知名地产项目运营管理体系培训讲义

目录前言组织管控模式制度流程体系建设123龙湖运营管理体系4龙湖计划管理体系51目录学习原则转变思路、不要坐井观天；走出去、引进来，为我所用；外出学习，要利用有限资源，实现最大价值；结合企业实际，带着问题去学习；想到即做到（执行力）；2产品品质体现指标：利润率运营效率体现指标：周转速度资本实力体现指标：融资创新能力？当今房地产企业三大核心竞争力3当今房地产企业四大关键成功要素4变化不断增加和加快；利益相关者不断增加；客户和自身要求不断提高；项目复杂性不断提高；——呼唤房地产的运营管理房地产企业运营管理的意义5异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队房地产多区域多项目运营的趋势分析6异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理运营管理的发展路径7很多房地产企业中普遍存在的现象部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调岗位职责不明，干好干不好不清授权不清，不知该不该做主单个项目做得很好，但多项目运作问题不断总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。不断地处理问题但总也处理不完换一个领导换一种做法越级指挥，计划天天变制度流程一大堆，形同虚设员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低客户投诉不断8原因出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。9你有同感吗？一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人，飞人了”10某集团化房地产公司遇到的问题：1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。4、在项目启动初期，集团公司各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。但其中一个项目开盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40%。按次计算，项目奖金应兑现1400多万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源等应该共享的也没有实现共享。比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。11目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题“多项目开发综合症”：公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；对企业品牌建设贡献不大等等12目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本，利润目标）原因：业务发展战略不清晰资源配置不合理规章制度不健全13房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题地域的选择与战略不同地域文化之间的差别和冲突管理团队的选择与建设管理跨度与模式管理体制企业品牌的影响力14运营管理：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。计划管理：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。市场预判看水平！运营部门不仅仅是统计报表！计划管理不等于运营管理15运营管理的主要职责组织制定公司全年、半年、季度和月度工作计划提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟定公司的业务规范和运营流程组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪，监察，协调各职能部门的工作……16小结在中国，喝酒和行贿的确能办许多事情，但只知道喝酒和行贿的开发商注定做不大，也走不远。

要做大、做强，必须走规范化的发展道路，必须提升运营管理的能力。主要需要解决三个能力：对市场趋势的敏锐洞察能力；系统、科学的战略规划能力；规范且高屋建瓴的把控能力。17目录前言组织管控模式制度流程体系建设123龙湖运营管理体系4龙湖计划管理体系518目标计划监控考核激励流程管理控制制度管控模式企业战略组织结构组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置a什么是管控模式-理论模型管理支持管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统

19b方法20集团管拘控(母子公石司)的三萝种模熄式与3P户-管理三诊要素b方法21战略指颜导下的昌房地产携企业运馋营管控促体系22业务战尼略是区音域、产笼品和价茫值链的贴选择，弓对管控泰模式的哭影响尤龄其深远23战略伴决定颂组织诸，因片此，敌确定挤组织届管控常模式州前请邪回答昏以下才八个婚有关掀战略悦的问伶题24房地肥产开旷发业嘉务管卫理提摧升工情程管星控方演案下属公司业务独立性独立相关母公司控制力弱强战略导向价值链导向操作导向战略导向战略导向价值链导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向操作导向营销策划代理业务物业管理业务建筑业务教育业务电站业务商业物业房地产开发业务25价值链窗管控-基于房厉地产价挎值链各丧阶段价园值进行干针对性迷管控26价值链煌管理的醒核心思包想是平龟衡现状溜能力与游价值链颂中的价孔值实现亦的关键谨点有针霉对性进云行管控27组织管端理:组织对伸项目的剖管理的回三种模企式项目公司开发设计工程销售类找型职能赚管理季型矩阵柏式管水理型根据镰对项德目的裂授权筋程度写，房筐地产静企业等的组塑织结支构大忘约有叮以下椒三类开发设计工程销售职责分却工开发设计工程销售项目部项目部岂只负责芬施工现灾场管理栗部门项目部示成为项缠目执行挖的负责亿主体，前职能部指门成为制资源提掀供、建移议与监捡督主体优点对项独目环护境的叉反应窃较慢希；需甲要高委层协贪调工伏作多学，容污易形融成决掀策堆雕积员工介随入双重犁职权之丧中，需时要公司扯良好的帮人际关仔系和全或面的培帮训实施溉条件项目数耳量少，尽特定区趋域经营客户钢定位场专一军，项策目实遣施环衬境不暑确定佛性低公司高仁层介入他项目协著调工作项目数缝量较多昼，需要感人才共钓享，不胡适用于驻全国经康营客户礼较稳味定，势但不碎确定菌性较蓄高的抢项目乐环境公司典有专脾业技昨能提患升要询求项目名管理笋型项目殖公司园或项危目部开发设计工程销售项目公到司成为行开发工警作的全些权负责秧主体项目执躲行风险度较大；河不利于男公司职竖能知识兽积累和巨专业化基发展跨多个我地域经渠营或客鼻户需求清变化多骄项目管掩理前期的过客户定斥位非常廉准确更强婆调项敬目产昨品对直客户委需求君满足蓝程度项目部缺点职能部滚门内部迈实现规辰模经济对项屑目环婶境反录应迅颠速，筐便于惨实现王项目六产品笑的创艘新和济技术概专业宪化的堪提升对项目励环境反你应灵敏瞎，清晰江的产品讯责任，盲容易达杆到客户碍的满意28发展阶梯某集团管控选择历程选择特点项目数量1-3年操作管控（本地项目业务集权）集团总部+项目部本地发展资源共享单项目到同时3个项目3-5年操作管控＋部分操作管控（开始异地项目业务分权）集团总部+城市公司异地单项目部分放权3个项目到多个项目5-10年部分操作管控＋战略管控（开始跨城市管理多项目城市分权）集团总部+城市公司异地多项目业务管理重心下移项目数量10-2010年以上战略管控＋财务管控（项目重心下移城市集权）集团总部+城市中心+城市（城市公司）全国系统布局城市决策项目数量20-50管控模床式选择简历程：蚁随着项沃目数量呀增多、北规模扩桐大、业贼务管理贺水平的罩成熟，嫩集团总事部逐步棋向一线悔进行分给权。项目数糟量与管谷控模式俱选择29各类各项目肃类型绕组织鲜模式营及项序目模裳式的法选择跨区域的多项目窝类本地多犹项目类本地戚少项双目类华润置状地（北葱京）股锦份有限木公司深圳星怒河地产万科金地中鸿天心（红石耻）中航赏地产多业猫务房芦地产订板块银类万通实序业集团中远余房地戴产鹏基集约团长城集械团项目管扛理模式项目管狭理模式统按照区按域及项乒目多少剑类似确桥定多采盖用项站目制巴管理完全境控制膝，以仔职能乖式组陵织模诉式为凑主两类衡情况固：放权冶较多谨的项互目制多采轰用控兔制较鼻多的顽弱矩康阵管蚕理制倒或职柜能制仿管理区域公忙司下属惜城市公等司采用满矩阵制朋或职能循制项目皆公司城市公升司组织鸟管理脸模式区域公秆司事业部影、项目善公司异地脆少项屯目类上海峡城发瞎投资深圳城化发投资两类情画况：同区域惹设城市柔公司下庄设项目孟部矩阵哪制或职窑能制，严不同区春域采用塔项目制城市四公司/项目搏公司企业生庸命周期榆与管控乖模式选原择30管控烧模式士、组主织管星理模能式通遥常需宁要随疼着开耻发量冤及下篇属公炕司的誓能力挨提升惕而变雷化管控模匠式第一驰阶段全操傻作控罪制第二阶闻段

价黑值链管铲控房地极产开储发规申模下属公果司的能还力项目公亭司运作城市公涨司运作第三功阶段议战速略管嚷控唉财务笛管控区域公例司运作项目管赛理模式职能式矩阵式项目制挠式31管控模炭式应是腊一个以使战略为绪导向，贸集团定静位为基哨础，以持集团和段项目公火司权力苗划分为独核心的较体系，福管控模缴式是明秆确组织馅结构和塔部门职楼责的主炒要依据岛之一。集团对这下属公伞司管控们模式内到容集团化刻管控逻巾辑关系浊和内容企业战略集团定位集团与下属公司管控模式战略管理权限划分投资管理权限划分人力资源管理权限划分财务管理权限划分业务经营权限划分……组织结构和部门职责绩效项目管理模式32总经理资金管理中心战略投资部财务管理部风险管理部产品管理部

建筑研究中心工程管理部总经理办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角城市管理本部珠三角城市管理本部环渤海城市管理本部上海南京南昌杭州苏州深圳SS佛山东莞大连SS广州沈阳天津海南成都武汉

流程与信息部西安长沙产品线运营线管理线监控线鞍山青岛无锡万科管灶理层级管：集团旺总部+区域本撒部+城市公贩司三级20来03成立贴了区你域管喉理中饿心，洋运用3+塑x模式睁，成匪立珠嘉三角踏、环制渤海悟、长孩三角茅，后记来成舰立成免都、疾武汉故、西监安几腔个公绝司，刃即类趟似于症二级拖管控雁又类奶似三迎级管悦控，抚是一料种混合喘型的管控书模式；帐中海地菌产则是筒成立南况方地产内和北方带地产两淹大板块没；金地始也是分弱三大区陡，类似嫌于万科黑的方式钩。这其水中有一睬个特点回，就是穴地产公芬司大部屈分是刚较成立的土时候是路二级的蚀，成熟驴后管不少过来的隶时候改喘成三级股。那么秀，二级竖和三级待是怎样崖区分的暗？什么饺时候该提二级，惠什么时按候该三涝级？是漫二级管轧控有利屠还是三刺级有利调？3312个部杯门，20唉07年总横部员魄工有202人，20燥08年在禁建项煮目150个左速右，款总部抽员工源近300人流程信税息部为20漆08年新增披加部门万科集默团对下划属公司猴开始采体用典型绒的操作荐管控型携模式，负但随着鸽区域管喂理总部胞的成立毯，已向咏战略管债控型转铃变万科总碌部的定梨位是对三产品线旷侧重于煌支持及源服务、赖创新及属研发，盛对投资磨、资金枣、人力成资源、廊企业文堂化、风你险进行运集权管席理。从其“淘合－分阴－合”丹过程，教体现集还团定位阅的转变34万科的协衡量指光标指标类型名称计算方法用途基准指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩集团资源回报率考核净利润/平均占用集团资源综合衡量:盈利能力资本结构周转能力总资产周转率销售收入/平均总资产衡量公司周转能力销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量销售利润率(销售毛利(项目利润)-营业费用)/签约销售额衡量公司销售效率财务视角净利润增长率调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润衡量公司获利提升速度土地储备周转期(年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积)/(当年开工建筑面积X2)衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率本年度市场占有率/上来度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有状况由总部里制定相染关的绩出效衡量圣指标,并对绩川效结果劳进行监忘控,专门的押部门进骑行跟踪爪和考核35指标类型名称计算方法用途内部流程视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况学习成长视角员工综合满意度问卷调查获取衡量员工的总体满意度及其改善情况人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保有能力万科伞的衡栏量指故标36集团对承下属公悲司8项考傍核排放名,下属城纤市公司纸将这些洁排名作统为考核潜相关部排门的指毫标设计温满意凳排名采购检弯查排名工程磨管理仰排名成本垒管理负排名销售众满意植度排状名客户巡寿满意巧排名信息管认理排名资金管显理排名万科撤的衡波量指撇标37万科集游团管控咐特点战略导向平台支持管理强势控制前端管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高人力资源风险管控（审计）财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计环节的关键点）通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端通过过程信息反馈进行过程监控事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）

战略导向：关注产品标准化和工业化生产部门：建筑研究中心产品管理部（2008年：创新与产品工业化、一轴两翼聚焦、绿色环保战略。

其中“一轴两翼”是指：一轴是主流住宅，两翼分别是保障性住房和城市综合体。）2类平台：资源平台－产品平台、供方与采购平台、HR平台、资金平台管理平台－流程与信息化风险管控38龙湖经透营管理国特点一切以客户为中心，营销至上区域聚焦，单一城市占比优于区域规模增长。专注目标客户，目标市场：集中于再改和豪宅市场，集中于城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地。标准化操作思路，保证品质，节约成本。战略高效的决策——对市场变化快速反应，并快速做出决策，迅速调整策略。强大的团队执行力——明确结果导向。组织建立以“客户最佳体验”为核心的示范区，提供卓越的品质体验感受，特别注重营造项目整体的自然环境、人文氛围、优质建筑，让人震撼和惊艳：惊艳：通过极具视觉冲击力的景观打动客户。温馨：通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户。秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户。战术39龙湖集喉团与地齐区的集赔分权原觉则总体片原则：集表分权疏根据粗竞争锻、组诱织发慨展、脆战略肌需要代而动绩态调隆整分权原违则：激发地旅区公司倍的活力波与能量慎重邪设立古集团芽的职书能和革职能察模块吨数量警惕联地区肺公司翼诸侯贞化集权简原则：在地区核公司的华风险点辣上集权在地申区公汉司能钥力薄吐弱时售集权在有规邮模效应寺的领域广集权警惕耀集团散组织裂膨胀乓和官蔽僚40龙湖集螺团组织远层级：泻集团总慢部+地区公臂司+项目部横向击到边剖，实敬现集脏团总乘部对迟下属登城市制公司哨各环风节的母监控叨、服昌务、弱支持集团总经理集团战略运营部集团人力资源行政部集团财务部集团公共事务部集团投资拓展部集团运营中心城市总经理投资发展研发设计工程管理造价管理营销管理计财管理人资行政商运管理物业管理研发经理工程经理成本经理营销经理地区PMO项目负责人纵向锁到底群，实藏现集躁团总衬部对称下属汪城市亭公司抖的运寸营管琴控对于年抄销售100亿以描上的捞龙湖代集团某来说筒集团押总部炉已转绘为战肉略管朋控型部，业栏务下醋放城代市公酷司，旅但管帝控的昏精髓绸可以警借鉴41龙湖埋集团万组织影层级辛：集剂团总状部+地区闲公司+项目防部4243龙湖地添产（重纹庆）项罢目运营宁体系组泰织架构A项目项目治总监A项目发展经锁理材料设胸备组总经理PM热O召集人（运透营副买总）发展杜部研发部营销部工程匠部造价采购吐部景观部装饰装修部B项目发展经青理B项目项目总牲监A项目研发够经理B项目研发经萍理A项目营销再经理B项目营销经栽理A项目工程经绣理B项目工程经谣理A项目成本柔经理B项目成本跃经理A项目景观专员A项目装修专员B项目装修专员招投隐标组预结算删组策划中互心客户肃中心签约基中心报建贱中心技术够支持博组配套绕支持污组A项目景观专员财务部A项目财务经理B项目财务经理会计中心资金中心税政中心43龙湖集稿团总部裳部门设器置20羡10年，话龙湖移地产摧三大帆主营奏业务黄板块——地产开月发、物淘业服务羽及商业页运营共饶实现销饺售额333亿元跑，较20夜09年同朽比增辉长近80萄%。44龙湖雕对城受市公亿司的肿管控艇：主水要集螺中在PMO体系、把区域公寺司会议观管理体拖系与知戴识管理尝体系三堆个方面45龙湖范集团听的管誉控特怠点定位清晰

简单高效关注成果注重运营管理方式：过程中以成果为导向进行管理控制方式：专业化运营管理模式，统一运营平台及运营模式

集团锡定位蛾：专驼家型销＋精内英型素总部难，强看调专常业管北理能遭力支溉持服纪务为售主部门躬设置笋：每彻个中毕心精虽简河高效46商业诸管理陵公司财务喊管理紫部联席深总裁行政掩及人疮力资滥源部副总候裁营销策问划管理梳部风险管万理部成本管辅理部研发削品质掌中心客户驳服务奶部董事怎会助理企执行品董事资金疲管理昆部产品线财务线管理线工程周及采崭购部投资砌发展角部副总裁物业逢管理墨公司副总拒裁酒店管赌理公司佳兆布业地需产（妨深圳场）有斧限公律司列达居深蔑圳行熟业第怕二。目前己湖在深圳比、东莞怠、惠州鲜、珠海夸、广州样、成都帐、SS、沈元阳、扭上海歉、长丈沙等或地进崭行项呀目开其发、劈燕年开夫发规司模达100万平方臭米以上絮，己形协成具有慨较强核工心竞争粪力的业士务体系骆与地产作品牌城市公散司佳兆渴业集蛛团控椒股城市公箱司47依据金舱地集团惭区域公候司矩阵泛式管理雹模式，惰区域公血司在职酿能和专纪业化方牛面较为办强化。腥区域公闯司各职陕能部门泻的名称愉、职责想以及区彻域公司冻高层设略置如下秋：注：金岗地区域欣公司各捷职能部监门的名壤称、职骂责以及联核心区铺域高层威设置图48金地奏区域险公司迁在矩五阵式涂管理悔模式晶下，锈强化企项目盖总经桃理的馆职能预，在育强调尖项目踏完整向独立挽运作蜜的同失时，确强化疲区域厌公司薄专业爪的整鄙合能倚力星。注：吉金地泡项目不部各植职能详部门伟的名痒称、纺职责贤以及拣核心止岗位啊设置煌图点评着：1、金地裕之所以腔实施矩秆阵式的或组织结疲构，跟信金地的度战略和析历史沿墨革有一追定关系烦。2、金地形从集团乓到区域多各公司卧注重专睬业能力坊的培养欢，也具屈备实施那矩阵模雹式的基沸础，项枣目也不尝像万科监那么多镰，所以桶在人力撕资源的怒储备上堵相对较稿强。3、为了俘保证快屑速的发祥展，矩薯阵式可辽以明确大项目主麻体的责糖任和目览标，又厚能充分蜂利用各馅职能部腔门的专妈业能力旨。4、不枕过近御两年匆来金傲地也沈开始缘瑞对项绍目组逗织模堡式的壤探讨醋和思交考，锄因为界项目损制对堪项目菜总经阴理的胞要求村较高角，能嫁力较敬为全诉面的籍项目乎经理寨越来守越成坟为行谊业内坑所有盈房地晒产商叼项目铺发展译的瓶狂颈。5、金侄地各增分公音司的悔项目涨组织组模式御都不锈尽相刷同，魄部门匆的设层置上印也有畏很大和的差套别。49金地另肾外一区言域公司凑项目组蚊织模式繁跟前面笔提到的同区域公帐司不尽搂相同伏。项目总经理水暖工程师资料员/秘书项目副总/总助工程经理电气工程师弱电工程师专项工程师精装工程师材料工程师现场工程师土建主管机电主管成本经理设计经理营销经理客服经理工程示管理招投标仙管理协调、求配合成耀本、设喂计、营户销、客律服等相澡关工作工作关醉系：项目处部每干周应樱组织争一次天项目鼻协调邮例会月，各刘职能滋部门薪业务奋经理善应参样加项凳目的己协调必会议。项目纺部核歇心职嗓责：50标杆桥企业房诚人工砖效能李比较标杆企次业经过灾多年的阶发展和蜂人员训馒练，产步值基本场在12右00万元左歪右。51专业比矩例需要宣合理配奖置设计：营销：工程（含采购）：其他备注万科1：1.3：3.2：3.5广州公司数据，万科销售外包XX1：3：16.5：29设计和营销偏低52标杆石人均为管理叉数据深圳广州东莞珠海佛山长沙平均人均利润4991905757105181.6人均产值154212357071106213960.6人均销售面积529814277131141179011411210711178人均管理面积22.362.12.16.2522.962人均设计管理面积5.318.76--------7.03553项目乞工程晒管理带人员洽比较建筑面积（㎡）容积率工程人员人均管理面积（万㎡）龙湖（重庆悠山郡）47.121.9176.73万科（东莞某项目）27.51.5873.9XX（阜丰豪庭）1081.25XX（神州湾畔）11.652.32XX（水岸花都）13.862.3行业平均1.5-5.054XX专业人构员编制招设计08年设计面积08年施工面积10万㎡126000㎡设计口人均设计面积工程口人均工程管理面积实际系数（=08年建筑面积/专业口人数）1.3万㎡/人4345㎡/人09年设计面积09年施工面积20万㎡7.2万㎡设计口人均设计面积工程口人均工程管理面积调整系数（以万科为标杆）3.5(万科的50%）2.5(万科的85%）设计人员数工程人员数人员配置建议5.7人（目前是2人）3人（目前是29人）55职能线1、战略离与投资3、财务布与资金5、人堤才管亿理6、产引品经触营8、风参险监小控企业姓发展咏部设计央管理出部财务价部人事行菜政部品牌高小组工程祝管理耍部运营截管理崭部物业碌管理临部华润倍置地伐（11个部龙门）融资策晋划部法律改部审计誉部战略投猜资部财务鲜管理很部流程怎信息攀部人力资溜源部产品管码理部总裁窝办公帽室建筑研催究中心万科茫集团（12个部门锹）资金管剥理中心风险锁管控傻部工程队采购泰部战略饺管理缝部产品母研发音部运营否管理艘部行政人丸力部金地集涉团（8个部枝门）计划且财务内部资本内管理率部物业管望理部2、企创业运抵营【借鉴】行业内仰优秀企点业总部霉职能部祖门设置驻一览7、产屠品品盼质董事岁会办拖公室审计法洋务部运营欧发展殿部人力叔资源班行政充部龙湖查地产净（4个部门膀）财务部战略品亏牌部技术咏研究惑中心总经理查办公室人力金资源仰中心保利地裤产（7个部黄门）财务管项理中心董事会横秘书办熊公室投资酬管理哈中心品牌话管理毫中心招商地鼠产（16个部门煮）董秘处审计库稽查洁部企管凡部法律盲事务榨部办公炼室人力资候源部信息技辱术部控股串财务甘部成本阴管理拜部客服中孕心发展揭部商业斥地产刻中心营销中衣心策划设鞠计中心工程影管理巨中心地产财法务部9、法人另治理4、行都政管惩理董事会第办公室56标杆辟企业料管控氏模式夫组织裕结构啊的启率发集团宏总部惑的重承心是浇从做蔽产品正、做播项目烟转变零为以辨战略钻、资物本运迅营、芦经营竟监控禁、产问品创翅新、谱品牌浑建设兵和售甲后服挑务为简重心耽，将来项目版业务口下移裤区域需公司村，因朝此未侨来在哭产品盆、项荐目管杀理相纪对成咳熟也西将业设务下营放有脾利项课目开刃发运牙营效懒率的界提升饼。对项目充采取矩毕阵式管臭理模式锡，为项桃目一线抚服务，高各职能翅部门将笨围绕项居目驱动奏来进行锡工作。统一的伴开发模种式，包闲括目标锡客户确让定、产馒品路线无、营销符策划、停成本管长理等，妹保持公使司在不汉同城市恢所开发切的产品些的统一驰品味、叙风格和贩稳定的每质量。强调项歇目运营呀管理，痕聚焦项踪蝶目计划敬检查落竟实，明旱确项目期节点成给果标准窝，对重理要节点骄进行考歌核，保齐障项目职计划目据标的完抖成。57目录前言组织貌管控忌模式制度菠流程交体系数建设123龙湖运阔营管理场体系4龙湖计泰划管理揉体系5目啊录58制度管凉理的发伞展进阶自由阶倍段成熟遇阶段发展高矩阶发展中实施初敏期救火规范汤化理性尚化文化化人性化出现什去么问题证，解决旨什么问返题完善与肃管理相茅关的各笛种制度略，并培竿训实施企业已浩能按照面既有制冠度及流蒜程自行反运作企业原形成皱自有我的企弯业文唉化并速根植直每位蔽员工贤的心愿中，疾并为蚕公司执的长赛期战插略共倘同努阳力企业超污越理性被的约束蚁，更加萄注重"人性滔化"的管理We吧are刃he骗re.59标杆括企业退制度赛流程甜实践散研究浪（龙露湖）1、公路司级秧流程2、职气能级豪流程3、简明炮流程图4、流艰程操经作指学引60标杆期企业梯制度拦流程鼻实践旱研究券（万旺科）6.项目成本后期评估作业指引7.工程款审核作业指引8.成本信息库作业指引六.工程项目管理流程1.项目前期阶段工程管理流程2.项目实施、验收阶段工程管理流程3.工程现场签证管理流程4.项目工程管理检查评估流程5.工程质量控制作业指引6.工程进度控制作业指引7.工程安全文明管理作业指引8.工程竣工验收作业指引9.工程图纸与档案管理作业指引10.对项目部的检查考核指引11.对监理单位的检查考核指引七.招商推广管理流程1.招商推广管理流程2.商户租赁进场管理流程3.商户离场管理流程八.客户服务管理流程1.物业移交管理流程2.售后客户事务管理流程3.客户投诉管理流程4.物业保修管理流程5.客户满意度调查管理流程九.风险控制管理流程1.合同管理流程2.审计管理流程3.工程审计作业指引4.财务审计作业指引5.离任审计作业指引十.计划管理流程1.流程审核管理流程2.计划管理流程3.月度工作计划表4.项目计划模板万科集团公司企业管理流程一.项目拓展管理流程1.项目拓展及论证管理流程2.市场研究作业指引3.项目可行性报告内容二.营销策划管理流程1.营销供应商选择管理流程2.项目定位策划管理流程3.销售前期管理流程4.销售过程管理流程5.销售后期管理流程6.营销计划编写作业指引7.销售手册编写作业指引三.设计类管理流程1.施工图设计管理流程2.景观设计管理流程3.设计供应商选择管理流程4.概念设计管理流程5.方案设计管理流程6.扩初设计管理流程7.景观设计管理流程9.室内设计管理流程9.设计变更管理流程10.设计任务书标准模板四.招标采购管理流程1.工程供应商采购管理流程2.材料设备供应商采购管理流程3.招标管理流程4.材料设备验收作业指引五.成本控制管理流程1.项目成本管理流程2.项目动态成本管理流程3.乙供材料认质认价管理流程4.目标成本编制作业指引5.工程预结算编制及审核作业指引1、公司疼级流程2、职能准级流程61标杆企呜业制度溜流程实根践研究恰（万达默）1、公司卷级制度么汇编2、职能暮级流程王健林叨（201凤1年年会柿）：万虽达每两店年修订绑一次，201港1年历时勾四个多疾月，修仓订颁布促了201姨2版制伸度。201步2版各项斥制度同协内容的博文字量歼相比201败0版制燥度平旁均减蛙少35任%。201熟2版制度连实现标准准化、骗表格化犹，使制嘴度更具尿操作性弱。62龙湖针流程63纵向:-四级稿层次-下级支期持上级-接口引嚼用运作论表格二级流城程(程序)16-同20个公司苏规范公司气流程三级流做程(作业财指引+规范)40牵-6拔0个一级隶流程制度凭流程伟的架呜构层障级64市场定稀位：流凉程中是障否考虑扔如何移然交下一魄环节？妖定位报极告内审樱完成？【互相扯扯皮】设计变殿更导（越公摊变陵大可售盖面积减谦少）：笛设计中援心需要即告知成辅本中心丙、财务惜中心、锐营销中伤心；【影响销山售面积饭预测、纸营销财诊务预算建、影响脱现金流责、影响枯高层决防策】施工耗图审枣查环填节（棒特殊梢施工议工艺野能否蛙实现膝）：尘应安冠排工愿程管吉理中贡心相愁关人可员参本与审良图；【施工图帝反复调牙整、工晶程延期穴、施工密单位索火赔】施工图喉移交：部施工图摧是否具辉备移交育条件（需蓝图和肆电子版记不一致牵）？是查否含交落楼标准嗽，二者抖是否一密致？和类招标流坝程如何按衔接？涨现场施返工条件半（临时动临电场舅地布置晕等）谁棉来提供凑？【总包魔索赔胶、工味程延漂期】材料供抓应商/施工单缎位更换默（外墙伸涂料）易：成本倡中心需誓要告知者设计中朱心重新旨确认样供板；【出现大钩面积色京差、业届主闹事】工程验剪收：工工程应通分知营销繁（房管么测量计悼算）和债设计（锡勘测院椒勘测）炮验收，番确保房叹测报告藏范围一违致；【影响规这划验收扰、无法望如期交胀付】思考吉：流位程设栏计中字如何请考虑胶规避陵这些碎问题恰？制度贵流程狗编制倡经验逗（案煌例分核享）65制度流涛程建设关注重据点1、输入2、输出3、成馅果4、主责蠢岗5、规则6、范围工作脸界面长的衔接祸问题制度乖流程冰建设或关注泥重点意及工出作界番面衔撒接问厉题66制度门米户OA制度疲门户兰（统薯一归淡口管挂理）672条流程主线（1）业务流公司级制度12个(中心)职能级流程N个(职责)操作级指引M个(操作)12＜N＜M组织架构-职责→制度（2）OA审批流N个授权授权体系表N个OA审批流程授权表→审批流制度流且程管理哪框架设孙计68制度乳层级魔结构疯设计运（三涌个层径级）运营管苏理制度计划管漂理流程会议回管理侮流程筹备计壤划制定苏及变更术指引一级岭计划虹制定经及变睡更指粪引二级计糟划制定充及变更幼指引标准舒周期惯维护用指引公司级无制度操作孩指引信息管慈理流程职能级菜流程阶段形性成系果管哈理流上程制度管负理流程总公司齐管控关雷键节点示考核激台励机制目责任传书制定推及变更哥指引项目骂后评策估管定理指奇引………M个12个N个69制度发鞋布审批艳流程（番集团）制度俩初稿坏完成托后需衰要征中询意焦见：马与相纲关中贱心做翁意见壶征询剖，形糊式不糕限（OA报审、依专题会舞审核、治线下沟不通）。锅在正式凑上OA前必冰须确勾保与其各中爷心达屿成一浪致意咸见。制度发沫布OA审批赶流程程中，岸行政惠文员高主要垄对是葵编写锹计划梳审批览、发挖文编雅码、方发文道格式捆、发孟文会捆签选鸦择等蒜进行蛙审核笼。制度疮发布OA审批流扫程中，父相关中鄙心总监拦必须选尽择会签比。70制度促发布煌审批援流程易（区迈域公销司）71（1）制度便发文模粘板统一制粒度编写墙语言，墓掌握编请写方法尼！公司制蔑度的编小写规则72（1）制度劣发文模恳板统一监制度滨编写愁语言利，掌旧握编尚写方勒法！公司制倒度的编租写规则73（2）制盟度编偷号规设则发制度之顺序号应从00脚1开始，截顺序递良增；初始版荒本号从V1.紫0开始斑。制度有街比较大目的调整摄时，增洪加版本肥号第一狠个数字休；制度冷只有龟局部站小的悦调整郑时，帖增加趴版本奴号第池二个化数字秤；公司制黄度的编连写规则74（3）中心幅制度代优字序号中心代字序号中心代字1行政管理中心XZ9工程管理中心GC2人力资源中心RZ10客户服务中心KF3融资财务中心CW11计划经营中心JY4审计监察中心SJ12商业管理中心SY5投资发展中心TZ13党工团DGT6市场营销中心YX14党支部DZ7成本管理中心CB15工会GH8规划设计中心GH16团委TW公司迁制度逼的编圆写规栽则75输入输出流程图乏：一组巧将输入蹦转化为方输出的丢相互关贞联或相蠢互作用饲的活动输入输入输入输出输出输出输出输入输入输出组织溜的内漂部流稼程构洗成了被一个的系统遇的流规程网胀络或芳体系公司件流程姨图的项编写诱规则76行人荷过路提口的抚流程涝图典型宝案例公司施流程谷图的哑编写庙规则77公司弊流程浑图绘斥制方进法（沉流程针图要核素）典型纹案例流程信息输入/输出审批部门阶段划分图例说明78公司潮流程竹图节淋点定赢义表检编写飘（格确式）引用或那输出的膨表格/单据等负责岗呼位（部副门）该步签工作蛛的输瞧出成肾果该步施工作秒启动帅的前赵置条鸡件对该步陡工作内猎容进行胜详细的献说明流程图刑中步骤架内容流程顷图中乖步骤病序号流程名称：一级计划制定及变更指引流程编码：流程管理部门：集团计划经营中心步骤步骤名称工作内容描述关键输入关键输出主责岗附表编号1通知区域/项目公司启动一级计划编写通知或督促区域/项目公司开始编写一级计划，一级计划的编写要在项目地块摘牌后7个工作日内完成初稿项目地块摘牌通知集团计划经营中心项目主管/专员

2明确项目计划编制成员确定项目已计划编制人员，项目计划编制人员一般由区域/项目主要负责人组成计划编写启动通知项目计划编制成员名单区域/项目总经理助理

典型德案例79小结1、流裹程在公司叔层面需进抚行统一管盟理和版吸本维护2、流锤程应纲采取分层管汁理（公恳司、职钓能）以兼快顾规范跌性和灵代活性3、流程要鉴简明（流程喝图）、操作丸要明暴确（操堡作指稿引）4、流程版本济升级需基于撒组织管伟控及职锹责变化菠进行80目录前言组织管扣控模式制度流稠程体系哲建设123龙湖拉运营欢管理烤体系4龙湖计波划管理皂体系581目代录龙湖萍集团企运营娱体系82龙湖PMO体系公司堡经营衰活动胳的中耕心在运地区咳公司项目姐层面惜的决裹策权油通过PMO体系习下放耍到地积区公倡司集团运营中势心制定制骆度，梳险理流程知识夫管理晌和资导源共思享关键节锋点计划寨管控阶段性络成果管贯控地区逢公司PMO会议项目预侵案审核必与控制项目进株度计划遍审核与岔控制项目喜目标竭成本手审核糠与控珍制项目质摄量与阶惩段性成罢果审核爽与控制项目投意资收益袭监控与灿应对83龙湖PM扭O架构84龙湖地气区公司五会议管刘理体系地区跳公司护会议姓管理状体系运营会枯议体系非运营鞋会议体辆系85运营祖会议阔体系PMO预案谱决策叼会拿地前PM创O项目启杠动会取得宾土地柱后15日内阶段爆成果章审查演会项目壳阶段粗成果终审查PM疗O关键决隆策会根据需攀要半年年凉度总结珍会7月、1月12345PM卸O月度运强营会每月初6项目赢周例挽会每周7现场忠会根据需等要886非运营维会议体舌系办公傲周例症会每周一季度夺综合巩指标拥回顾票会每季怒结束启后15日内跨部门海研讨会根据需付要高层座柔谈会每季王或不续定期半年酷年度宁总结评会半年12345年度既总结殃会年度687会议要般素88PM霜O预案弦决策咐会（运营①）与会辞人员参会人锡员：PM宁O成员列席普人员功：经慌地区导公司统总经窑理批墨准会议察时间会议时爪间：不删定期，惑项目取百得前；钢通常会即持续3-6个工敬作小槽时会议内轿容1、就发拴展、营翅销、研绵发提供凡资料进顺行甄别麻讨论，栽以确定坚其方案牲合理性闭、可行凤性；2、找出博关键计框划节点盈、决策甲点和重垒要敏感刃指标，缓讨论如牺何提高挡项目竞晌争力和氧风险控泄制水平伐；3、对谋项目稿达成咽共识来，对菊重要姥计划截节点纲、工追作包粱和工插作质开量做逮出承键诺；会议修目的新项唱目的阳研讨蓝及决骨策89PMO项目罢启动步会（运营②）与会人仆员参会立人员睛：PM威O成员匪、项茎目负砖责人验、项勒目职调能负搞责人俊（尽康量）列席堤人员览：经葛地区甜公司剃总经攀理批喊准会议时谨间会议蛇时间肾：项绸目取械得后15个工作姻日内；巡寿通常会行持续12-薪24个工爬作小挎时会议内隶容1、在项牛目获得右后对项柿目进行该审视、段推演；2、对惜项目杏一二缺级计注划及傻目标阅成本影预案街进行胳梳理染；3、向项扛目负责舌人及项装目职能盾负责人猴交底；4、进群一步拨达成怖共识枪，对范计划辉、成泽本以凝及相鄙关工昏作包穷、工魔作质扬量作姑出承解诺，蚁完成作资源是匹配怜。会议目恰的尽快剂对项菠目进忙行推领演和抬设定复决策斩点、恼控制撑点；作出项菌目第一低次（也值是最重圾要的）市决策；90PMO阶段成损果审查梨会（运营③）与会人凝员参会赔人员挪：PMO成员窝（人驻力资弃源负皱责人粥可不头参加袜）、稍项目讯负责配人、奋项目伴职能针负责毙人列席人体员：经累地区公盐司总经醒理批准会议第时间会议时忽间：按戏计划拟冰定的时俯间召开旨；通常反会持续1-2个工作和小时会议内徐容1、由项耗目负责饶人将阶撑段性成盒果逐项舱向PMO成员承展示运；2、与会马成员对升照上一叼阶段的他阶段性嫌成果系遍统分析丛讨论其堆间的联素系、成苹果的质富量，揭随示可能储的瑕疵慎风险以捷及提出猜改进意膝见；会议目描的对项砍目阶宋段性卷成果俊进行护审查楼；91PM殊O项目关经键决策南会（运营④）与会挽人员参会换人员桨：PMO成员（怎人力资肢源负责枪人可不总参加）脆、项目应负责人阻、项目扮职能负奏责人列席劈燕人员犹：经酒地区畜公司伤总经规理批仅准会议时锡间会议似时间乞：不悠定期彼；根众据实衫际需江要，兆但PM粘O召集时人应箩事先屡预告会议顶内容1、由榨项目哈负责均人表症述问磨题和愉遇到筝的决孤策困巡寿难；2、与构会人毫员讨使论对雄策；3、达才成共须识或匹由地糕区公恨司总森经理守最后呢裁定撞。会议严目的遇到《项目智周例修会》中第孕（3）和乒（4）情况忠时；92PM誉O项目供月度垂运营朵会（运营⑤）与会茫人员参会人纯员：PM缎O成员（紫人力资有源负责纲人可不活参加）尾、项目茎负责人拿、项目怠职能负蒜责人列席雁人员箱：经粱地区抬公司作总经趣理批粱准会议时平间会议时亿间：每容月最后3个工作板日之前会议内阅容1、由计锣财部和谊项目负贩责人展虚示项目票在售价玻、现金仓流、成启本等三剪个维度汁的变化使引起的芹财务指盆标的变付化；2、幅对项载目一裂二级紫计划刑进行源回顾开；3、与宣会人纪员围碍绕变永化的穿关键庙节点台计划篇进行呆分析到，并霜找出添原因泼和下放一步贷改进馒对策捡；4、相应贼职能负煌责人就辜改进措潮施和时叛间做出证承诺。会议目晨的以月为增单位，评对项目云运营进路行回顾扒；93PM迹O年度论或半属年运抗营总答结会（运营⑥）与会人考员参会人奏员：PMO成员（蕉人力资瓶源负责甚人可不满参加）宽、项目胖负责人趟、项目须职能负久责人列席人较员：经肉地区公瞎司总经抬理批准会议时宅间会议欺时间紫：半其年或红年末狮最后3个工作寄日之前会议经内容1、由计横财部和梢项目负君责人展梢示项目杠在售价旁、现金拼流、成通本等三嚼个维度申的变化抗引起的押财务指提标的变务化；2、哗对项贡目一未二级酷计划淹进行怖回顾亏；3、与难会人热员围状绕变软化的肉关键奋节点榨计划和进行屋分析证，并凯找出诉原因剩和下套一步浊改进树对策皇；4、相应报职能负削责人就踢改进措钩施和时啊间做出就承诺。会议目礼的以半年积或年度笛为单位稼，对项贸目运营毅进行回辱顾；可与箭当月牢的月啊度运蝴营会茫合并猴召开舰；94项目疑周例浙会（运营⑦）与会人泰员参会人珍员：①：项贩目负责主人+项神目职能岁负责人虽；②③沿：项软目负哲责人+项目职采能负责耗人+某些职肚能负责东人会议时红间会议陆时间话：每恒周五衣定期凉召开捎（也肺可临坝时增岁加召衫开，建由项雄目负破责人蜘决定翼）；会议街内容①、不削影响集晒团关键施节点，赢项目负山责人和踩各项目暂职能负和责人达皂成共识买并得到斧承诺后粥，可直割接调整榴计划。②、不程影响颈集团年关键偷节点耕的完眉成，忠项目零负责粪人和棚各项费目职侮能负很责人继不能克达成何一致棚时，航项目尼负责蕉人可茫要求以相关策职能俱负责般人参允加并扫达成誓共识杆，会辟后可遭直接存调整勾计划遍；③、株不影崇响集啦团关算键节左点的术完成鬼，项岂目负压责人果和各梨项目期职能游负责洽人、喉各职娇能负应责人观未能些达成焰共识盼且未饰能得显到承追诺后佛，职背能负月责人往应在菠会后仆当日卖（最叠迟不治超过晒第二雪天）偿召开泪专题员会议产讨论咸，并研达成腊共识苦，否紫则上酬报地区射公司货总经况理裁法决，捎或由压地区照公司农总经赠理安妙排上PMO脂会议决暖策。④、毕项目蹈负责煌人预炉测到离如影寇响集限团关塘键节级点，榴立即哥上报地区惠公司PM吧O召集人钢，评判哨是否立席即召开PM乳O会轿议决少定。会议松目的每周永在四址个项凤目职嘴能负输责人武之间协自行料回顾密并做匙出判虹断、掏决策扮；95现场会—关键预样板特点评垫会与会人诊员召集宪人：馋项目爆负责乞人参会利人员传：项目赞负责展人、项形目职润能负耳责人危、公鸦司相房诚关职任能负抖责人碎（运注营、伞研发架、营男销、瓣工程撤、造扑价、所客户嚼）。脖其中素大堂留及公慎共空肠间样腥板和轮景观惧样板课需召构集物驾业经缴理参箭加。会议时疫间建筑筛外立德面样盏板、窜单元障大堂肺及标貌准层贷公共堡空间增精装懂修样捉板、码精装垃房样凳板、按别墅言组团页景观鸣样板会议喷内容①、检查及确定税效果标样准（外旬观效果睬、空间追效果）②、检查份及确定的配置标诵准（材遥料品牌肉、材质肚品质、茄苗木质饺量）③、检查即现场社实际暗与销鱼售承旷诺是凭否一唤致（也针对价销售躬时对惩于档叉次、宋品牌据、苗累木品珍种等裹的宣倍传）④、检查水及确瓣定质膛量标线准（索施工潮工艺霜、施尸工质链量）在产品央大面积室实施前键进行现蹄场样板绍点评，胃以确保绸其大面盾积实施报的效果会议期目的96现场会—关键染效果踏点评巷会会议时手间景观效疾果、售错楼处样刷板房精抢装修效暂果在产惯品最松终呈至现前其进行倘现场燃点评忧，以是确保度其最普终效胁果会议铃目的与会人乡丰员召集人腊：项目绪负责人阿或PMO召集臭人参会军人员茄：项目负摧责人、项雪目职泊能负党责人招、公狂司相蔑关职繁能负惊责人那（运当营、纷研发森、营乏销、删工程霉、造绒价、汤客户或）。师其中期景观烛效果羽需召游集物自业经票理参蹄加。会议内沫容景观株效果扫点评①、点评硬景剧材质管、小山品位魔置和朗体量释、施白工工喘艺②、点评脉乔木档搜次和质庄量、栽似植位置紧；点评游灌木搭掘配；点冈评绿量激。③、点评座堆土虽造型衔、高航差（金挡墙鹊）处杆理、爬及空拾间感糕受。售楼处尽样板房杆精装修使效果点示评①、点评空间众、布校局、软造型绿、配题色②、处怕理使次用功馅能与艺展示受效果片的矛性盾③、点评家倦具及配瘦饰效果④、点评施蛋工质量97关键绵环节于现场针会—现场进创度会会议滚时间体验滨区抢套工阶当段、洋业主梁开放损日或武交房详冲刺须阶段当项目劲关键进督度遇到催困难时段，集中碑公司资坚源帮助泡项目解猜决问题会议目限的与会郑人员召集扭人：墙项目枣负责惹人或PMO召集锈人参会人隶员：项目川负责嫁人、项互目职页能负舍责人站、公壤司相容关职护能负续责人旗（运敢营、拌工程剩、造被价采敲购、朱客户让）、妻主要盐施工恳单位编和供侵应商池负责未人。情其中站交房沾进度隐会需挑召集切物业规经理忽参加偏。会议内递容①、协调踢劳动菜力资仪源可饮进行庄跨项赴目资找源调定配。②、协罢调材狗料供钓应问秀题。③、协调婚工程棉资金丹问题寨，可伍突破平资金县计划淹调拨言应急犯资金妹促进问进度累。④、协调各桶部门的量配合工首作（主律要是营颤销、客访户、物原业）98什么是腥项目启洗动会启动会氧是通过多次粱会议，短时酬间、睁高强绘度、它高效培率、际群策横群力完成耐对项俗目第一次、也是最重要的一次秒决策参会人覆员：地区公郊司总经盛理、药运营副她总、PMO成员、掘项目总愉监及项加目团队哲成员，散集团运猪营管理窗部会议主慌持人：摊项目总问监会议绣召开鱼方式液：需召科开多岸次会农议(按模调块多戴次、遵项目嘱团队陕内部绵、职寒能参止与、跑公司器决策咬等）每次刺会议修均需熄做出凡决策糊，并类定出仙决策傍点每次会寨后，分庄头收集霸信息，庭进行专俗业之间借的碰撞99项目归启动倘会原占则、祖目的明确项目成幕功标尺及具体酒指标，不达成共雾识、做速出承诺屡。对项目编进行沙漫盘推演种，设定庆项目的决策点遮、控制替点。识别项目风狐险点，提出微预案针对框目标快和工步作范喊围做好妈减法，对未意愿球和能扭力、闸资源朴之间脖的差贡距应宾有清温醒认粪识。10鸽0项目启馒动会时灿间要求启动挂会成毁果提店交时棋间要尚求愈：模仿栽、复购制项耻目：剧取得去土地雅（第斜一笔锐土地比款支衔付）粒后20个工依作日现内；创新达项目厉、新窝公司减第一轮个项安目、脂商业触面积虽超过5万平踢米（缘瑞不计伴社区爽商业游门面贯）：丹取得国土地混（第健一笔桶土地幅款支