一级人力资源管理师考点精心整理

第一章人力资源规划

第一节企业人力资源战略规划

一、战略是策略的上位概念

战略：指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略。

策略：根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

二、人力资源战略VS人力资源战略管理

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统

分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

三、战略性人力资源管理的概念内涵：

1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。（不能把人力资源同等对待，应当将员工视为更珍

贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上。）

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。

4、战略性人力资源管理对企业画人力资源管理人司和直线主管|提出了更高更新的要求。

四、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果

时期特点

奴隶般地服从并满足，变成机器的附属物。

1、经验管理时期罗伯特.欧文，最早创建了工作绩效评价系统

“现代人事管理之父”

“科学管理之父”泰勒

“动作与时间研究”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学先河。

•泰勒制所阐明的原理：

①挑选使用一流工人承担岗位工作

②通过系统化训练使工人掌握标准化操作

③实现工具、设备和材料以及作业环境的标准化

2、科学管理时期④为以后的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。

•成为早期企业人事管理理论的基本范畴：

①构建激励性工作报酬制度

②实行职能制或直线职能制

③坚持例外原则

④进行有效的监督控制

⑤在劳资双方建立融洽的协作关系

（泰勒的科学管理理论和制度主要是从劳动者的生理和物理方面研究劳

动效率问题。）

•前期的行为科学

梅奥（创立人际关系学说）

霍桑实验：员工是“社会人”，企业中存在“非正式组织”

3、现代管理时期通过提高员工满意度来鼓舞士气。

•后期的行为科学

马斯洛：需要层次理论；赫茨伯格：激励一保健双因素理论

麦格雷戈：X理论一Y理论；期望理论；目标理论；强化理论

4、后现代管理时期耗散结构论、协同论、突变论三门新的系统理论

五、现代人力资源管理经历了以下三个具体的发展阶段：

1、传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段。

2、现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段：

①人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项。

②不但人事部门承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动全面负责。

③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。

④企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念,即“人力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观。

3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

六、战略性人力资源管理基本特征的分析：

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。

理论要点

•人力资源管理是一个组织中的子系统

①一般系统理论•这个子系统是完全开放性的。

•员工的知识技能是投入，行为是转换，满意度和绩效是产出。

一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果

②行为角色理论

人力资源管理则是组织的工具，用来传递角色信息。

•人力资本投资收益率远远高于物质资本投资的收益率

③人力资本理论

•在员工知识技能培训上投资越多，企业获利的机会也就越多

企业会选择适当的管理形式和组织结构，使成本最经济化。

④交易成本理论对员工与企业形成的有形或无形的契约进行管理，组织交易成本会

下降，组织效益提高。

组织三种资源（物质资源、人力资源、组织资源）

⑤资源基础理论人力资源管理对企业中的人力与组织资源（如组织结构、组织制度、

组织内外的社会关系）具有巨大影响。

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的变化。

①组织性质的转变。

•匡则，是承担着人事管理的服务性和咨询性的参谋部门。

•人力资源初级阶阂,人事部门具有半独立性的地位，既具一定的参谋性又具一定的决策性。

••略性人力资嗝画,重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。

②管理角色的转变。

长期战略性

Jk

战略伙伴变革的代理

战略结合组织的变革

战略实施培训与开发

管理作业程序管理对象：人员.

行政管理的专家员工的领跑者

构建人力资源基础了解员工需求

员工薪酬与绩效评估员工的贡献率

短期战略性

③管理职能的转变

•人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力资源管理职能的转变。

•人力资源具有经营性和战略性的双重职能。

A、经营性职能：基础和起点，支撑日常运行，实施企业短期年度计划，保障基本经营目标的实现。

B、战略性职能：从企业总体出发，立足全局，关注长远，不断提升人力资源竞争的优势。（日益增强）

战略性人力资源管理职能纵向的扩展一一以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职

能。

横向的扩展一一由过去强调提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职

能，即企业的社会责任。

④管理模式的转变

■管理的开放性和适应性

■管理的系统性和动态性

■管理的针对性和灵活性

七、战略性人力资源管理衡量标准的确定

1、基础工作的健全程度。（如定编定岗定员定额标准化程度，各种规章制度规范的健全程度，人力资源管理信息

管理的水平。）

2、组织系统的完善程度。

3、领导观念的更新程度。

4、综合管理的创新程度。

5、管理活动的精确程度。

第二单元人力资源战略规划的设计

八、企业战略的一般特点：

1、目标性

2、全局性

3、计划性

4、长远性

5、纲领性（写意画出粗线条）

6、应变性、竞争性和风险性（动态可变）

九、人力资源战略规划的基本概念

它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展

目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

两个鲜明特点：一是精神性，二是可变性、可调性。

十、企业发展战略体系的构成

1、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为三个层次：

•指从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所制定的最高层次的战略。

•总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大

总体战略（公司战略）

战略问题。

业务战略•是公司的二级战略或属于事业部层级的战略。

（竞争战略、经营战略）•围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出

的战略决策。

职能战略涉及公司各个职能部门，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。

2、两种促进企业发展创新的战略:

推动方式从人力资源管理角度看结果

技术开发型自上而下推动，采用外延扩大再生靠雄厚的资金投入，以职形成有形资产的积累

的长期发展

产的发展模式能组织为中心，主要依靠

战略

技术专家和系统工程师。

人力资源型自下而上推动，采用了内涵扩大再以团队为中心，主要依靠鼓舞了员工的士气，建立

的中短期发

生产的发展模式作业小组长和操纵者。了融洽的劳动关系。

展战略

3、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：

A、外部导向战略：侧重于适应企业外部环境的压力。

B、内部导向战略：侧重于内部资源的开发。（是成功企业的核心战略）

内部导向战略两个特点：

■建立在内部资源，而不是外部约束条件的基础上。

■建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（如资金、设备和原材料）的基础上。

十一、企业人力资源战略规划的分类

1、从时限上可区分为J长期战略：五年以上

［中短期战略：3-5年以内

2、从层级和内容上分：（人资6大模块）人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专

才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策

略。

3、从性质上可区分为：吸引策略、参与策略、投资策略。

（对于人力资源职能部门来说，从总体发展战略出发，根据企业参与市场竞争的经营战略目标要求，适时地做出

人力资源发展战略决策。）

十二、企业经营策略的确立

•力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。

1、廉价型竞争策略•精打细算、节约开支、降低成本

本策略适用于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

创新竞争力求生产销售竞争对手不能制造产出蒯创新性商品

2、独特型策略

竞争策略优质竞争生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品

策略

十三、企业人力资源策略的选择

1、吸引策略一对应企业“廉价竞争策略”

•在企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰勒制。其特点是中央集权、高度分工、严格控制、

依靠工资和奖金维持员工的积极性。（如富士康）

•采用吸引策略的企业，其竞争策略是以廉价取胜。因此，企业的组织结构采用中央集权的模式，生产稳定、

规模较大，分工巨细、协作紧密，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监督和控制。

•在采用廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此

员工的配置要以“人少高效”为目标，企业无论在招收、录用方面，还是在人员培训方面投入的资金都很少，

使企业与员工的关系纯粹是一种简单直接的利益交换关系。

2、投资策略一对应企业“创新竞争策略”

•在企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略的模式。其特点是重视人才储备和人力资本投

资、企业与员工建立长期工作关系、重视发挥管理人员和技术人员的作用。

•常常|聘用多于实际工作需要的员卫,注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断

提高员工个体素质和企业的整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。

3、参与策略一对应企业“优质竞争策略”

•在企业采取高品质产品竞争策略时，宜采取日本企业管理模式。其特点是：企业决策权下放，员工参与管理，

使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。

•企业将决策权下放到最基层，使每个员工都有参与决策的机会。例如，日本企业中的小组自管制。

十四、人力资源管理各种策略运行比较

内容吸引策略投资策略参与策略

岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确

员工招聘来源外部劳动力市场内在劳动力市场两者兼顾

职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换

绩效考评目标注重短线目标注重长期目标注重中短期目标

行为/结果导向重视实际成果重视行为与成果重视实际成果

个人/小组导向以个人为主以小组为主个人和小组综合评估

培训内容应用范围有限的知识和技能应该范围广泛的知识和技能应用范围适中的知识和技能

薪酬原则对外公平对内公平对内公平

基本薪酬水平水平较低水平很高水平适中

归属感低较高很高

雇佣保障低较高很高

十五、企业人力资源管理主要影响因素的分析

十六、企业内在条件分析2—企业文化

企业文化：在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，它表现为一种具有企业个性的信念和行

为方式。

灵活性

ii

家族式文化发展式文化

内河性V官僚式文化市场式文化"外向性

稳定性

1、家族式企业文化：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统。

2、发展式企业文化：强调创新和创'亚，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。

3、市场式企业文化：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标。

4、官僚式企业文化：规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。强调组织结构正规化。

十七、企业文化的组成

•最外层f物质文化层：厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平，产品造型、外观、质量,

•中间层f企业制度文化层：企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度.

•最内层一企业精神文化层：行为规范、价值观念、群体意识、员工素质。

十八、竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系

企业竞争策略企业文化人力资源策略

廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略

优质竞争策略家族式+市场式参与策略

创新竞争策略发展式+市场式投资策略

头发长一投发创、又加餐一优家参、廉官吸

十九、企业人力资源发展规划的结构设计

应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。

•信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在以及企业的价值观做出简洁明确的概括。

•远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。

•任务是企业所肩负的责任和义务以及对社会和客户的承诺。

•目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。

•策略是实现战略的具体措施和办法。

二十、企业人力资源发展规划环境的综合分析

（-）人力资源外部环境分析

（二）人力资源内部能力分析：内容包括：企业人力资源的现状分析，各类专门人才（专业技术、管理人才和其

他人才）的需求情况分析，人员素质结构分析，员工岗位适合度与绩效情况的分析等。企业组织结构的分析，人

力资源管理的规章制度及相关的劳动人事政策的分析，企业文化的分析。

二十一、企业人力资源发展战略模式的选择

企业在对外部环境和内部能力系统分析的基础上，首先应就人力资源发展战略的模式做出正确选择：

扭转型战略进攻型战略

内部劣物A内部优势

防御型战略多样型战略

威胁

（四种战略模式图）

二十二、企业人力资源发展规划的实施与评价

(-)企业人力资源发展规划的实施

1、认真组织落实

2、实现企业内部资源的合理配置

3、建立完善内部战略管理的支持系统

4、有效调动全员的积极因素

5、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。

(-)企业人力资源发展规划的评价

1、确定评价的内容：

评价的内容是：企业战略使命与战略目标的执行情况，在战略实施过程中局部工作与全局工作的协调配合以及具

体运作的情况，对影响战略实施的主要因素及变化情况，各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献。(17

年所选)

2、建立评价衡量标准(13.11综合)P35。

3、评估实际绩效

4、根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。

第二节企业集团的组织结构设计

一、企业集团的概念

是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多

个法人企业组成的经济联合体。

企业集团是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织。

•卡特尔：通过协议形成的销售联合体。

•辛迪加：通过协议形成的供销联合体。

•托拉斯：只有一个法人企业，采取总分公司

•康采恩：现代企业集团的雏形，但不能代表

•日本特色的现代企业集团：真正意义上的企业集团。

二、企业集团的基本特征

1、企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体。

企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民事责任，既不是统付盈亏的经济实体，也不具备总体法人

地位。企业集团只是建立在控股、持股基础上的法人集合。

2、企业集团是以产权为主要联结纽带。

企业集团之间有多种联结纽带，但是以产权联结纽带为主。企业集团以母子公司为主体，这是企业集团区别于其

他企业联合体最基本的特征。

3、企业集团是以母子公司为主体

4、企业集团具有多层次结构。

企业集团必须有一个起主导作用的核心企业，这个核心企业一般称为集团母公司或集团公司、集团总部。集团公

司可以是一个既从事生产经营又从事资本经营的混合经营型公司，也可以是一个专门从事资本经营的单纯管理型

公司。

集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。

•第一层次企业：集团公司，实质是控股公司、母公司性质，也成核心企业。

•第二层次企业：包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。

•第三层次企业：由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。

子公司可以分为：

1、全资子公司。母公司应持有某公司100%的股权。

2、绝对控股子公司。母公司持有50%以上的股份。

3、相对控股子公司。母公司持有小于50%的股份，且处于第一大股东的地位。

参股企业：集团公司虽持有股份，但是未达到控股程度的企业。

关联企业：指与企业集团或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，他们之间是|非产权关系|。

企业集团核心层企业一集团公司，紧密层企业一控股子公司，半紧密层企业一参股企业，松散层企业一关联协作

企业。

三、企业集团的作用和优势

(-)企业集团具有其他组织形式没有的优势

①规模经济的优势

②分工协作的优势

③集团的“舰队”优势

④“垄断”优势：其主营产品中有相当高的市场占有率，这种占有率足以影响和左右产品的市场价格及供给。

⑤无形资产资源共享优势：把这些无形资产转移到其扩张的新领域，使得企业集团低成本进入新领域。

⑥战略上的优势：表现在其多元化经营、拓展经营边界和风险规避上。

⑦迅速扩大组织规模的优势。

⑧技术创新的优势。

四、企业集团的产权结构

企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。

产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。

企业的产权结构可以分为两个层次：

第一个层次是法人股东和个人股东之间的结构。

第二个层次是法人股东内部的结构。

产权结构设计的目的有两个：①为了对公司的控制，②为了选择对公司的治理结构。

五、企业集团的治理结构

企业法人治理结构包括:

1、股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立和权力分配的制度安排。

2、股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排。

3、对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法。

4、企业出现危机时，法人股东的行为方式。

3会1经理：

（-）股东大会（非常设机构）

公司最高权力机构，股东大会在保留重大方针、政策制定权的前提下，在股东大会闭会期间，将公司的重大事项

和行政事项的决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会行使。

（-）董事会（常设机构）

是公司治理结构的中枢和管理权利中心。董事会决定公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。

（三）经理班子

经理班子由高层经理人员（包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和总会计师）组成的公司执行机构。

经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。

董事会与经理人员是一种|委托代理关系。

（四）监事会

•一般由股东大会选举产生

•不仅有财务上的检查审核权，而且对董事会或经理人员的业务执行情况是否得当也拥有检查权。

•虽然不参与公司经营决策的具体活动，但是有权实施监督，有权对损害公司利益的玩忽职守者提出罢免意见。

六、企业集团的管理体制

（-）企业集团管理体制的特点

1、管理活动的协商性

2、管理体制的新型性

3、管理内容的复杂性

4、管理形式的多样性

5、管理协调的综合性

6、利益主体多元性与多层次性

（-）管理体制内部的民主决策与监督制衡机制

坚持以下4条正确处理集团利益关系的基本原则：

1、坚持等价交换原则。

2、坚持共同协商、适当让步原则。

3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则

4、坚持平等互利的原则。

（三）国外企业集团管理体制的类型

按其内容可分为欧美型和日本型两大类型。

1、欧美型：

母公司----子公司----工/

集团本部一一事业部一一工厂，实质上还是一个单体企业，不是法人联合体。

2、日本型：

经理会一一公司一一工厂

经理会的职能主要有：①在集团成员公司之间进行调整组合；②决定集团成员公司组成共同投资公司；

③决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资；④决定成员公司领导层的人事问题。

韩国企业集团同属日本型，但有其特殊性“集团会长一一营运委员会一一子公司——工厂”四级结构。

（四）国外企业集团的管理体制

共有特点：

1、组织严密性（集团的组织结构必须包括：①职能化系统②权利系统③决策系统）

2、因地制宜性

3、重视人的作用

（五）国外企业集团内部集权与分权

1、母子公司型企业集团内部集权与分权

2、集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权

集团本部控制事业部的措施主要有：

①资金控制。事业部所需的固定和流动资金只能从集团本部获得。

②计划控制。集团本部每半年向各事业部公布一次集团的总方针，同时给各事业部下达销售额指标。

③分配控制。利润首先交付集团本部的经营管理费、科研费，余下的一半上交集团本部。大约利润60%要上交。

④人事控制。事业部领导人都由集团本部一级领导人兼任。

七、企业集团管控的基本概念和内容

1、管控模式的含义

管控模式是指管理控制的标准模式。

管控模式与管理体制是形式与内容的关系，企业集团的管控模式是其管理体制的具体表现形式。

企业集团管控模式有广义和狭义之分。

•狭义：主要是指总部对下属企业的管控模式。

•广义：不仅包含狭义的、具体的管控模式，而且还包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定

位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）

以及绩效管理体系的建立等。

（-）企业集团管控的内容（简答、选择）

1、管控基础。管控基础是公司治理体系。

2、管控体系。包括集团战略、组织结构和管控模式。集团战略驱动组织结构、组织结构驱动管控模式。

3、职能与业务管控。集团管控的必备内容包括:①战略管控②财务管控③人力资源管控。

4、管控机制。是落实管控职能和业务，保证集团战略目标实现的手段，主要包括战略规划、经营计划、预算评

价、业务评价、管理报告系统、绩效管理、审计监察、业务管理和横向管理。

5、管控环境。

（三）集团管控的三种基本模式

1、财务管控型：也称财务管理型或财务控制型。它是指集团总部主要负责集团的资本运营，做好内部的财务规

划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。下属企业只要达成财务目标就

可以，而一般不介入具体业务和管理行为。各下属企则业务的相关性可以很小|。

2、战略管控型：也称战略管理型或战略控制型。是指集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，

各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划。总部职能主要集中在进行综合平衡、提高集团的综合效益。“上

有头脑，下也有头脑”。

3、运营管控型：也称操作管控型或操作控制型。企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划

制订到具体业务实施无所不管。总部规模庞大，权力集中，下属公司只是按照集团既定战略和规则具体执行。“上

是头脑，下是手脚”。

三种集团管控基本模式的比较

财务管控型战略管控型运营管控型

管控内容

分权集权

业务组合多种非相关的独立业务业务相关，表现为纵向一体业务单一或者高度相关

化或横向一体化

战略管理注重集团内部的资本运营和注重集团整体战略制定与具体集团及下属企业战略制定

外部收购、兼并等投资机会实施、控制，指导或直接制和实施、控制

定下属企业战略，并分配资

源

业务管理基本不介入具体业务，强调不直接介入具体业务，侧重具体重大经营决策和相关业务

财务目标的实现战略角度的实施控制和中的统一管理

长期业绩评估

人力资源管理在公司治理结构框架内对企管理经营团队，对关键人力直接对具体的人力资源管理操

业高层实施管理资源进行规划，掌握统一的作进行控制

人力资源政策

管理目标投资回报最大化，通过资本业务组合优化，下属企业业下属企业经营行为的统一与优

运营和投资组合实行公司价务协调发展化，控制行业关键。

值最大化。

八、企业集团组织结构的概念和类型

1、企业组织机构是一个组织内部各构成部分或各部分之间所确立的关系形式。（纵向管理层级关系和横向沟通协

作关系）

2、企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业间相互发生作用的联系方式和关系形式。

3、企业集团组织结构体系的组成：

①职能结构

②层次结构（纵向）

③部门结构（横向）

④职权结构

(-)企业组织结构的基本类型

类型特点

1、U型组织结构是最基本的组织结构，特点是管理层级的集中控制。

是一种职能部门型组织结构，公司内部划分生产、销售、开发、财会等职能部门

主要有三种具体结构形式：直线制、职能制、直线职能制。

2、H型组织结构•即控股公司结构，是企业集团的组织形式。

•优点：母、子公司都是独立法人，母公司不用承担子公司的债务责任，降低了母公司

经营风险。

•缺点：母公司不能对子公司行使行政指挥权利，必须通过股东大会和董事会来加强对

子公司的控制，母子公司各为独立的纳税单位，双重纳税，增加了母子公司财务负担

3、M型组织结构•当今大企业最常见的组织结构，也是复杂程度最高的组织结构。

•分为事业部制组织结构和矩阵式组织结构两种模式。

(三)企业集团组织结构的基本类型

类型适应范围特点优缺点

1、直线职对下属机构的控制能•将公司的计划管理职能与执行

能制力较强，权力也较为职能分开，职能部门没有直接优点：符合业务专业化原则，有利于专

集中。的指挥权力。业管理部门之间的统一和协调，调动各

适用于业务种类较为•职能管理部门与业务执行机构职能部门的积极性。

单一的集团公司。由公司领导直接指挥协调。缺点：职能部门养成了管理的习惯定

•对规模较大的公司实行“例外式，强调本部门的重要性。由于缺乏更

原则”，即领导对日常事务授权多的位置，使得经理人才的培养受到限

下级管理人员处理。制。

2、事业部其适用性和集权程度•按产品、部门、地区或顾客划优点：使得企业集团的发展战略向以客

制介于直线职能制和控分为若干独立经营单位，实行户、开发产品为宗旨的市场导向转型。

股子公司制两种类型集中指导下分散经营。集中指导、分散经营有效地解决企业集

之间。•纵向关系上，按照“集中政策、团的高度集权问题。有自己的客户群，

分散经营”的原则处理企业高从研发、生产、销售均自主决策，加快

层与事业部之间的关系。了对市场的反应节奏。

•横向关系上，各事业部独立核缺点：

算，自主经营。往来遵循等价•各事业部之间是独立的，容易产生

交换的市场原则，内部结算。本位主义，忽视集团发展和整理利

益。

•事业部相对独立，在事业部内设置

职能机构，造成与集团总部在机构

上重叠，知识管理成本上升。

•事业部拥有的较大的权利，增加集

团总部对其的控制难度。

3、控股子对下属机构的控制能对大型跨国公司非常适用优点：

公司制力较弱•可以通过控股子公司介入有一定政

适用于业务种类繁多策和法律限制的特殊市场和地区。

的集团公司•通过控股子公司可以迅速进入新的

事业领域或支配更多的社会资源。

•通过控股子公司可以合理避税，或

规避经营及法律风险。

缺点：

母公司必须遵守谨慎和规范经营原则，

违规给子公司造成损失的应承担赔偿责

任。

母公司要对有控制协议的子公司的盈亏

负责，子公司累积的利润后备金无法弥

补年度亏损时，必须由母公司来平衡亏

损。

（四）企业集团组织结构的层次

1、核心企业

企业集团的核心企业职能就是通过

①资本参与（持有相当大部分股票）

②人事结合（派遣兼任董事）

③提供贷款

等多种形式控制子公司。

2、控股子公司

3、协作（关系）企业

受核心企业的制约和控制,主要表现为：

①企业系列化，即根据不同情况和需要，把协作企业组织起来，配套成龙。

②人事参与。不断派遣干部去协作企业协助工作。

③提高协作企业的素质。主要通过干部培训、技术交流等形式推广核心企业的管理方法。

（五）企业集团组织结构的联结方式

1、层层控股型

经过层层控股形成了子公司、孙公司、重孙公司…，从而组成“金字塔”形的企业集团整体。

因为控股可以少量资本控制较多的企业，它是形成企业集团的紧密层（子公司群体）的主要途径。

反应了核心企业与控股子公司之间纵向的控制与从属关系。

2、环状持股型

企业集团成员之间横的结合状态。

环状持股型联结方式是指企业集团成员企业之间I相互占有对方的股份|,形成一种“你中有我，我中有你”的结合

关系。

3、资金借贷型

指企业集团内工商企业向集团内金融机构借贷或委托发型债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联结方式。

优势：

①资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性。

②对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立融资关系，进而加入相应财团。

③债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付。

（六）企业集团组织结构设计原则

1、管理高效原则

2、顾客满意原则

3、合理利用资源原则

4、适应外部环境原则

5、集权与分权相结合的原则

企业集团组织结构影响因素分析

（-）外在影响因素的分析

1、市场竞争：市场竞争引起的企业集团成员企业破产或被兼并，使得企业集团进行组织结构的调整。

2、产业组织政策：政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有：①控制市场结构。②控制市场行为•③直接

改善不合理的资源配置。（产业组织政策手段中的控制市场行为，对企业集团组织结构具有直接的影响，如，对

企业规模的限制。）

3、反垄断法：对企业集团组织结构的影响最大。

（二）内在影响因素的分析

1、共同投资。

2、经营范围。

3、股权拥有。

（三）集团组织结构的变化趋势

组织结构的层次越来越多，各层级企业之间的关系也错综复杂。集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增多。

二、企业集团管控模式的选择

企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。

(-)集团管控模式的影响因素

集团管控模式的影响因素与选择

类别影响因素因素影响的程度与管控模式的选择

政治、经济、法律、政策、

环境越复杂，不确定程度越高，企业越需要更强的适应性，适宜采

环境层面技术等因素

用分权的财务管控型

环境不确定程度

集团战略财团型集团适宜财务管控，而工业型集团适宜运营管控型

集团战略战略的专业化程度高则适应运营管控，而随着业务多元化，相关度

降低，则适应相对分权的管控模式

业务主导度母公司对子公司股权支配程度越高则越倾向集权

母公司层集团规模集团规模越大，分权程度越高

面企业生命周期阶段成熟程度越高则越分权，而初创期的企业则一般倾向集权

母公司管理成熟度母公司管理能力越强则越集权

企业文化集权程度企业文化集权则适宜采用运营管控型

企业家领导风格企业家偏好决定集团管控模式

集团信息化水平信息化水平高，管控能力强，则倾向集权

子公司竞争战略低成本战略强调严密控制，则适宜运营管控；差异化战略需要宽松

的管理环境，则倾向分权；集中战略则居于二者之间。

子公司层子公司战略重要度子公司在集团内重要程度越高，集团管控则越集权

面子公司管理成熟度子公司越成熟则应越分权

子公司业务发展阶段子公司业务越成熟则越分权

子公司布局分散度子公司越集中则越方便集团管理模式

(-)集团管控模式的选择

在决定集团采用哪一种集权分权关系以及选择哪一种集团管控模式时，需要正确回答以下三个方面的问题:

首先，需不需要一一从集团总部对属下企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理。

其次，能不能够一一从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理。

最后，应不应该一一从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理。

三个关键指标的评估：战略地位、资源相关度、发展阶段

三、企业集团组织结构类型的选择

'横向结合型企业集团：采取相互持股而形成的组织形式。

按照产权结构及其结合形态不同I

I［企业系列型

、纵向结合型企业集团<

(采取垂直持股或控股)控股系列型

1、企业系列型集团就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，协作方面最为普遍的方式是阿

品力□工。

优点：管理层次少，工作效率高。由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。

缺点：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑。

2、控股系列型集团组织结构

•是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的|以资本为联结纽带|的企业集团。

•主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一个股权管理公司。

•对大型跨国公司非常适应。

★企业系列型集团组织结构归属于U型集团组织结构，控股系列型集团组织结构归属于H型集团组织结构。

四、企业集团组织结构再设计的主要程序

企业组织设计可分为两种：①新企业成立之初的组织设计。②因业务扩展、环境变化或发现新问题，对组织结构

进行的再调整与再设计。

(-)组织结构的诊断分析

1、内部环境分析

2、外部环境分析

在进行调查研究时，主要可以采用如下方法：

①访谈法②问卷调查法③资料分析法④比较研究法⑤头脑风暴法

(-)组织结构的再设计

1、组织结构的选择

•若企业的业务数量较少，地区分布集中时，可选择U型结构，如直线职能制。

•若集团公司下属业务单元地区分布较广，业务种类较多时，应当选择母子公司，即H型控股公司的组织模式。

•若地区分布和业务数量有限，可视企业具体情况选择产品事业部、地区事业部或者混合事业部。即M型。

其次，集团组织结构类型的选择必须配合集团管控模式。

2、集团职能部门的设置

(1)依托型

是指由一家实力雄厚的主体企业职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，“两块牌子，一套管理人员”

优点：

①减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。

②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚的实力，可以

作为企业的后盾。

③具有较大的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。

缺点：

①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再监管集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误。

②集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他

成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

（2）独立型

•在各成员企业之上建立一套独立的、专门的企业集团的职能部门

•适用于由行政性公司或企业性公司转变过来的企业集团。

•股份制企业集团也以采用这种独立型职能机构管理体制为好。

优点：

各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。

缺点：

难以在短期内形成一个指挥灵活、高效率的强有力的集团管理系统。

（三）制度体系的健全完善

（四）组织运行的反馈调整

五、企业集团组织结构的有效运行

1、对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查。

2、对各级组织机构的工作效率进行评定。

具体的考评指标（多选）：

①决策机构的反应速度

②决策机构的效率和效果

③机构的执行能力与执行效率

④公文的审批效率

⑤公文的传递效率

3、对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。

第二单元集团总部组织结构的设计与再造

二、集团总部组织结构的类型和发展趋势

（-）集团总部组织结构的类型

按照总部对下属单位集权、分权程度的不同:

1、运作型总部

•也成操作型总部，是一种高度集权的总部。总部从集团的战略规划到决策的具体实施，都要作决定。

•人力资源管理部不仅要负责总部的人力资源开发与管理，还要负责下属公司管理团队和人才的选拔和聘用。

•总部职能人员通常很多，计划由总部制订，下属单位只负责保证实施。

2、战略型总部

•总部负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划，各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战

略规划。

3、资本经营型总部

总部是一个“资金中心”，下属企业只要达成财务目标就可以了。“有头脑、没有手脚”。

（二）集团总部组织结构发展趋势

1、服务功能外包

2、战略等功能强化

3、提图总部影响力

三、集团总部组织结构设计的基本原则

1、战略导向原则

2、流程质量原则

3、基于母子公司体制原则

四、集团总部组织结构再造的前提和原则

（-）集团总部组织结构再造的内涵

根据集团发展战略需要，依据企业集团面临的内外环境，从业务流程、组织结构、组织管理、人员素质等方面对

集团总部进行根本性的改造，为集团目标战略的实现提供组织保障。

（二）集团总部组织结构再造的前提（新内容，要看）

1、社会需求、科技进步发生变化

2、集团产业结构和行业方向发生变化，集团产品更新换代

3、业务组合、业务流程、销售网络发生变化

4、集团高管层以及员工素质发生变化

5、集团企业并购、剥离，下属企业地位发生变化

（三）集团总部流程再造的原则

1、采用系统化渐进方式

2、以战略为导向

3、以市场为坐标

4、借助信息技术

集团总部组织结构设计的基本程序

1、明确组织结构设计的依据

2、掌握组织结构设计的原理

3、构建组织结构的基本框架

4、总部职能设计与部门设置

二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位

正确定位：

五大中心：战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心、文化中心。

四种能力：

1、实现持续增长能力

2、掌握关键核心资产的能力

3、维系关键关系的能力

4、高效利用集团资源的能力

三、集团总部组织结构设计的原理

1、幅度与层级的原理：当组织规模一定时，管理幅度和层次是成反比例的。

2、核心的原理。一个集团只能有一个核心，“二雄分立”、“三足鼎立”不能有效发挥集团的结构优势。

3、能级的原理。能级是集团组织的各成员单位围绕一个核心形成一定结构状态的规律。

4、系统的原理。

5、协作制衡的原理。

6、权责对等的原理。

四、集团总部组织结构设计的基本要素

1、职能分工：具体的职能分工是总部组织结构设计的基础和前提。

2、业务流程。

3、协作关系。

4、权力分层

5、控制幅度。每个管理者所直接领导的人员数量多少。

6、责任链。一个岗位在多大范围内对本岗位的工作任务负责。

五、集团总部组织结构的系统设计

(-)职能设计

•职能设计时将执行相似职能或者工作的过程，或者能够提供相似知识和技能的员工组合在一起。

•从职能的角度出发，注重的是效率

•对集团和集团总部职能分工的分析，可以从以下4个方面进行：①总部职能和部门划分②等级层次设置③职

责权限分配④横向协调联系。

(-)流程设计

流程分析的目的是将流程中的各个环节有机地组合在一起，密切相互间的合作关系，找出可以增加价值的工作,

消除不必要、重复性的工作。

(三)系统设计

分工是协作的前提，协作是分工的结果。

职能设计使集团组织结构体现了企业职能分工与专业分工的客观要求，流程设计则是使集团组织结构体现了企业

专业化协作。系统设计就是基于系统论和控制论的基本原理，实现企业集团组织结构的纵向管控与横向管控的配

套性、协调性、畅通性和一致性。

六、集团总部各类职能部门的设置

总部部门的定位方法主要有：

1、比较参照法。在同类行业或同种类型的集团总部中，该部门处于什么样的位置？

2、要素评价法。采用的是岗位评价的思路和方法，直接计算出各个部门的评价分值，是比较繁重的定量研究方

法。

3、责任权限定位法。根据部门所承担的责任和权限范围，对部门的重要程度进行定位的方法。

七、对集团总部组织结构存在问题的分析

(-)对集团总部职能问题的分析

1、总部定位不清

集团总部的部门是整个集团的核心，发挥着十分重要的战略性作用。很多企业集团总部整天忙于简单的事务性工

作，被各种基础工作所困扰，效率低下，无暇顾及集团的战略规划和战略发展。

2、缺少关键职能

集团总部是整个集团的战略中心、人力资源中心、制度中心、资本中心、文化中心。集团总部部门设置必须体现

出这些核心的关键性职能。

(-)对集团总部架构的分析

1、总部组织结构层次过于单一

2、集团总部的组织结构庞大

3、集团所属部门设置不合理

八、集团总部组织结构再造的程序

（-）集团总部主要职能的再造

集团总部职能再造的目的是优化集权分权结构，合理定位，形成总部功能，避免传统的职能交叉现象，突出关键

职能，分清集团总部的支持性功能和服务性功能。

（-）集团总部主要流程的再造

（三）集团整体与总部类型的选择

1、集团整体结构模式的选择。（直线职能制、事业部制、控股子公司制）

2、集团总部主导类型的选择。（运作型、战略型、资本经营型）

（四）加强组织结构再造后的人才管理

总部组织结构再造后，可能出现以下几种情况：①管理职能升级，进而带来高管职务的升迂。②岗位的调整，可

能会使高管或其他人员职务降级。③由于部门裁减、合并，会产生一些冗余人员。④总部组织结构再造后，还可

能带来一部门人才的遮关，特别是高学历、高素质核心人才的流失。

第三节企业集团人力资本战略管理

一、人力资本的含义和特征

人力资本是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量。

•是一种非物质资本

•人力资本是活的资本，真正反映人力资本实质的是劳动者的智慧和能力。

•人力资本由一定的费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。

•劳动者拥有的人力资本价值，可以通过生产劳动转移和交换，并实现价值的增值。

基本特征：

1、人力资本是一种无形的资本。（必