对比，不规定变化岗位规定遵守既定的清楚的指导原则、流程或技术，不规定对现有的内容进行任何改变。2.核查

基于既定的原则、流程、技术解决个别问题岗位规定在既定的原则、流程和技术框架下，纠正或者解决某些环节的问题。3.改善

加强或改善某一技术、流程中环节的性能或效率岗位规定对现有的流程、产品、技术进行环节性的更新、修改以连续改善提高效率、性能。4.提高

提高整个现有的流程、体系或方法，作出重大改变岗位规定对现有的流程、体系或方法进行整体性的提高，使其发生显著性的变化，以达成性能、效率提高的目的。5.发明/概念化

发明新的概念或方法岗位规定发明市场上原本不存在的新方法、技术和产品。由于大多数岗位规定基于现有的基础进行提高，而很少有岗位达成这个层级。6.科学的/技术的突破

在知识和技术方面形成并带来新的革命性的变革岗位规定开发新的、未使用过的科学的或技术性的思想或创新性的方法。]

维度二：创新的复杂性定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂限度。问题也许是简朴的问题，也也许涉及多个不同方面。

在拟定此维度时，需要注意：本维度是指创新过程中的复杂限度多维度问题的含义是指问题的解决需要涉及和调整三种资源：运营、财务和人力资源。运营包含流程和技术两个方面WhichDegreeofInnovation何种限度的创新？DetermineInnovation拟定创新DetermineComplexity拟定复杂性WhichDegreeofComplexity何种限度的复杂性Or,SimplyChoosefromDefinitions或者,简朴地从定义中选择COMPLEXITY复杂性

因素四知识知识是指工作中为达成目的和发明价值所需要的知识水平，知识的获得也许是通过正规教育或者工作经验，一方面指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多个团队经理，最后拟定应用知识的区域。本因素是关于职位所规定的知识的性质，以完毕目的和发明价值。

知识因素重要测量以下三个纬度：拟定知识水平拟定团队角色拟定应用宽度

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维度一：知识规定定义：知识规定是指履行岗位职责所需要的必备的知识。知识的获得可通过正式的教育/或工作经验获得。

在拟定此维度时，需要注意：知识维度同时兼顾不同的岗位，知识规定也许侧重于深度或宽度此处知识的概念涉及技术性、专业性的知识、也包含管理性的知识岗位的知识规定是岗位的必备任职规定，不是最高规定以下解释中使用的学历或经验文字，只说明这个岗位通常需要任职者经历何种过程也许达成胜任水平判断此维度时可以参考岗位说明书中对知识的规定维度各层级定义解释1.有限的工作知识

掌握基本工作惯例和标准的基础知识，以履行狭小范围内的工作任务岗位需要任职者在具有初级教育水平后，仅需要通过短期的入职培训几个星期或1到2月之内），则可以掌握岗位需要的知识。2.基本的工作知识

需要掌握岗位特定的业务（商业、贸易）知识和技能或者需要精通某种特定技术/操作此类岗位往往需要任职者具有专科以上的教育背景，或者在缺少专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可以掌握岗位特有的技能。3.宽泛的工作知识

需要在一个专业领域内，具有多个不同方面的广泛的知识和理论岗位需要任职者具有学历教育后，需要一段时间（往往需要1-3年的实践经验）的实践之后广泛了解本领域内多个方面的知识，才可以胜任此岗位。或者，在具有中级教育之后通过长时间的实践掌握特定的技巧或操作方法。4.专业知识

某个特定领域具有精通的专业技能和知识，并可以基于理论整合公司的实际岗位规定任职者具有学历教育后，通过长期实践（往往需要较长时间的实践,例如3～5年），在某个特定领域达成精通，可以在实际中进一步的应用理论。或者岗位规定任职者对一个领域内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具有以此应用和指导别人的能力，可作为公司专家。5.宽广的职能领域知识/资深专业知识

一个职能内各个方面具有既深且广的知识和应用能力；对特定专业领域具有公司内部专家限度岗位规定任职者在具有学历教育后，通过长期实践(例如需要5－8年）。胜任此岗位需要在一个职能内多个不同方面具有深广的专业知识、实践经验，可以指导本职能内各方面的工作。或者岗位规定任职者在一个职能范围内特定方面具有精深的专业知识，是行业专家。

DetermineKnowledge拟定需要的知识限度

维度二：团队角色定义：团队角色是指岗位规定以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。维度各层级定义解释要点1.团队成员

独立工作，没有领导别人的直接责任岗位只需在职者独立工作发挥专长。

假如岗位规定协调相关项目活动或规定在团队中指导别人，则可给予1.5的评分（例如项目经理）。

假如岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，则给予1.5的评分。（例如公司管理室主任）。无领导别人的责任2.团队领导

领导团队成员（至少3个）工作，分派、协调、监督团队成员工作岗位规定领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理和秘书不计算在内）。领导一个团队，团队内至少有三个人以上3.多团队经理

指导2个以上团队，决定团队的结构和团队成员的角色岗位规定领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行管理。

假如岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队（由另一个团队领导管理），则给予2.5的评分。

假如同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。领导两个以上团队DetermineContext拟定Example例子

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维度三：应用宽度定义：应用宽度是指岗位规定运用知识的宽度或环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。维度各层级定义解释要点1.本地

一个国家，或者具有相似经营环境的相邻国家岗位规定只需在一个国家范围内运用知识和技能。假如岗位覆盖范围为具有相似经营环境的相邻国家（如新加坡和马来西亚），则评分也为1。假如岗位需要在一个大洲的一部分国家（如东南亚）运用知识，则评分可为1.5。岗位的职责范围在一个国家内2.洲际

洲际地区（欧洲，亚洲，拉丁美洲）岗位规定在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。假如岗位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。岗位规定负责一个大洲内多个国家内业务的运作3.全球

全球所有区域岗位规定在全世界所有地区运用知识。岗位规定负责全球所有地区业务的运作DetermineBreadth拟定宽度Or,SimplyChoosefromDefinitions或，简朴地从定义选择PositionEvaluationSummary职位评估总结SampleEvaluation评估示例Impact影响:177Communication沟通:50Innovation创新:50Knowledge知识:105PointsScore:382So,whatdothesepointsmean这些点数意味着什么PositionClassConversionTab职位评估转换表EvaluationProcess评估的过程Selectbenchmarkpositions选择标准职位Gatherdataonbenchmarkpositions收集标准职位的数据Selectpositionanalysts选择评估分析人员Formevaluationcommittee组织评估委员会Communicatetheprocesstothoseinvolved沟通Trainevaluationcommittee培训Evaluatepositions评估职位Puttheevaluationresultstouse使用职位评估结果SelectionofBenchmarkPositions标准职位的选择Benchmarksshouldberepresentative标准职位需具有代表性Job-holdershouldberepresentative任职者是有代表性的Thehigherup,themoreunique职位越高，越具独特性Benchmarking标准职位PositionDataGathering收集职位数据Gatherdata数据收集–Reviewcompanymaterials审核公司材料–ReviewexistingPositionDescriptions审核现有职位描述–Interviewkeypersonnel与关键人员面谈Confirmpositions确认职位–UseexistingPositionDescriptions,or使用现有的职位描述，或者–Usepositionanalysisquestionnaire,or使用分析问卷，或者–ModifyPositionDescriptions,or修正职位描述，或者–WritenewPositionDescriptions写出新的职位描述TheEvaluationCommittee评估委员会Crossfunctionalexperienceisaplus需要有跨部门的经验Credibility诚信Membersshouldbesamelevelandstatus成员之间应当是平等的Communication沟通LookingatPosition;notPosition-holder关注职位，而非任职者Needtoknowmarketposition需要了解市场上类似职位的情况Usingwelltestedevaluationmethodology使用通过验证的评估方法–Fairlyandconsistentlyevaluatesjobs公平并系统的评估职位–Cancomparealltypesofjobs可以比较所有的职位Thosethatknowthejobsdoevaluations了解职位的人才可做评估JDsisthemajorsourceofjobdata职位描述是职位信息的重要来源Training培训Learningbypractice在实践中学习Notraining,noparticipation未经培训，不可评估Gettingmotivation获得激励Evaluation评估Allevaluationsaretentativeuntilvalidation所有评估在未获确认前都是尝试性的EvaluatingPositionnotPosition-holder评估职位而非任职者Consideringcompetent,acceptableperformance考虑称职的、可接受的表现Evaluatingcurrentorthenearestfuturesituation评估职位的现状或最近的将来状态Committeemembersrepresentthemanagement职位评估委员会代表了管理层Evaluationsaregroup’sdecision职位评估是集体的决定–Groupmustdefendittogether集体必须一致地捍卫评估结果–Nodissentingopinion没有不同的观点Evaluationscorrectwhenevaluated评估一旦完毕，评估结果在组织内有权威性–Whenchangesandreorganizationstakeplace,evaluationsredone当发生变化和组织重组时，重做评估评估人在评估过程中的角色：

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美世国际职位评估法的应用在进行具体职位的评估之前，一方面要拟定公司的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司假如不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑公司的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型，销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功能”制造型公司，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型公司一般的乘数为5，而配送型公司一般为4。

美世国际职位评估法此外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位规定显然不可同日而语。借助这个因素调整，IPE评估法可以把不同规模不同类型的公司置于同一个比较平台之上。Aclearrankingofpositions明确分出职位的级别清楚的职位等级ClearRankingofPositions

Areliablebaseforanequitablesalarystructure作为一个公平的工资结构可靠依据SalaryStructure-CompanyZZ公司工资结构

Aglobaloverviewofrelationsbetweenpositions宏观的了解职位的互相关系PositionEvaluation职位评估级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理

薪酬福利经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理Astartingpointforposition/personprofiles职位、任职者形象描述的出发点ThePositionandTheIncumbent职位和任职者比较

Adatabaseforcareerplanningandsuccession职业发展和继承的数据库PromotionandConsequences提高和结果

Anobjectivereferencetosolvetitlingissues解决职称问题的客观参考PositionEvaluation职位评估级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部56人事总监55行政总监区域销售经理培训总监54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理

薪酬福利经理高级销售代表培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48销售助理Ameansofmarketcomparison市场比较的手段YourPositionvs.Market

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IPE系统的评估原则评估原则EvaluationRules

1.EvaluateTopDown职位评估由上至下

2.Noonemayevaluateownposition不可评估个人职位

3.Checkinternalequity检查内部平衡Rankallpositionsevaluatedaccordingtosize按照被评估职位的级别排列Compareacrossalldivisionsordepartments跨部门对比职位Calibratetoensureequityacrosstheboard校正异常职位以保证内部平衡[编辑]

IPE系统的评估环节评估环节EvaluationProcess

1.Selectbenchmarkpositions选择标准职位

2.Gatherdataonbenchmarkpositions标准职位信息收集

3.Selectpositionanalysts挑选职位分析员

4.Formevaluationcommittee建立评估委员会

5.Communicatetheprocesstothoseinvolved与评估参与者进行沟通

6.Trainevaluationcommittee培训评估委员会

7.Evaluatepositions职位评估

8.Puttheevaluationresultstouse应用评估结果

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IPE系统的评分手册(第三版)IPE系统实行四因素打分制。这四个因素包含了不同职位规定的最决定性因素。每一因素可再提成两至三方面，每一方面又有不同限度和比重之分。评估过程十分简朴，只需为每一方面选择适当的限度，决定该限度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。

在本手册的结束部分有一份职位评估分数与职级转换表。由于过少的分数差別并不能说明职位价值方面的本质差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数与职级转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换非常便捷，同时也使本评估系统更具实用性。职位级别也作为薪酬调查比较的基础。

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因素１：影响机构类别及规模为机构规模拟定限度水平1拟定自身属于以下哪一类別的机构；2运用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；3运用表A所列的限度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请运用预算的营业额），挑选限度水平；4运用表B，根据总员工数目选择限度水平,对机构规模进行修正。机构类别倍数根据销售额或收入:制造和销售20商业服务20投资银行20装配和销售8保险8销售5零售5贸易4根据成本/预算制造业20研究和开发20政府服务20根据资产零售或商业银行1地产/物业1机构规模表

此因素评估职位的影响和奉献水平。一方面拟定职位影响的本质，然后拟定奉献水平是有限、部分、直接、重要还是重要。影响

职位职责范围的大小和影响本质奉献水平12345有限

不容易辨別奉献部分

容易辨別奉献，对成功有间接影响直接

作出的行动决定结果的成功与否重要

对于重要结果的成功有显著奉献重要

对决定重要结果的成功具权威性1产出

根据既定的标准和指引产出在严密的监督和指引下，根据既定的环节/标准履行职责根据宽泛的标准工作，在职责范围内产生一些影响根据特定的操作目的，在职责范围内产生直接影响对于操作目的和职责范围有重要影响在职责范围內，对于宏观的操作目的有重要影响123452操作

在操作目的和服务标准范围內工作达成目的、产出结果，以短期、战术性为主设定天天的目的，在职责范围內有长期的影响在一职责范围內，对设定的目的和产出的结果有直接较长期的影响在一较宽的操作范围內，对设定的目的和产出的结果有重要的影响在一较宽的操作范围內，对设定的目的和产出的结果有重要的影响456783战术上

根据机构策略或营运计划履行新产品、过程和标准的职责达成长期的目的，以战术性为主实行事务策略时，对于事务单位/部门结果有部分影响实行事务策略时，对于事务单位/部门结果有直接影响建立和实行业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响建立和实行业务策略时，对于业务单位/部门结果有重要影响78910114策略上

根据机构的远景，建立和实行业务的长远策略设计与建议对机构产生有限影响的事务策略设计与建议对机构有部分影响的业务策略设计与建议，对机构有直接影响的业务策略建立和实行业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响建立和实行业务策略时，对于机构业务单位结果有重要影响10111213145远景

带领机构发展和达成它的使命、远景和价值带领一机构在团队事务单位內工作；在战术问题上（例：价钱、人力、财政等）获得其他单位或总部的完全支援/指示带领机构在团队业务单位内工作；

在业务的大部分方面，获得策略/政策上的指示带领机构在团队业务单位內工作；

获得其他单位或总部的完全支援或者指引带领团队业务里各独立单位工作；

能自己做决定，而这些决定也许会影响长期的策略带领一个多元化机构的业务团队，发明、交流和实行使命、远景和价值。典型例子如董事局主席1314151617因素1：影响分数转换表影响奉献限度12345有限部分直接重要重要1产出123452操作456783战术上78910114策略上10111213145远景1314151617影响(分數)

因素2：沟通沟通因素评估沟通的本质与框架（范围与难度特性）。一方面，拟定沟通內容的本质，然后拟定沟通的框架。沟通

沟通涉及了对机构内、外的沟通框架1234內部共享的利益

在同一机构內，对达成目的有共同抱负外部共享的利益

在机构外，对达成目的有共同抱负內部分散的利益

在机构內，目的上的冲突阻扰共同抱负达成外部分散的利益

在机构以外，目的上的冲突阻扰共同抱负达成1传达

通过文章、建议、动作或外表传递信息在同一机构內获取或提供资料信息向机构外获取或提供资料在机构內，向别人获取和提供资料；重要方针是避免冲突向机构外获取或提供资料；重要方针是避免冲突2适应和交流

通过灵活的沟通和协商达成一致在机构內，向别人解