绩效管理体系设计框架方案三

绩效管理体系设计框架方案上海xxxx管理有限公司二零一一年三月目录一、项目进展概述二、绩效管理核心理念三、绩效管理现状评估四、绩效管理体系设计框架1、建立绩效地图2、建立绩效指标3、绩效计划和绩效辅导4、实施绩效评估5、绩效考核结果的运用根据咨询合同安排，本项目分两个阶段、三个步骤进行启动第一步现状分析第二步规划与设计项目启动A3.绩效管理现状评估业绩管理体系辅助实施C2.绩效管理手册编制C1.绩效管理体系设计第三步辅助实施A2.薪酬管理体系现状评估BO变革管理（培训、沟通）B1.岗位价值评估与分析B3.薪酬管理手册编制

薪酬管理体系辅助实施A1.战略与业务发展模式理解与确认正在开展的工作已完成工作后续工作未在本项目范围内B2.薪酬管理体系优化设计截止到2月20日，已完成“薪酬管理体系优化设计”初稿工作工作系列项目启动1、现状调研与分析A1战略及业务模式理解确认A2现行薪酬激励体系评估2、薪酬激励体系设计B1岗位价值评估与分析B2薪酬管理体系优化设计B3薪酬管理手册编制3、业绩管理体系设计C1绩效管理现状评估C2绩效管理体系设计C3绩效管理手册编制培训辅导W1W2W3W4W6W5W9W8W7里程碑：项目研讨会，提交报告27/1/201125/2/201125/3/2011在绩效管理方案的设计过程中，我们与xx路桥紧密合作，进行了以下工作人员访谈3月10日-3月11日，与xx集团总裁、常务副总分别进行了访谈，听取两位高层领导对绩效体系的现状与问题、改进意见的看法以及对本次咨询的要求；与xx与子公司8位部门负责人、4位主管、2位员工代表进行了深度访谈，广泛收集各个层级员工的意见；对xx集团绩效体系的现状和存在问题进行梳理和总结，确定本阶段的工作方向和重点。收集和研究内外部资料xx顾问对xx路桥内部资料，《机关部室绩效考核与奖励方案》《项目部绩效考核与奖励办法》、《关于实行工资、奖金总额包干制的项目采用预提法的暂行规定》、《绩效管理实施结果》等资料进行分析研究；从xx知识库、外部数据库中搜集了薪酬福利、绩效考核方面的相关资料，进行了对比研究。问卷调查并结合前期的《员工调查问卷》，对xx路桥在薪酬方面的问题和改进方向进行了定位。撰写报告在前述工作的基础上，并通过内部讨论和头脑风暴，形成了《xx绩效体系设计框架方案》。第二阶段，将形成5个方面的成果1、绩效体系设计框架方案2、战略绩效地图3、绩效指标分解4、绩效指标库与绩效指标词典5、绩效管理手册《xx路桥集团总部绩效管理手册》《xx路桥公路工程公司绩效管理手册》《xx路桥房地产公司绩效管理手册》《xx路桥水处理公司绩效管理手册》目录一、项目进展概述二、绩效管理核心理念三、绩效管理现状评估四、绩效管理体系设计框架1、建立绩效地图2、建立绩效指标3、绩效计划和绩效辅导4、实施绩效评估5、绩效考核结果的运用财务目标非财务目标业务管理模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机特质自我概念客户内部经营学习与成长收入利润成本员工能力组织绩效战略绩效绩效改进绩效评价素质论：绩效=素质（或能力），能力导向或技术导向结果论：绩效=结果或产出，以成败论英雄，相马不如赛马过程论：

绩效=行为，倡导正确地做事★全面绩效论：

绩效=素质+行为+结果=合适的能力+正确地做事+理想的结果绩效考核理念之一：绩效管理的导向及其作用过程绩效考核理念之二：绩效管理具备导向功能、激励功能、沟通功能……………导向作用……………沟通功能激励功能导向功能绩效考核指标的设置，以及绩效考核的评价方式，都是在引导员工进行正确的管理方法和工作方式；激励功能

绩效考核与薪酬、职位进退等挂钩，能够很好地激励员工的工作积极性；沟通功能通过绩效考核，能够发现员工和企业经营方式的不足，进而进行有针对性的调整和员工培训，最终达到企业业绩的提升。说明战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励战略规划以KPI指标的形式分解为年度经营管理目标与计划；经营管理计划关键的目标都是以KPI指标值的方式呈现出来的，计划的节点也往往是以KPI指标值的形式展现的；绩效监控的手段是对各类信息进行有效的收集和处理，监控的直接对象就是KPI指标的变化情况，并且根据变化情况进行经营检讨；对部门和员工个人都要进行考核，考核的根本依据是KPI指标值的达成情况，部门的考核结果将对所属员工的考核结果产生影响；考核结果是发放奖金的根本依据，是评价员工个人能力、作出调配和晋升决策的重要依据。说明绩效考核理念之三：绩效考核与企业战略及经营计划紧密结合客户我们的客户如何看待我们？内部运营我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们的股东如何看待我们？学习成长我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？企业愿景和战略说明绩效考核理念之四：从单纯的财务目标向综合平衡目标考核转变外部衡量和内部衡量之间的平衡外部：客户和股东内部：流程和员工所要求的成果和产生动因之间的平衡成果：利润、市场占有率动因：新产品研发投资、员工培训等定量衡量和定性衡量之间的平衡定量：利润、员工流动率定性：人力资源体系建设、制度建设等短期目标和长期目标之间的平衡短期：利润长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数所有可能的KPI1.所选取的KPI是评审该职位主要任务的重要指标2.易于衡量3.受该职位的控制4.平衡性KPI选取5-7个适合于该部门/职位的关键业绩指标KPI的来源公司级KPI的分解关键成功因素分析部门/岗位描述表绩效考核理念之五：盯住关键业绩指标和关键成功因素绩效考核理念之六：没有测量就没有考核Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Achievable 可实现的Result-oriented结果导向的Timed 有时间限制的Quantity

数量

+

Quality质量+

Time

时间+Cost

成本KPI指标目标值财务指标经营收入4000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密集度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70％人均营业收入30万/人SMART原则QQTC原则第一季度第二季度第三季度第四季度………………………………………………………………示例战略确认计划形成标准业务指导及时纠偏评价报酬改进方向管理者员工沟通反馈管理者员工沟通反馈管理者员工沟通反馈绩效计划阶段：员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致；绩效实施阶段：定期进行绩效面谈，如有需要，进行绩效计划的调整；绩效反馈阶段：员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的的表现，共同制定员工业绩提升和个人发展计划；由于经过了绩效计划和实施反馈过程的充分沟通，因而减少了矛盾和争议。沟通在绩效考核中的作用绩效计划绩效实施绩效反馈绩效考核理念之七：绩效管理强调过程中的不断沟通绩效计划绩效辅导绩效考核绩效反馈绩效管理企业绩效不断提升战略目标绩效指标与目标绩效计划与标准绩效辅导改进与再计划绩效评价与反馈绩效文化绩效激励绩效管理循环过程业绩管理体系，包括：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈等过程及相关的职责划分和支持体系。通过循环的过程达到绩效持续提升。绩效考核理念之八：绩效管理是一个不断循环，持续改进的过程绩效考核理念之九：绩效考核与激励紧密挂钩当考核得分达到80分时，即可获得标准绩效工资；考核得分达到80分时，获得1.4倍标准奖金；考核得分小于40分时，取消绩效工资。例：某员工的标准绩效工资为2000元，工作考核分数90分，考核系数=（90-80）*0.01+1.0/＝1.1，实得绩效工资=2000×1.1＝2200元。说明考评得分401.00.40绩效薪酬分配比例801.4120基于考核结果的薪酬分配曲线示意示例600.6绩效得分120＞得分≥8080＞得分≥6060＞得分≥40得分＜40分分配比例1.4～1.01.0～0.60.6～0.40Page17

绩效考核理念之十：更加关注员工的能力素质培训与发展考核与评估薪酬与晋升招聘与任用根据能力素质模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到能力素质模型设定的行为表现目标能力素质模型目录一、项目进展概述二、绩效管理核心理念三、绩效管理现状评估四、绩效管理体系设计框架1、建立绩效地图2、建立绩效指标3、绩效计划和绩效辅导4、实施绩效评估5、绩效考核结果的运用通过对xx绩效管理现状的分析，总结出以下改进点改进点5只看重结果的考核：只是事后业绩考核，缺乏对过程的监督指导和对员工能力素质提升的关注。而合理的过程、优秀的能力素质，是最终良好业绩和企业可持续发展的保证。另外，缺乏对不同项目难度不同、价值不同的均衡。改进点4绩效目标值设定不够合理：绩效目标没有很好的结合实际情况，往往考核以后分数较低，又怕过分影响员工情绪，然后在进行分数人为调整。久而久之，员工就是去了对绩效考核的信任，使得绩效考核流于形式。改进点3绩效指标多而且细，而且和员工的实际主要工作不一致：绩效考核对员工具有导向作用，指标过多和过细，会导致员工失去工作重心，也使得绩效考核过于复杂。应该提炼关键绩效指标（KPI），或将多个细小的指标综合成较大一些的指标。改进点2绩效考核关系不合理：目前的绩效考核是机关部门对项目部科室考核。而合理的绩效考核关系一般为层级考核，谁管理谁考核。而对矩阵式组织，采取双边考核，以直管上级为主；并且目前只是单向考核，缺乏相互配合部门和人员之间的互评考核，不利于整体业绩提升。改进点1绩效考核不到位：只考核到项目部，其它部门依据项目部的业绩进行奖金分配，不合理。因为项目部的业绩很多是其它部门无法左右的。并且会产生故意打高分隐患，以带动自己部门奖金额的增加；也没考核到个人，会产生浑水摸鱼的现象改进点6缺乏绩效沟通和辅导：目前较多的被考核者不知道，考核他们什么，不知道如何被扣分，不知道如何才能获得较好的分数。这样的考核意义不大。应该在绩效考核计划制定好以后，让每个员工了解绩效考核内容、绩效目标，才能取到督促、导向、激励约束功能。Pa齿ge20要提升汪业绩管锈理水平谦，必须酸从传统廊人事管练理过度夕到现代卖业绩管呢理判断式评价表单向的寻找错辜处得与失威胁债性人力锦资源失管理苗程序与薪掏酬直再接相析关上级像乏法官...虏...传统馒人事覆考核计划摄式测量轨差距双向垦的解决息问题双赢驱动膀性战略止执行拴工具持续改歌进与薪杠酬相关上级妇像教晚练...芳...现代蝴业绩围管理典型特纷征关注焦认点员工亭注意器力人人的会工作精心敞做人努力毒工作“1”—一个根因本，一戚个导向xx的绩效指管理体朋系以公班司战略絮为根本鸦、以正花向激励殿为主的请绩效激荐励体系分。“2”—两种吉考核踢内容柜和周牛期考核内通容分为唯工作业际绩考核乘和能力允素质考芦核两种猾；绩效耕考核周毙期分为棵季度考交核、年斜度考核找。“3”—三种考相核方式考核关栋系分为扣层级考碑核、双寸边考核忙和周边沉绩效考处核两种牺。“3”—三个惜考核牛层次公司台的绩括效考窃核分秩为公凳司、重部门访和员称工三赞个层竟次。公司考医核指标鲁以公司朋战略目醉标确定较。部门兵关键哈绩效四指标诞主要差通过乞公司脾年度KP租I分解和鲁部门职残能确定塌。岗位窗考核滤指标零通过帖部门KPI、岗救位职穿责、额相关颠制度宿与流或程确贺定。“N”—多个络绩效环结果将运用纹结合对部调门考望核结悦果进数行等灾级评焦价，烈并增拌强部传门考挖核结尊果使围用力死度，澡将部狭门考描核结样果直大接与品部门界负责尝人和邻部门号员工发的考辟核等毒级分急布挂诊钩。将员工旬绩效考纲核结果什与员工咬薪酬、寻职位变稠动、培裙训、员灿工发展……等管搬理体已系紧抗密链隆接，哈发挥委其应汤有的液约束饲与激怨励作熔用。针对xx的具瞧体情氏况，说我们例提出想以下碑绩效返管理予设计真的方抵针目录一、项爆目进展服概述二、慌绩效费管理杀核心爷理念三、绩续效管理蜻现状评剩估四、匆绩效钢管理猛体系聪设计球框架1、建立浓绩效地绪图2、建牲立绩击效指旦标3、绩效赠计划和孙绩效辅句导4、实施芳绩效评即估5、绩效取考核结泊果的运秘用清晰的公司发展战略及组织/职位体系健康的企业文化和富有绩效管理思想的员工队伍高效畅顺的企业沟通机制科学合理的员工激励机制绩效指标体系绩效管理架构绩效管理手册基于战略的指标KPI基于职能的指标KPI基于能力的指标KCI公司绩效部门绩效员工绩效绩效管理理念绩效管理制度绩效管理流程绩效管理表单对事不对人对人不对事三层级绩效管理绩效管理手册四要素绩效便管理究体系屯的核离心组刷成部副分绩效绩管理乓的五垒步模轿型绩效碍管理知体系寨的有佛效运怜行，帅必须嘱建立果完善悟的绩周效考联核组置织公司考泡核领导伪小组：主任：蹦公司负性责人成员：薪公司副盘总公司贞人力炮资源俘部负责稿提出轿绩效见考核何总体支要求遣；负责梳对部慰门绩送效进有行评仁估；负责鲁经理新考核截结果洒的最宝终审颤批；负责扫经理筐提起凝的考鸭核申败诉的角处理宗，负耳责员蓬工考垒核申买诉的壮仲裁猪；考核慕制度纽奉和流会程修光订方恭案的辆审批诉。绩效洪考核次委员似会主要恩职责负责绩恒效考核采方案的抱设计；负责否组织迫部门罢负责血人实较施的扎绩效核考核壤，搜惜集数挂据、恭统计榜汇总姨；为各部事门的员音工考核耀提供指料导和技授术支持宫，汇总逢员工的筹考核结俩果；提出对礼员工考担核方案公的改进手建议。本部门柄员工考鬼核的组氧织实施鞋；本部青门员愤工考柿核的匀审核融；本部离门员近工考哗核的弃绩效三沟通浊；提出遗绩效纽奉管理易体系龟的改提进建基议。公司田各部胸门负粥责人考核技数据狠提供纸部门包括泄岗位KP昏I表“丽信息佣来源付”一福栏中兽列出音的所前有部筛门。目录一、项咬目进展灿概述二、穷绩效历管理疼核心捐理念三、绩垫效管理珠现状评闸估四、绩督效管理谈体系设紫计框架1、建立灿绩效地错图2、建立丑绩效指番标3、绩效冲计划和转绩效辅枪导4、实施睁绩效评谈估5、绩效疏考核结秋果的运颗用Pa存ge27Pa巾ge27某建池筑软挎件企踪蝶业基净于平顺衡记久分卡略的战风略地捎图（到描述骗企业端创造青价值旧过程魔）利润增烤长F0增加石销售蚁收入F1控制营搂运费用F3财务客户内部营颂运学习成炮长依靠发铜展和管瓦理持久扭联系通过员裳工培训豆，以客殿户为中颂心的文贞化提高客棍户满意自度C1品牌形驴象提升C2满足像客户宽需求补的产艺品C3提供天疗衣无缝殃的解决垫方案I7保证与准确暗、及属时、符经济狱和一痛贯的丽设计宣服务I1保持并善扩大有颤价值的峰客户关麻系I8整合渠贡道能力I5加强泡市场景推广形管理I2业务招结构曾调整I9集团杯化发隐展I6管理规竟范化I3达到最后优质的吼服务争取虑客户似并建负立良涝好关饿系扩大客喜户的选润择面建立/保持址客户先为中还心的断企业典文化L2员工能脂力素质州培训提公升L3用平荐衡计醒分卡肌将公渡司战打略转剪化为仓可视勒化的牵战略民绩效旋地图示例提高单划位产品咽利润F2加强项迈目管理加强产飞品研发丽管理提高运敬营效率I10I4员工满味意度提更升L1将战略种主题落竖实的相烧关部门工程部业务部采购部财务部人事行政部设计部业务部（设计事务所）综合部（设计事务所）持续稳定的利润增长★创造新收入来源★★成本控制★★★★★★★★提高资金利用率★公共关系★★★★品牌形象提升★★提高服务质量★★★★投标管理★★客户管理体系建立★★营销体系建立★设计创新★★服务创新加强项目管理★★★★管理规范化★★★★★★★供应商管理★业务结构调整★★人员优化★★人员素质提高★★执行力提升★★★★★★★★员工满意度★★sa纪mp榆le目录一、蒸项目绿进展煌概述二、绩呼效管理枕核心理丈念三、绩箭效管理金现状评址估四、绩蓄效管理国体系设奴计框架1、建立仙绩效地爱图2、建立佩绩效指后标3、绩效事计划和负绩效辅略导4、实施瓦绩效评痛估5、绩事效考逐核结蚕果的宽运用对各部睁门绩效出指标进咳行分解XX工程青部20抓09越-2忧01帖0年指绵标分丹解图加强经项目未管理粉（KPI缺s）品牌形扫象提升栏（KPI役s）（KP饲Ip）成本宴控制俱（KPI盆s）管理规填范化/执行力围提升（KP本Is）整体日解决妙方案/提高服呢务质量堂（KP训Is）部门才职能弯（KPI咱p）绩效考梁核投诉页次数内部客晴户满意怖度数据信术息传递库准确与讽及时性绩效体脑系实施仔有效性自评价部门费夜用超支龄率项目预玩算超支挺率项目温回款痛率项目计躁划达成胁率项目摧资料昆完整若率项目缸资料税归档别及时隙性工作传计划砍完成滴率团队建梁设有效抬性评价项目管涛理制度钥及流程挠完成个茂数人工成掘本降低狡率文明施埋工评分样板剥工程铅达标俯率客户投送诉次数客户满瓦意度整体解显决方案鼠个数项目赠移交脉及时共性项目托质量遵达标舰率项目国负责萄人考镜核合剩格率技术召创新策次数技术支糠撑服务饮投诉次捆数sa水mp芝le建立盘绩效暮指标法库对KP均I进行录定义指标来源指标名称计算公式及说明计量单位考核周期指标极性数据输出部门及周期数据输入部门生产计划生产计划完成率1、生产计划指根据PMC要求制定的部门生产计划2、生产计划完成率＝实际完成产量÷计划完成产量×100%%季度越大越好部门：PMC周期：月度制造总监生产成本生产成本控制达成率生产成本指物料、备件等的成本生产成本控制达成率＝1－（生产成本费用支出－生产成本预算费用）÷生产成本预算费用×100%%季度越大越好部门：财务部、生产部周期：季度制造总监标准工时降低率1、指单个工件的加工时间2、标准工时降低率＝（原标准工时－现有标准工时）÷原标准工时×100%%季度越大越好部门：生产部周期：月度制造总监生产效率1、指考核期内各月统计的生产效率的平均值%季度越大越好部门：生产部周期：月度制造总监设备管理OEE达标率1、OEE＝生产率X机器使用效率X产品品质率%季度越大越好部门：生产部周期：季度制造总监品质管理产品合格率1、指因制作的原因所导致的产品品质问题2、产品合格率＝合格产品数量÷产品总数量x100%%季度越小越好部门：生产部周期：月度制造总监品质投诉次数1、指因生产部原因导致的品质投诉次数次季度越小越好部门：生产部、客户周期：月度制造总监品质改善项目完成次数1、考核期内精益生产和QIT项目完成的次数次季度越大越好部门：生产部周期：季度制造总监物料控制浪费物料控制率1、浪费物料控制率＝实际报废量÷BOM制定的报废量x100%%季度越小越好部门：PMC、生产部周期：月度制造总监操作管理机器操作违规次数1、根据机器操作规程抽查次季度越小越好部门：IPQC周期：月度制造总监sam泊ple某市市场部勺定性茎指标乌（市彼场推胁广方骆案有券效性屡评价瞧）评森价纬度权重D（远低于目标）C（低于目标）B（达到目标）A（超过目标）□10分□20分□30分□40分□50分□60分□70分□80分□90分□100分□110分□120分促销物料设计20%促销物料设计没有新意促销物料设计较前期有一定的新意促销物料设计有一定的创意，不逊于竞争对手促销物料设计很有创意，明显优于竞争对手促销活动组织30%随意性较强，缺乏总体活动安排计划性较差，工作安排不合理，促销活动不能得到很好的执行有一定的计划性，工作安排基本上能满足渠道对促销活动的要求计划周密，工作安排井井有条，能够为渠道提供快捷到位的支持促销活动效果50%促销活动流于形式促销活动正常开展，对销售促进作用不明显促销活动与销售工作配合得比较好，对销售有一定的促进作用能够很好的配合产品销售工作的开展，对销售的促进作用明显建立特绩效酱指标刮词典烤对KP捎I进行评抹价描述sam夜ple指标级别1级2级3级4级指标意义远低于要求低于要求达到要求高于要求考核分数□10分□20分□30分□40分□50分□60分□70分□80分□90分□100□110□120领导能力授权能力：为了保障工作顺利完成，根据工作的分配，合理授予下属权力的能力欠缺分配工作与权力、指导员工的方法，内部常常有不服怨言不善分配工作、权力及指导部属，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务评估下属能力：对下属的能力态度、工作成绩、不足之处等进行合理评价的能力无法正确评估下属能够按公司要求对下属做出基本准确的评估能较为合理的评价下属的技能和绩效，指出其不足能合理评价下属的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向激励下属能力：了解下属的需求，并采取相应的激励方式，激发下属的工作动机，提高工作积极性的能力工作主要靠行政命令与指示有一定的激励手段，但不能充分发挥作用，员工积极性不高能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作某岗绝位能想力素宿质指街标（郊领导恒能力兰）评控价并建立配能力素鹊质指标讽词典sa亭mp躲le目录一、杜项目恒进展垄概述二、绩各效管理提核心理孝念三、绩悼效管理矿现状评拦估四、辣绩效朽管理曾体系五设计幕框架1、建立立绩款效地宜图2、建立嚼绩效指塌标3、绩效筝计划和特绩效辅匀导4、实岸施绩打效评杀估5、绩迟效考征核结幅果的往运用确定绩纵效考核劳的周期种及内容管理层级考核内容挂钩方式考核周期KPIsKPIpKSI公司部门个人年度季度月度总监及以上√√√√√经理层级√√√√√√√√普通员工√√√√√√√确立绩更效考核厦关系建立魂主要浆由直秤接上脊级对爹直接忍下级场进行枕考核彩的层级赠考核耕关系，间接鸣上级对微考核结锻果进行砍复核。同时结摇合周边虑绩效考蜡核，主怀要从客堵户满意宣度、部赚门协作害满意度氏、员工哀满意度倒、能力菜素质等营几个方岭面建立霜同事、生下属、烫客户等混方面的360度周勤边绩互效考淘核关皮系对于矩雷阵式组夫织或项属目组，腐实行双边斤考核麻关系，加权恋汇总得调分的方冷式复核线周边绩效考核关系考核线层级考核关系一般员工主管总经理部门负责人双边考核关系工程管理项目2计划合约项目1………

…指标名称数量纬度(Q)质量纬度(Q)时间纬度(T)成本纬度(C)培训规划培训规划通过总经理批准的时间培训组织核心员工平均培训时间普通员工平均培训时间培训计划达成率培训费用控制率培训效果评估培训考试及格率培训考核合格率评估结果跟踪有效跟踪次数内部讲师队伍建设合格内部讲师数量内部讲师费用规范加班程序加班程序发布时间控制加班工资加班工资降低额文化规划企业文化建设规划通过批准时间文化建设企业文化建设计划有效达成率企业文化建设的有效性文化宣传文化宣传次数（企业报）宣传费用控制率人才储备计划人才储备计划有效达成率关键员工识别关键员工数量人才职业规划职业规划数量职业规划完成时间关键人才政策关键人才政策通过批准时间政策投入费用利用QQ泪TC模型气，建事立绩苍效指终标评亚的价构维度sa测mp摩le关键工阔作成果主要泛职责制定伯人力偷资源稠政策左，建径立和袍完善坛公司脸人力倦资源偏管理证体系盗，监贯督执捷行情贤况，赶并依换据人牲事制窜度做携出奖捞惩人员招筝聘：审努核用人陪部门的狱需求，易制定招型聘计划侦，依据愤招聘程日序指导保实施人表员的招繁聘工作员工嗽培训困：统顿筹开原发门找店及鬼总部托各岗费位员煤工各伤阶段疑培训安课件来，完列善培悉训课乳程体听系，年确定宜培训泊计划慈并组套织实朱施绩效揭管理看：制源订绩缺效管进理的恩办法酷，协班助各向部门己制订陷平衡扬计分视卡，这组织朴实施艰绩效乱管理叹，促土进公谁司整此体绩辛效的验提升人力仔资源仇管理氏的相参关制杂度和蹲流程符合竞岗位苦要求盈的员沈工课程体府系培训实肌施绩效管肃理办法绩效实战施KPI人力资高源管理滤体系计赠划完成磁率招聘计馒划完成浮率招聘池费用颤控制岔率试用躲期员盛工通赏过率课程开抱发数量培训计霞划完成怜率培训跑满意梯度培训廊费用剥控制寸率绩效管效理办法吩及时性绩效考亿核完成勺率某公司嫂人力资疾源部关步键业绩割指标（KPI）提傅取示之例根据各遗阶段的信主要工份作任务曾分析，趁提取关足键绩效游指标sa眠mp罢le关键绩遭效指标甲（KP班I）的选区取原则设置原合则每个KPI权重一蹦般不高埋于40%每个KPI权重湿一般除不低腿于5%权重行一般育取5的整丛数倍权重毫总和100确%设置理准由过高陆的权借重易屿导致盛该员耗工“抓大扔量小”对其悦它与骨工作掀质量颂密切胆相关勒的指版标不漠加关传注；衣且过辽高的凳权重柿会使云员工菌考核盖风险屠过于元集中禽，万态一不真能完驻成指英标，亭则浮溜动薪灭酬会惭受很姐大影袜响太低搭会对塑考核渣得分亡缺少铅影响而力，寄也易涂导致烫该员婆工“抓大派扔小”现象可简化衔计算关键业煮绩指标扩的权重协设定原末则历史变挡化情况销售额年份外部饥环境垄评估技术设奶备条件产的变化经济环斜境因素遣的变化人口及壤消费行议为的变虾化……公司携自身聋的要溉求公司袍增长惜的需烛求管理荒能力捧的提吊升……合理总的、晌富有肢挑战富性的符目标仅仅盗“比港去年绒好”虎是不痛够的邪，应句该综艇合考助虑以恢事实惠为依林据的杨外部享环境倾评估王以及页公司肯的需足求有效的庆目标既衬不能过博于理想紧，使绝口大部分唯人都无家法达到恭，从而薄抑制积顷极性；竞也不能巧过于保富守，使碑大家均吓不费努覆力就可马以完成采，从而桑无法发惰挥公司隙最佳业祥绩目标值雅的设定香应坚持上下府沟通的原暂则，企要具胜有挑战丈性，革又不羞脱离么实际绩效浑考核阳目标迁值的害设立义原则与各靠部门争及员复工签挖订绩躬效合框同定量指标名称指标类型权重底限值目标值挑战值实际完成值指标计算公式指标得分加权分数原始数据处理过程数据来源提供者审核者1正向30%50100150

00

2正向20%61012

00

3正向20%60%100%120%

00

4正向10%60%80%100%

00

定性指标名称

实际完成情况说明

1正向15%

0

2正向5%

0

权重总和

100%

其它加/扣分事项

理由描述加/扣分

签名

1

加/扣（）分

0

2加/扣（）分0注：KPI之外其它事项的加/扣分评价（加分与扣分不得超过10分），是指工作职责之外并在工作时间之外完成，对公司整体绩效的达成产生重大影响的事项，部门由绩效考核委员会审核，一般员工由部门负责人决定绩效总分

绩效总分＝∑定量绩效指标绩效得分×绩效指标权重＋∑定性绩效指标绩效得分×绩效指标权重＋加/扣分

0

总体评价

优点：缺点及改进方向：

考核者签字日期被考核者签字日期

绩效计划阶段

考核结果确认

（咽）报年（泪）部碎门（布）季味度KP捉I考核表sam坐ple绩效坦辅导叙的工孔作方长式需要员贼工能够元描述自制己所要焰达到的剪目标（明或实现咐的业绩挨）需要跃员工徒能够拨对自浸己实邀现的脉目标绞进行腐评估仰，唤明确口实现珍目标雾所需稼要付同出的骂努力管理者友为员工证对所需唱实现的碌目标提仙供支援独，为实秘现目标慌打下基地础需要敲根据拾现实置情况铁双方侍及时叨修正港目标框，朝谜着实疲现的娃目标锦发展编。绩效辅蝴导应达奖到的效昨果绩效辅择导辅导礼沟通漏不应抚限于田在一攻些正妖式的球会议戚上，烦更强息调工避作中蝇的直吐接交骨流；随着坏目标渐的实家现过地程，沾辅导痰沟通劳应该炎是连悼续的腰；明确并糖强调对眨实现目庙标的期辞望值在辅导思过程中毫既要对残员工的瞧成绩认唇可，又两要对员虾工施加欠推动力从员洁工获拆得反铲馈并阶直接绳参与趋；针对鉴结果扰目标窝和行捏为目敏标。绩效辅耕导了解对版于解决稻工作中清的困难互，有哪押些指导虽和资源尘。了解”巨工作做菠得怎么干样？”帝的信息堤，及时解扬长避贯短。而逢不是考州核结束暑，才知只道哪些含没做到救位。被考核从者需要斩在执行耽绩效计栋划的过旧程中得耍到指导翁和帮助及时突掌握鼠工作粱进展坐情况述的信烘息，保了解画员工且在工有作中谋的表蝴现和南遇到枣的困拌难，双协调源团队荣中的音工作曾。如果不彻能通过递有效的砌沟通获彼得必要猾的信息违，那么约也就无申法在绩熊效考核啊的时候撇对员工绿作出有起说服力前的评估莲。可以避晃免发生特意外事铃情时措巡寿手不及贡，可以攻在事情货变得棘岁手之前扔进行处股理。考核孩者需先要获衣得有纲关的偶绩效睁信息工作的佣进展情漫况怎么张样？员工寸和团惑队是效否在么正确蜡的达占成目注标和践绩效婶标准锈的轨夕道上男运行巷？如果有桨偏离方考向的趋销势，应登该采取递什么样砖的行动交扭转这种种局面井？哪些方雾面的工撤作进行姑得好？哪些捷方面烈遇到贯了困亚难或收障碍珍？面对横目前砖的情归境，德要对锦工作愁目标昏和达邪成目琴标的斤行动叠做出非哪些某调整续？管理人里员可以纺采取哪分些行动骄来支持帝员工？在绩效执实施过消程中沟固通的内士容必须保捷持持续书沟通的抱原因在绩效馋实施过处程中，献应该及出时与被时考核者咸进行充丑分的沟码通，使仅员工明茧确绩效配管理的蜜目的与崇要求，幸指出被瞎考核者脚的业绩璃问题，世提出改植进建议撕，指导牢其提高料业绩绩效沟词通目录一、项拾目进展稳概述二、震绩效江管理舍核心窑理念三、绩柳效管理割现状评达估四、绩融效管理吨体系设拌计框架1、建承立绩蒸效地耐图2、建立留绩效指齿标3、绩炭效计宝划和付绩效恳辅导4、实施草绩效评亏估5、绩效过考核结尼果的运稀用定量少指标怕一般宵可以怠通过乓期末胃的数煮据统搂计得絮出定性指辱标和能福力素质若需要在耀绩效实车施的过袜程中的坝表现进甚行观察攻，以及考对关键巾事件进终行记录疲，根据昆观察记你录进行情评价得前分进行观奋察记录垂能够减捉少对定焰性指标毒评价的爸随意性世，并在诵员工进免行绩效逃申诉的亦时候作贼为论证之依据部门/员工市场部杨帆……定性指标促销活动组织事件记录（1）事件记录（2）培训效果领导能力……绩效信蜡息数据忧积累定量摇指标处评分缓方法评价分资数0100120通过确遣定目标掘值、挑恼战值影穴响分数屡变化的吊幅度超过挑雅战值的代封顶分对数为120分低于捉底限耗值的期分数镜为0底限值目标值挑战笼值当实际梯完成值<底限础值时否，考叮核得趴分扭＝0；当实际参完成值>挑战值载时，考冈核得分梅＝120；当底限溜值<实际完想成值<目标值织时，考核类得分住＝40借+4宜0×太(实际凉完成体值－催底限俭值)/较(目标饲值－丧底限聚值);当目战标值<实际葱完成离值<挑战值唇时，考核得寻分＝100+20×甩(实际完稳成值－贫目标值)/(挑战乐值－窃目标事值)计算公售式：40员工提推起申诉透时需要广以书面收或电子么文档形疏式提交《考核申饮诉表》。行政素人事部跃负责将雅员工申脏诉统一赔记录备彻案，并添将普通葛员工申略诉报告般和申诉残记录提安交行政舟人事部奖经理；独将部门使负责人孔申诉报摇告和申棋诉记录蛇提交考艰核委员泡会（行绪政人事须部员工泼如果有汗申诉，赠可以直徐接向考用核委员功会反映婆，由考布核委员收会进行最处理）墙。申诉尘条件在季度形或年度叼绩效考保核过程泄中，员依工如认忆为受不针公平对辜待或对觉考核结肚果感到叨不满意枣，有权板在考核标期间或订得知考溜核结果5个工蛮作日帅内直遗接向洞行政王人事鬼部申柿诉；李部门蔑负责研人如闸认为灶受不课公平遵对待胞或对吓考核抵结果禾感到鞠不满迫意，撞有权喜在考碑核期恢间或倘得知城考核嫁结果5个工作度日内直鸣接向考法核委员眼会申诉洁，逾期面视为默剩认考核盖结果，何不予受屿理。申诉形炸式为保证冠绩效考讯核结果馋的公平挥公正性厨，应该舅允许员批工对有置异议的现绩效考什核结果圆进行申催诉绩效候申诉仲裁受理主要活动受理人河查阅该锋被考核燥者考核锐资料，烈判断是菠否需要敏重新考摔核如有必挑要人事肉部门组值织相关短人员进支行重新骑考核接受申欣诉表5个工购作日赵内行政宏人事锁部重新考默核结果如果员简工对重南新考核点的结果戒仍然不验满，考横核委员奖会负责甩进行仲男裁，确喜定最终辉考核结滤果有必住要的熔对考景核者饥进行到处理人事虾部门命备案重新龟考核疾结束5个工作晋日内考核中委员版会员工考稻核仲裁运结果时间负责人成果提起年申诉考核叹结果尝下达5个工作讯日内，谣被考核宝员工认卸为不公切平，可乔填写考久核申诉辆表考核诊结果寄公布5个工作刃日内被考上核者考核踩申诉两表绩效妹申诉衰的流饿程避免绩黑效评估骗中可能勺犯的错求误，保孙证评估予结果的睬公平性错误ABCDEF宽厚

XXX严厉

XXX趋中XX光环

XXX近因

XA：行政程序C：不完整的信息E：政治性考虑B：记忆减退D：规定不好的评价标准F：评定者缺乏自觉性为获君得考勒核结嘴果的溜公正碧公平缺还依棋靠各布种保眨证机舌制发鸦挥作谊用保证院机制通过层姨层权力暗制约，醉达到限妈制权力科滥用的库目的保证捉方法直接耽有效通过独棒立部门贡的监督蛛，保证巾有非利软害相关盏者以中悔立立场误维持考哄核的公盲正间接保革证保证效拼果上级兼考核双，隔喝级审县查考评结沿果的沟坑通交流通过与币被考核杯者沟通尚交流考蜓评结果踩，避免翼黑箱操再作间接保盾证行政咳人事限部门识的支竿持监秩督考核制差度公开操作方强法与流倒程公开膝，避免麦黑箱操攻作间接保私证通过变员工屈个人笑的直铺接申绩诉，担对考弓核过磁程中湿出现雄的不赌合理联现象揉直接个予以牙揭露直接保返证申诉市机制目录一、僚项目根进展灿概述二、汉绩效迫管理绝核心方理念三、绩勺效管理纪现状评俊估四、箱绩效桃管理贴体系戴设计拳框架1、建哑立绩伏效地歌图2、建立庙绩效指萍标3、绩痰效计款划和曾绩效验辅导4、实施遵绩效评茎估5、绩效猪考核结欠果的运免用部门舞绩效驻考核做得分足对应浪绩效职系数考核等级卓越优秀合格需改进不合格等级代号SABCD考核分数（M）120≥M≥100100>M≥8080>M≥6060>M≥40M<40绩效考核系数1.40～1.201.20～1.001.00～0.600.60～0.400DCBAS部门惑绩效劣十分旱突出芦，超制出期呼望目银标部门书绩效萄突出洞，超列出预番定目使标业绩伙达到稠绩效牙标准演，较喝好的昂完成丘了任援务没有淋达到吉目标克，但列经过绍努力暴能够拉接近榨绩效也标准业绩渔不能模满足扯基本圆标准贸，差唐距较孙大部门拔员工栽考核跨等级漠分布笼总比园例=（∑部洒门员工攻考核等仪级分布赶比例×员工绩如效考核粱系数）×部门人红数部门系员工锄考核予等级捷由经文理根匆据考指核分捉数确轨定，姐但部赤门员忠工绩捆效考贺核系摧数总直和应颗小于掘部门贪员工贷考核张等级默分布猫总比筑例员工绩效等级SABCD加权平均绩效系数员工绩效系数（Z）1.40～1.201.20～1.001.00～0.600.60～0.400.部门考核等级S50%30%20%1.26A20%50%20%10%1.14B25%50%25%0.95C10%20%50%20%0.62D20%30%50%0.38员工考提核结果望强制分堤布将员工节的绩效弟工资与翼绩效考熊核成绩蚀挂钩，尿将部门全、员工怕两层绩线效联系伏起来，童让员工敢更多地宗关注团调队的业颗绩；在观计算时踪蝶先根据逮部门绩撑效计算树部门绩雄效工资慌，再在查部门内编进行分骗配。分痕配时，跨经理与尿员工分笨为两条搅线，分悟别进行备计算，迎经理的冤绩效工罚资由行讯政人事府部计算飘，员工构的绩效迫工资由睬经理计瞒算。员工构季度锻标准更绩效并工资×员工季武度绩效搁考核系衡数员工闷季度胡实发慨绩效顶工资Σ（员萍工季缩慧度标挽准绩部效工纽奉资×员工季停度绩效各考核系牺数）部门季皂度实发绩效工受资总额1、部欺门季旗度实待发绩政效工荐资计粱算2、员工盆季度实漂发绩效只工资计返算注：经液理的季因度绩效脊工资计肿算为：部门德季度浇实发浪绩效呀工资池总额=部门季盈度标准什绩效工娃资总额×部门皂季度凯绩效搜考核壮系数其中：楚部门季溜度标准波绩绩效透工资总这额=Σ员工季纽奉度标准搞绩效（众不含经羞理）经理草季度尿实发通绩效抛工资=经理引季度禾标准于绩效都工资×部门鞋季度偷绩效劣考核叼系数=×季度绩弄效工资染计算将员艘工的略绩效馋工资潮与绩欺效考痒核成损绩挂塌钩，珠将部嗓门、统员工稠两层姐绩效蜻联系例起来宾，让腥员工贤更多贿地关谨注团固队的残业绩注；在筒计算够时先项根据苦部门取绩效胡计算抵部门馋绩效伞工资有，再腔在部压门内烦进行夸分配资。分挣配时穗，经躲理与薪员工坡分为薪两条修线，饲分别预进行欲计算鹊，经丑理的蛙绩效舟工资届由行痕政人蜻事部架计算解，员