国家开发投资公司管理手册-管理层

国家开发投资公司

公司内部改革方案

二零零二年九月三十日

目录

公司定位和公司愿景........................................3

业务选择..................................................4

组织结构

公司组织结构.......................................5

公司最高决策体系

总裁办公会的组成和职责.............................8

总裁工作会的组成和职责.............................10

投资委员会的组成和职责.............................12

薪酬委员会的组成和职责.............................14

顾问委员会的组成和职责.............................16

各职能部门的内部机构及主要职能

总裁办公室.............................................17

人力资源部.............................................20

战略发展部.............................................22

计划财务部.............................................24

监察审计部.............................................27

投资部的主要职能和机构设置

煤炭投资部.............................................29

汽车零部件投资部.......................................32

金融投资部.............................................35

关键流程及其规定

关键管理流程

战略规划制定及回顾（略01）.........................39

年度经营计划（预算）制定（财01）...................43

项目信息管理（财02）...............................49

内部审计（审01）...................................56

人力资源管理（人01）...............................62

人力资源计划的制定（人02）.......................66

员工招聘（人03）...................................................................70

员工培训（人04）...................................................................76

关键业务流程

投资决策流程（投01）...............................................................89

项目管理流程（投02）...............................................................97

项目退出决策流程（投03）.......................................................99

目录（续）

有关业绩考核的规定、主要考核指标和实用表格样本

领导的业绩考核（人05）...............................................................109

公司决策层

职能部门主任/总监/副主任

投资部总经理/副总经理

员工的业绩考核（人06）...............................................................111

职能部门员工

投资部项目经理

有关激励机制的规定

薪酬政策（人07）...........................................................................160

员工发展计划（人08）...................................................................169

有关监管系统的规定

对控股投资企业的监管（投04）..........................189

对派出董事/监事的参股投资企业的监管（投05）.......................201

附件...........................................................213

关键岗位的职责描述及任职资格

总裁和副总裁

职能部门主任/总监和副主任

投资部总经理和副总经理

投资部项目责任经理和•般经理

公司定位和公司愿景

从长远看，公司应该从战略管理型控股公司过渡为战略型财务控股公司

公司定位

公司应充分发挥“国家出资人代表”的优势，快速向运作市场化、股权多元

化的投资控股公司发展

五年内成为国内一流的国家投资控股公司

拥有在国内同行中处于领先水平的投资项目

在三、四个行业中形成全国性的影响力

拥有国内一流的投资管理团队

达到专业化的资产管理水平

具备现代化的投资管理手段

十年内成为世界一流的投资控股公司

拥有在国际同行中处于领先水平的投资项目

拥有世界一流的专业投资管理团队

具备国际上最先进的投资管理手段

具备全球化的投资能力

投资回报率达到国际投资公司的领先水平

公司愿景

业务选择

电力是公司长期以来赖以发展的主业，今后仍将是重点发展的行业之一

港口在完成确权工作之后，可以作为公司未来重点发展的行业之一

通过资产整合，增强实力，积极探索开展创业投资业务的有效途径

煤炭在维持一些盈利性较好项目的同时，继续寻求盈利性较好的项目进行投

资

汽车零部件在维持经营情况较好项目的同时，发掘机电制造行业有前景的项

目进行投资

电子不宜作为公司整体发展的行业，但应进一步发展集成电路设计这一细分

行业

医药不宜作为公司整体发展的行业，但应维持在中成药领域的项目并在生物

制药领域进一步发展

资产管理应进一步提高专业化管理水平

公司组织结构

党组会议/

总裁办公会

总裁

国投资

产

管

理

公

司

国投创业投资

公司

中

鲁公司

康泰公司

副总裁

投资委员会

薪酬委员会

顾问委员会

总裁工作会

战略发展部

计划财务部

副总裁

总会计师

监察审计部

党委办公室

副总裁

总裁办公室

人力资源部

副总裁

物业管理

公司

国投电力公司

金融投资部

电力上市公司

煤炭投资

部

汽车零部件投资

部

副总裁

国投交通公司

公司组织结构（续）

各职能部门汇报关系

总裁办公室：向分管副总裁汇报

人力资源部：岗位聘用、解聘以及薪酬管理直接向总裁汇报，其余事项向分

管副总裁汇报

战略发展部：向分管副总裁汇报

计划财务部：向分管副总裁汇报

监察审计部：向分管副总裁汇报，重大事项直接向总裁汇报

各投资部、全资子公司的主要职能

煤炭投资部：负责在煤炭行业投资项目股权的投资、管理和退出

汽车零部件投资部：主要负责在汽车零部件投资项目股权的投资、管理和退

出，以及发掘机电制造行业有前景的项目的投资机会

金融投资部：负责在金融领域项目股权的投资、管理和退出，以及对拟流通

股权的资本运作

国投电力公司：负责在电力行业投资项目股权的投资、管理和退出

国投交通公司：负责在交通（公路、港口）行业投资项目股权的投资、管理

和退出

国投创业投资公司：负责在电子、药业、新材料和农业等高科技领域开展创

业投资业务

国投资产管理公司：负责资产管理类项目的管理和退出

对国投物业管理有限公司的管理

由分管总裁办公室的副总裁对其进行直接管理，总裁办公室向其提出后勤

3〉服务要求

最高决策体系的内部机构和主要职能

党组会议/总裁办公会是公司最高决策机构，负责公司重大事项的决策；总

裁工作会是公司最高管理机构，负责支持和执行总裁办公会的决策，以及对公司

日常经营活动的重大事项做出决定

公司实行总裁负责制，副总裁协助总裁分管业务和职能部门；由总裁根据需

要授予副总裁分管的权限；副总裁对所分管的业务或职能向总裁负责，对非分管

的业务或职能没有直接管理关系，若是有关非分管业务或职能的决定，需要与分

管的副总裁商讨后共同决定，或上报总裁决定

投资委员会负责向总裁提出对重大项目投资和退出的独立的评估意见；薪酬

委员会负责向总裁提出对薪酬政策的建议；顾问委员会负责向总裁提出对公司整

体业务发展的建议

总裁

总裁工作会

副总裁层

投资委员会

薪酬委员会

顾问委员会

党组会议/

总裁办公会

党组会议/总裁办公会的组织、成员和决策机制

1＞组织与成员

由党组书记/公司总裁负责

会议成员包括党组成员、总裁和副总裁

会议的组织和会务工作由党组秘书/总裁办公室主任负责

根据会议要研究决议的具体事项，指定列席人员

决策机制

党组会议实行民主集中制

总裁办公会实行总裁负责制。重大议题实行表决制，总裁有一票否决权

总裁

总裁工作会

副总裁层

投资委员会

薪酬委员会

顾问委员会

党组会议/

总裁办公会

党组会议/总裁办公会的主要职能

决定公司发展战略

决定公司重大改革方案

决定项目投资和退出原则

决定公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案

决定重要的人事安排

决定重大项目投资和退出的方案

决定业务计划、年度财务预算和决算方案

决定利润分配和亏损弥补方案

决定公司增资或减资的方案

决定公司内部管理机构的设置

决定考核、薪酬和激励的政策原则

决定公司的基本管理制度

主要职能

总裁工作会的组织、成员和决策机制

组织与成员

由公司总裁或委托的副总裁负责

会议成员由总裁、副总裁和有关部门、子公司总经理组成

必要时，相关人员列席

决策机制

实行总裁负责制

总裁

总裁工作会

副总裁层

投资委员会

薪酬委员会

顾问委员会

党组会议/

总裁办公会

总裁工作会的主要职能

拟定和执行公司发展战略

拟定和执行公司重大改革方案

拟定和落实实施重大项目的投资和退出方案

拟定和落实年度业务计划和年度财务预算方案

执行公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案

落实重要的人事安排

执行利润分配和亏损弥补方案

执行公司增资或减资的方案

制定并落实考核、薪酬和激励的具体方案

拟定和落实公司内部管理内部机构方案

组织拟订公司的基本管理制度

制定公司的具体规章

决定日常经营活动的其他重要事项

主要职能

投资委员会的组织、成员和工作规范

组织与成员：

负责战略发展部的副总裁、战略发展部和计划财务部主任和外部的高级投资

专家

建议每届委员会外部专家的任期为2年或3年

可邀请顾问委员会的成员参加

会议由分管战略发展部的副总裁召集，由战略发展部负责平时与外部专家的

联系

工作规范：

会议在有项目需要评估时召开

应在会议前一定时间（如：十天）通知投资委员会成员，并提前向投资委员会

成员呈交由投资部准备的项目申请报告

会议必须对每个项目提出明确的意见，得出明确的结论，由战略发展部汇总

专家意见，经分管战略发展部的副总裁同意后提交总裁

总裁

总裁工作会

副总裁层

投资委员会

薪酬委员会

顾问委员会

党组会议/

总裁办公会

投资委员会的主要职能

根据公司战略、发展目标和对相关行业发展状况的了解评估公司的投资战

略，提出对公司投资战略的建议

对公司重大投资项目进行独立评估：

投资项目是否符合公司投资战略

项目的投资收益是否达到了规定的最低要求

项目的风险是否在可承受的范围之内

项目是否能与现有项目发挥协同效益

项目所需资金规模、退出的可能渠道等

提出对公司特别重大投资项目退出的评估意见，主要评估指标包括：

对项目实施退出的理由是否充分

退出的渠道是否正当合理

项目退出的变现价值是否达到了在合理范围内的最优水平

项目退出的时机是否适当等

在必要时组织人员进行项目的现场调查和研究，验证实际情况是否与项目建

议书中陈述的情况一致

主要职能

薪酬委员会的组织、成员和工作规范

组织与成员：

委员会由分管人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问组成

可邀请顾问委员会的成员参加

会议由分管人力资源部的副总裁负责召集；人力资源部负责平时与外部专家

的联系

工作规范：

会议每年召开一次

应在会议前i定时间（如：十天）通知薪酬委员会成员，并提前向薪酬委员会

成员呈交由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策

会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经

分管人力资源部的副总裁同意后提交总裁

总裁

总裁工作会

副总裁层

投资委员会

薪酬委员会

顾问委员会

党组会议/

总裁办公会

薪酬委员会的主要职能

根据市场水平和国投的实际情况，对国投的薪酬政策进行评估并提出改进和

调整建议

为制定公司整体的薪酬政策提供指导原则和建议，包括：

对不同级别或不同职责的员工固定和浮动收入比例的原则提出建议

对薪酬的级别设置和差异幅度的原则提出建议

对员工级别或职能与薪级之间对应关系的原则提出建议

对同一薪酬级别中的薪酬差异幅度的原则提出建议

对员工业绩考核结果与薪酬差异幅度之间对应关系的原则提出建议

对公司决策层的薪酬方案提出建议，包括薪酬总体水平、固定收入和浮动收

入的比例等

主要职能

顾问委员会的组织、成员、工作规范和主要职能

组织与成员：

委员会由社会知名人士、经济学家、知名行业专家组成

会议由总裁负责召集，由战略发展部负责平时与外部专家的联系

工作规范：

在需要时，就具体问题听取顾问专家的意见，无固定会议要求

由战略发展部总结专家意见，并提交总裁

主要职能：

从专业角度对与公司相关的行业进行分析，对公司整体发展提出建议，必要

时提供对相关行业进行分析的系统报告

根据公司战略、发展目标、相关行业的现状及未来发展趋势，为公司拓展新

的投资领域提供建议（如进入基金投资业务）

总裁

总裁工作会

副总裁层

投资委员会

薪酬委员会

顾问委员会

党组会议/

总裁办公会

总裁办公室的内部机构和主要职能

总裁办公室主任

副主任

秘书处

后勤保障处

法律处

信息中心

外事处

公司0＞会议组织和有关会务工作

安排公司领导日常公务活动

起草公司重要报告、文件和有关规章制度

办公秩序管理和督办工作

公文、档案及机要管理

公共关系、外事管理以及法律事务

安全保卫和后勤保障

信息系统规划和管理

网络建设及维护（包括硬件和软件）

总裁办公室是负责公司办公运转、信息管理、法律及外事管理、公共关系及

后勤保障的综合职能部门，其主要职能包括：

总裁办公室的内部机构和主要职能（续）

秘书处

外事处

后勤保障处

内部机构

党组会议、总裁办公会、总裁工作会，以及以公司名义召开会议的组织和会

务工作

起草总裁工作报告等重要文件，审核以公司名义印发的文件和有关规章制度

安排公司领导的日常公务活动

维护公司的正常办公秩序，协调各部门的工作运转

公文、印章和档案管理以及保密工作

督促检查和落实年度管理工作要点及决定事项

公司的对外联络、对外宣传和公司形象（CD管理等公关工作

负责公司日常值班及信访接待等工作

秘书管理工作

管理总裁办公室内部综合事务

管理公司系统外事工作，制定外事工作制度

管理外事经费

公司公务出国（境）组团的相关工作，承担外事活动中的翻译工作

为公司开展国际投资业务提供外事联络、国际商务信息方面的支持

公司固定资产和办公用品的购置、登记、维护及管理

负责公司房改工作，办理公有住房出售及产权手续，管理与员工宿舍有关的

费用

总裁办公室负责的公司活动和事项所需业务经费的预算编制和管理

消防、人防和安全保卫工作

公司员工医疗保健和后勤服务保障工作，其中包括向物业公司提出服务要求

以公司名义的对外接待

主要职能

总裁办公室的内部机构和主要职能（续）

法律处

信息中心

内部机构

管理公司总部的法律诉讼及非诉讼法律事务

指导子公司的法律工作，协助处理专项法律事务

审核公司所有的合同、协议等对外法律文书

负责公司系统的法律咨询和法律教育，管理公司系统的企业法律顾问和外聘

律师的工作

负责公司经营活动中的法律风险防范工作

公司信息系统的规划、建设和管理

编制公司计算机网络和应用系统建设方案，制定有关标准、技术规范和规章

制度，并组织实施

负责网络硬件和软件系统的开发、建设、管理和维护

公司外部网与内部网建设、管理、维护以及信息的收集、整理与更新

管理相关技术解决方案和相关设备与耗材采购的外包工作

负责国投大厦客户国际互联网接入和IP电话开通服务及服务器托管等工作

公司信息宣传资料的归档及图书资料室业务建设与管理工作

负责国投集团管委会办公室日常工作

主要职能

人力资源部的内部机构和主要职能

人力资源部主任

副主任

人力资源处

员工管理处

薪资保障处

汇报关系：

岗位聘用和解聘以及薪酬管理直接向总裁汇报

其余事项向分管副总裁汇报

拟定人力资源发展计划，定期分析公司人力资源供求状况

机构和岗位设置管理

员工招聘、聘用、培训、考核、激励和解聘

劳动关系和劳动纪律管理

员工职业发展管理

公司薪酬、福利和社保管理

指导子公司人力资源管理

人力资源部是负责公司人力资源开发和管理的职能部门，其主要职能包括：

人力资源部的内部机构和主要职能（续）

人力资源处

员工

管理处

薪资

保障处

内部机构

制订公司中长期人力资源规划和年度人力资源计划

定期分析公司人力资源的供求状况

制定公司年度招聘计划，并组织各职能部门和投资部进行招聘工作

编制年度培训计划和培训预算

组织和实施员工培训

机构和岗位设置管理

指导子公司人力资源管理

劳动关系和劳动纪律管理

完善和更新员工合同制度、员工聘任制度，并负责实施和管理

提出员工考核政策和方案

组织和监督员工业绩考核及考核结果的反馈

提出中高级管理人员的聘用和解聘建议

组织员工职业发展计划的制定、实施和管理

提出和实施非薪酬激励方案

人事档案管理

监督和管理员工调动和离退休安置

指导子公司员工管理

提出、完善、实施和管理公司的薪酬体系和薪酬模型

审批子公司的薪酬方案并监督实施

工资总额计划管理

公司福利管理

各项社会保障事务管理

提出和实施企业补充保障方案

配合薪酬委员会的工作，负责与薪酬委员会专家的日常联系工作

组织薪酬委员会会议

管理部门内综合事务

主要职能

战略发展部的内部机构和主要职能

提出公司长期发展方向，制订公司发展战略

研究并提出重大改革设想

提出公司业务重组、资产重组以及上市改制等改革方案

对开展新业务和建立国际投资业务提出可行的战略和方案

提出投资原则

对重大投资和退出项目及新投资和退出项目的决策提供分析支持

战略发展部主任

副主任

战略处

研究中心

投资处

战略发展部是研究公司发展方向和重大改革方案，制定公司战略规划，为项

目投资和退出决策提供分析支持的职能部门，其主要职能包括：

战略发展部的内部机构和主要职能（续）

战略处

投资处

研究中心

内部机构

协助总裁制定公司的发展战略，并监控公司战略的实施

起草公司战略发展报告

提出公司业务重组、资产重组和上市改制等改革方案

研究和策划建立国际化的投资能力，开展国际合作

负责国际合作项目初期的联络和谈判工作

研究并提出公司开展新业务的可行战略和方案

提出公司投资指导原则的建议方案

对重大投资和退出项目的决策提供独立的分析意见

负责与投资委员会专家的日常联系工作

组织投资委员会会议

提出公司长期发展方向

研究并提出公司重大改革设想

联系有关政府部门及研究机构，收集、整理、分析宏观经济信息和行业信息

进行经营管理问题的研究，提出改进建议

进行专题研究

完成总裁、副总裁交办的研究事项

《投资业务研究》的编辑

负责与顾问委员会专家的日常联系工作

组织顾问委员会会议

管理部门内综合事务

主要职能

计划财务部的内部机构和主要职能

财务管理体系和会计管理制度的建立、实施，以及财务监督

年度经营计划（预算）管理

财务及经营信息统计、汇总和分析

投资项目的财务评估

会计帐务处理、会计核算和财务决算

现金管理、资金管理和结算管理

理财

项目资本运作支持

计划财务部主任

副主任

财务处

计划处

会计处

资金处

计划财务部是负责组织公司年度经营计划（预算）管理、财务管理、会计核

算和资金管理，并为决策提供财务分析和财务评估支持的职能部门，其主要职能

包括：

计划财务部的内部机构和主要职能（续）

财务处

计划处

内部机构

基础性和综合性的财务管理和内控制度的制定、实施与监督

督促对控股投资企业的财务管理

公司产权管理

产权登记、变更和年检

资产评估业务管理

划转财政资产的管理

公司保险管理

会计人员从业资格管理、专业培训和后续教育

管理部门内综合事务

建立财务预算编制、执行、分析报告和考核体系

组织公司年度经营计划（预算）的制定

组织制定年度经营目标和成本预算

编制公司年度资金总收支计划

编制、上报、下达和调整公司年度投资计划

编制公司项目退出计划

编制资产负债、损益及现金流预算

年度经营计划（预算）执行的监督、分析和考核

建立并完善公司统计体系

对各投资部和子公司的经营信息进行统计、汇总，并负责对外报表

分析并监控各投资部、子公司和重点投资企业的财务经营信息

协助评估各投资部和子公司及其投资项目的业绩并为业绩改善提供财务建

议

对重大的经济合同进行财务审查

对重大投资和退出项目提出财务评估方面的独立评估意见

为公司战略规划制定和年度战略目标回顾提供财务分析和预测的支持

公司扶贫项目和亚华项目的管理

主要职能

计划财务部的内部机构和主要职能（续）

会计处

资金处

内部机构

公司会计管理制度的制订、实施与监督

公司日常会计帐务处理和会计核算

编制财务报表（包括控股投资企业的合并报表和快报）和对外报告

财务决算

出纳工作

纳税筹划和管理

公司经营绩效考核评价

公司会计电算化管理

为外部审计工作提供支持

资金结算管理

银行账户管理

柜台核算管理

资金筹措、使用、回收与偿还的管理与监督

理财⑴

为项目投资和退出提供资本运作支持

资金风险控制与管理

担保管理

补充养老保险、住房公积金、住房维修基金的核算与管理

主要职能

注：（1）建议由计财部提出公司理财工作的原则，并组织理财专家讨论，总

裁办公会决定；每年由计财部在制定年度经营计划（预算）时提出理财工作的目

标，总裁办公会在年度经营计划（预算）中审核批准，并作为计财部经营目标和

业绩考核的指标之一

监察审计部的内部机构和主要职能

制定内部审计和纪检监察工作的规章制度、程序和规范

制定年度审计计划并组织实施

根据审计结果提出处理建议，并监督对建议的执行情况

制定监事管理办法并监督实施

监督检查有关法律和纪律制度的执行情况，提出改进建议和意见

监察审计部总监

监察审计部主任

财务审计处

管理审计处（监察处）

汇报关系：

监察审计部日常事项向分管副总裁汇报

有重大事项也可直接向总裁汇报

监察审计部是负责对公司财务收支、经营活动和管理过程进行审计监督和纪

检监察的职能部门，其主要职能包括：

监察审计部的内部机构和主要职能（续）

财务

审计处

管理

审计处（监察处）

内部机构

制定公司财务审计的规章制度、程序和规范

制定年度财务审计计划并组织实施，范围包括：

对公司总部和子公司进行财务审计

对公司控股的投资企业和投资部控股的投资企业进行财务审计

组织对重点参股投资企业的财务审计

提出对参股投资企业的财务审计原则和建议

依据财务审计结果向部门提出处理建议，根据部门做出的处理决定，监督实

施并检查对处理决定的执行情况

根据公司管理需要进行专项财务审计和后续财务审计

对子公司和投资部总经理进行经济责任审计

配合管理审计处对公司委派的责任董事和责任监事进行责任审计

制定公司管理审计和纪检监察工作的规章制度、程序和规范

制订年度管理审计计划并组织实施，范围包括：

对公司总部和子公司进行管理审计

对公司控股的投资企业和投资部控股的投资企业进行管理审计

组织对重点参股投资企业的管理审计

提出对参股投资企业的管理审计原则和建议

依据管理审计结果提出处理建议，按问题的严重程度由分管副总裁或总裁/

总裁办公会做出处理决定，对分管副总裁做出的处理决定负责落实并检察对处理

决定的执行情况

根据公司管理需要进行专项管理审计和后续管理审计

对理财（1）工作进行审计

配合财务审计处对子公司和投资部总经理进行进行经济责任审计

对公司委派的责任董事和责任监事进行责任审计

制定监事管理办法并监督执行

监督检查各单位和员工个人执行法律法规和纪律制度的情况，提出改进意见

和建议

受理控告和举报事项，调查处理违纪案件

完成上级纪检监察部门部署的其他工作

管理部门内综合事务

主要职能

注：（1）建议由计财部提出公司理财工作的原则，并组织理财专家讨论，总

裁办公会决定；每年由计财部在制定年度经营计划（预算）时提出理财工作的目

标，总裁办公会在年度经营计划（预算）中审核批准，并作为计财部经营目标和

业绩考核的指标之一

煤炭投资部的主要职能和机构设置

发掘煤炭项目的投资机会

对潜在投资项目进行投资分析，提出投资方案

具体实施经批准的投资方案

寻找煤炭项目的投资机会

提出年度年度经营计划（预算）方案并组织实施经批准的年度经营计划（预

算）

收集、更新和完善项目信息

对项目经理进行考核和考核结果的反馈

投资管理的基础工作

基于对投资企业的持有或退出的评估，寻找股权退出的机会

进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案

实施经批准的项目退出方案

执行阶段性持股方针，积极退出所投资项目，获取最佳投资回报

提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议

提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人选的建议

委任参股企业的责任经理（即责任董事）

委任投资企业的监事

督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营管理

通过董事会提出企业经营目标及考核方案，进行目标管理

收集投资企业、行业和政策信息，进行分析、监控，及时发现问题，向董事

会提出解决方案

通过董事会参与投资企业重大问题决策

通过董事会对企业管理层进行考核和激励

投资收益的回收

对煤炭行业投资企业进行有效监管，提升企业价值，确保国投权益和股权价

值最大化

主要职责

主要职能

煤炭投资部的主要职能和机构设置（续）

煤炭投资部组织结构与岗位设置

设1位总经理，全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协

助下直接领导项目小组

设1至2位副总经理，协助总经理管理投资部整体业务，与总经理讨论决策

重大事项，并受托分管具体工作

投资部内不分设业务部门，总经理直接领导项目小组

各项目由1位责任经理负责，并由另外至少1位一般经理参与管理，根据需

要配备项目经理助理，形成项目组（对债权项目可仅由1位责任经理管理，形成

单人项目小组）

责任经理为项目第一责任人，领导项目小组进行项目日常管理及退出工作，

并直接对总经理负责

一•般经理协助责任经理开展工作

项目经理助理协助项目组工作，负责信息收集、分析

总经理办公室为综合事务机构，设2~3个综合事务岗位，负责

协助总经理制订年度经营计划（预算）并监督年度经营计划（预算）执行

协助总经理进行业绩考核

协助总经理与公司职能部门沟通

公共关系

其他综合事务

煤炭投资部组织结构与管理关系示意图

总经理

副总经理

总经理办公室

一般经理

责任经理

项目经理助理

项目A

一般经理

责任经理

项目B

项目经理助理

煤炭投资部的主要职能和机构设置（续）

职务岗位对应关系

管理序列与监管系统的关系

投资部总经理、副总经理

可以兼任控股投资企业的董事（长），但投资部应另外指定该投资企业的项

目责任经理，即责任董事

每位总经理/副总经理一般只兼任2~3家投资企业的董事（长）

对投资企业的监管决定若属于该项目责任董事的权限范畴，应与责任董事讨

论决定

项目责任经理和项目一般经理

项目责任经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的责任董

事

项目•般经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的一般董

事

项目责任董事和一般董事之外人员，出任该项目监事

项目经理助理不在投资企业担任董事或监事

管理职务序列与专业职务序列对应关系

控股企业项目责任经理由高级经理及以上专业职务的人员担任，参股企业项

目责任经理由经理及以上专业职务的人员担任

一般经理由经理及以上专业职务的人员担任

项目经理助理由经理助理担任

汽车零部件投资部的主要职能和机构设置

提出年度年度经营计划（预算）方案并组织实施经批准的年度经营计划（预

算）

收集、更新和完善项目信息

对项目经理进行考核和考核结果的反馈

投资管理的基础工作

发掘机电制造行业有前景的项目投资机会

对潜在投资项目进行投资分析，提出投资方案

具体实施经批准的投资方案

发掘在机电制造行业有前景的投资机会，有效执行投资决策，提高投资效益

基于对投资企业的持有或退出的评估，寻找股权退出的机会

进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案

实施经批准的项目退出方案

加速资产管理类项目退出

执行阶段性持股方针，适时退出所投资项目，获取最佳投资回报

提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议

提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人选的建议

委任参股企业的责任经理（即责任董事）

委任投资企业的监事，必要时向监察审计部提出委派一般监事的要求

督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营管理

通过董事会提出企业经营目标及考核方案，进行目标管理

收集投资企业、行业和政策信息，进行分析、监控，及时发现问题，向董事

会提出解决方案

通过董事会参与投资企业重大问题决策

通过董事会对企业管理层进行考核和激励

投资收益的回收

对所投资企业进行有效监管，提升企业价值，确保国投权益和股权价值最大

化

主要职责

主要职能

汽车零部件投资部的主要职能和机构设置（续）

汽车零部件投资部组织结构与岗位设置

设1位总经理，全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在副总经理协

助下直接领导项目小组

设1至2位副总经理，协助总经理管理投资部整体业务，发掘资本运作机会,

与总经理讨论决策重大事项，并受托分管具体工作

投资部内不分设业务部门，总经理直接领导项目小组

各项目由1位责任经理负责，并由另外至少1位一般经理参与管理，根据需

要配备项目经理助理，形成项目组（对债权项目可仅由1位责任经理管理，形成

单人项目小组）

责任经理为项目第一责任人，领导项目小组进行项目日常管理及退出工作，

并直接对总经理负责

一般经理协助责任经理开展工作

项目经理助理协助项目组工作，负责信息收集、分析

总经理办公室为综合事务机构，设2~3个综合事务岗位，负责

协助总经理制订年度经营计划（预算）并监督年度经营计划（预算）执行

协助总经理进行业绩考核

协助总经理与公司职能部门沟通

公共关系

其他综合事务

汽车零部件投资部组织结构与管理关系示意图

总经理

副总经理

总经理办公室

一般经理

责任经理

项目经理助理

项目A

一般经理

责任经理

项目B

项目经理助理

汽车零部件投资部的主要职能和机构设置（续）

职务岗位对应关系

管理序列与监管系统的关系

投资部总经理、副总经理

可以兼任控股投资企业的董事（长），但投资部应另外指定该投资企业的项

目责任经理，也即责任董事

每位总经理/副总经理一般只兼任2、3家投资企业的董事（长）

对投资企业的监管决定若属于该项目责任董事的权限范畴，应与责任董事讨

论决定

项目责任经理和项目一般经理

项目责任经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的责任董

项目一般经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的一般董

事

项目责任董事和一般董事之外人员，出任该项目监事

项目经理助理不在投资企业担任董事或监事

管理职务序列与专业职务序列对应关系

总经理、副总经理由资深经理或高级经理担任，总经理通常由资深经理担任

控股企业项目责任经理由高级经理及以上专业职务的人员担任，参股企业项

目责任经理由经理及以上专业职务的人员担任

-•般经理由经理及以上专业职务的人员担任

项目经理助理由经理助理担任

金融投资部的主要职能和机构设置

积极寻找上市公司战略配售投资机会，提出投资方案

积极寻找非现有投资行业的拟上市企业投资机会，提出投资方案

执行经批准的方案，加强项目管理

积极寻求上市后增值退出的机会，提出退出方案，经批准后实施

研究资本运作的创新形式，发掘相关新项目的投资机会

参与非现有投资行业（1）上市公司的战略配售，并对非现有投资行业的拟

上市企业进行投资和资本运作

发掘投资企业的股权增值转让机会

进行企业价值分析，评估退出吸引力与可行性，提出退出方案

实施经批准的项目退出方案

执行阶段性持股方针，适时退出所投资项目，获取最佳投资回报

提出向投资企业委派专职或兼职董事长人选的建议

提出重大投资项目的责任经理（即责任董事）人选的建议

委任参股企业的责任经理（即责任董事）

委任投资企业的责任监事和一般监事

督促投资企业建立健全企业治理结构，完善经营管理

通过董事会参与控股和参股金融企业重大问题决策

通过董事会对控股金融企业管理层进行考核和激励

收集投资企业、行业和政策信息，进行分析、监控，及时发现问题，向董事

会提出解决方案

投资收益的回收

对金融领域投资企业进行有效监管，提升企业价值，确保国投权益和股权价

值最大化

发掘金融行业的投资机会

对潜在投资项目进行投资分析，提出投资方案

具体实施经批准的投资方案

积极寻找在金融行业的投资机会，有效执行投资决策，提高投资效益

主要职责

主要职能

注：（1）非现有投资行业指电力、交通、煤炭、机电制造、电子、医药、农

业技术、新材料以外的行业

金融投资部的主要职能和机构设置（续）

提出年度年度经营计划（预算）方案并组织实施经批准的年度经营计划（预

算）

收集、更新和完善项目信息

对项目经理进行考核和考核结果的反馈

投资管理的基础工作

主要职责

主要职能

总经理

副总经理

总经理办公室

一般经理

责任经理

项目经理助理

项目A

一般经理

责任经理

项目B

金融投资部组织结构与管理关系示意图

金融投资部的主要职能和机构设置（续）

金融投资部组织结构与岗位设置

金融投资部设1位总经理，全面负责投资部工作，决策投资部重大事项，在

副总经理协助下直接领导项目小组

设1位副总经理，协助总经理管理投资部整体业务，积极拓展资本运作机会,

并与总经理讨论决策重大事项

投资部内不分设业务部门，总经理直接领导项目小组

各项目由1位责任经理负责，并由另外至少1位一般经理参与管理，组成项

目小组

责任经理为项目第一责任人，领导项目小组进行项目日常管理、投资及退出

工作，并直接对总经理负责

一般经理协助责任经理开展工作

根据工作量，投资部内设置若干位项目经理助理，协助项目组工作，负责信

息收集和分析

设广2个综合事务岗位，综合事务人员负责

协助总经理制订年度经营计划（预算）并监督年度经营计划（预算）执行

协助总经理进行业绩考核

协助总经理与公司职能部门沟通

公共关系

其他综合事务

金融投资部的主要职能和机构设置（续）

职务岗位对应关系

管理序列与监管系统的关系

投资部总经理、副总经理

可以兼任控股投资企业的董事（长），但投资部应另外指定该投资企业的项

目责任经理，也即责任董事

每位总经理/副总经理一般只兼任2~3家投资企业的董事（长）

对投资企业的监管决定若属于该项目责任董事的权限范畴，应与责任董事讨

论决定

项目责任经理和项目一般经理

项目责任经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的责任董

事

项目一般经理对有董事席位的投资企业，即兼任所管理的投资企业的一般董

项目责任董事和-一般董事之外人员，出任该项目监事

项目经理助理不在投资企业担任董事或监事

管理职务序列与专业职务序列对应关系

控股企业项目责任经理由高级经理及以上专业职务的人员担任，参股企业项

目责任经理由经理及以上专业职务的人员担任

一般经理由经理及以上专业职务的人员担任

项目经理助理由经理助理担任

《有关战略规划制定的规定和流程》

主题

执行主导部门

执行相关部门

系列编号

战略规划制定

战略发展部战略处

公司各职能部门、投资部和子公司

SDICP&P-略01

生效日期

定义

战略规划制定是战略发展部与其他各部门、子公司在对市场进行分析和预测

的基础上，根据公司的愿景(1),结合国投的基本情况，制定一定时期内公司发

展目标以及实现目标的战略活动

基本规定

完善的公司战略规划应协助公司决策层确定以下方面内容：公司的发展目

标、为实现目标应采取的业务组合战略和具体实施计划、未来公司业绩的预测和

战略规划对公司的财务影响

战略规划制定的指导原则：

公司战略应以公司整体利益最大化为宗旨

战略规划制定是公司决策层、各职能部门、投资部和子公司相互交流、反复

沟通的过程，整体战略一旦确定将成为公司一定时期内业务发展和相关支持活动

的指导方向

公司战略在注重概念化的定位和具体任务的同时，也要强调量化的分析和预

测

公司战略每二至三年制定(或修改)一次，涵盖的时间跨度为三至五年，并

根据环境变化进行适当调整(2)

公司战略规划制定应由分管副总裁主持，由战略发展部总经理负责，战略处

具体研究和拟定；其他各职能部门、投资部和子公司应予以积极配合(3)

注：(1)公司愿景主要指希望公司未来发展成为怎样的企业。公司愿景应

由总裁办公会讨论决定，每五年回顾一次，并根据环境变化进行适当调整；战略

发展部应协助总裁办公会确定或修改公司愿景

(2)若制定三年期公司战略，则至少应在三年到期之前，开始着

手制定下一个三年或五年的公司战略；若制定五年期公司战略，则至少应在二至

三年时对战略进行整体回顾一若需要较大调整，可考虑制定新一期战略；若无需

较大调整，则可在原有战略基础上进行修改

（3）视具体情况，可考虑成立以战略发展部为主，包括计划财务

部、人力资源部、各投资部/子公司相关人员组成的战略规划制定小组进行专门

负责

《有关战略规划制定的规定和流程》（续）

主题

系列编号

战略规划制定

SDICP&P-略01

生效日期

公司战略规划应包括的内容：

市场情况的分析和预测

公司的竞争力分析（包括对公司重点项目的分析和展望）

结合市场的分析和对自身竞争力的分析，确定要通过怎样的业务组合和经营

方式来实现未来的发展目标：如业务模式的选择、投资的重点行业、区域或项目

类型等

为实现业务发展目标应采取的主要经营举措和其他相关支持活动：如自身有

机增长、兼并收购、战略联盟等

战略对业务基础设施的要求：包括组织结构、业务流程和管理流程、管理体

系、公司文化、支持系统等

战略对公司主要资源的要求：包括人力资源和资金资源等

分阶段（1）经营业绩和财务情况的预测

可能出现的风险及相应风险管理计划

主要实施任务模块分解和细化的实施步骤

实施的时间表、重要里程碑和各项任务的负责人

公司战略规划的所有内容应征求顾问委员会的意见，经公司总裁办公会审核

批准，方可开始实施

在战略开始实施之前，应与公司员工进行适当、充分的沟通，明确战略对公

司发展的重要性和与个人工作的相关性，调动广大员工的积极性

在战略开始实施之后，战略发展部战略处应负责监控战略的执行情况，每年

进行一次战略目标的回顾，向决策层汇报战略实施状况，且适时建议对战略规划

进行修订

年度战略目标的回顾报告应作为制定公司年度经营计划（预算）的基础信息

之一

本文件的修订和批准

本文件的修订由战略发展部负责，经总裁办公会审批通过，总裁签字后生效

实施

本文件的附件

本文件附件如下：

附件一：战略规划制定流程

附件二：战略目标年度回顾流程

注：（1）主要为年度，第一年或第一个半年可更详细一些

《有关战略规划制定的规定和流程》（续）

公司愿景回顾（1）

R:战略发展部

国投现状评估

汇总、分析所有信息，

拟定公司的战略规划

征求顾问

委员会意见

R：顾问委员会

交分管副总裁审阅

A:分管副总裁

R:战略发展部

C:计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司

提出修改意见

R：分管副总裁

不通过

提出修改意见

R:战略发展部

C:计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司

市场情况分析

R:战略发展部

C:投资部/子公司

通过

R：总裁办公会

交总裁办公会审批

A:总裁办公会

与员工进行沟通

R:公司决策层领导

C:战略发展部

召开总裁工作会，落实战略

R:总裁工作会

I:公司全体员工

实施

R:各职能部门、投资部和子公司

监督并汇报

实施情况

R:战略发展部

注：（1）公司愿景回顾每五年进行一次，并不是每次战略制定都必须经历

的步骤

不批准

批准

通报其他

副总裁

R：其他副总裁

附件一：战略规划制定流程

《有关战略规划制定的规定和流程》（续）

注：（1）年度战略规划回顾应于十月中旬进行，为期一个月，其成果应作为

公司年度经营计划（预算）制定的基础信息之一

市场情况分析

R:战略发展部

C:投资部/子公司

本年度经营情况分析

R:战略发展部

C:计划财务部、各投资部/子公司

对公司

战略目标

进行回顾

提出重新制定

公司战略规划

对公司战略

目标进行修正

基本假设前提发生重大变化

R:战略发展部

交分管副总裁审阅

R:战略发展部

C:计划财务部、人力资源部和各投资部/子公司

进入公司战略规划制定流程

提出修改意见

R：分管副总裁

提出修改意见

交总裁办公会审批

进入公司年度经营计划（预算）制定流程

基本假设前提未发生重大变化

R:战略发展部

通过

R：总裁办公会

不批准

不通过

A:分管副总裁

A:总裁办公会

批准

征求顾问

委员会意见

R：顾问委员会

通报其他

副总裁

R：其他副总裁

附件二：战略目标年度回顾流程

《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》

主题

执行主导部门

执行相关部门

系列编号

年度经营计划（预算）制定

计划财务部计划处

公司所有部门、子公司

SDICP&P-财01

生效日期

目的

年度经营计划（预算）制定是落实公司战略、实现公司长期发展目标和短期

经营目标、并对公司经营活动和日常管理工作进行系统化、规范化管理的根本保

证

定义

年度经营计划（预算）是在对市场动态和公司现状进行分析和评估的基础上,

对公司战略分年度实施计划的进一步落实和细化，主要包括为实现发展目标应进

行的经营工作和管理工作及预期的财务成果

制定原则

年度经营计划（预算）制定应以公司整体利益最大化为宗旨

年度经营计划（预算）制定应以公司战略为指导，每年的年度经营计划（预

算）制定时间应紧接在战略目标回顾工作完成之后

年度经营计划（预算）制定是公司决策层、各职能部门、投资部和子公司相

互交流、反复沟通的过程；年度经营计划（预算）一旦确定，将成为公司当年度

业务发展和相关支持活动的指导，且原则上在当年不应再作调整

年度经营计划（预算）中确定的关键业绩目标和工作任务完成情况应作为年

度绩效考核的重要组成部分

制定主体

年度经营计划（预算）的制定应由公司分管副总裁主持，计划财务部主任负

责，计划处具体组织

其他各职能部门、投资部和子公司应积极配合参与，各职能部门主任、投资

部和子公司的总经理应对本部门的年度经营计划（预算）制定负第一责任，副主

任/副总经理应协助主任/总经理完成此项工作；除此之外，各职能部门、投资部

和子公司应设一位联系人（1）（如各子公司综合部的有关人员），负责在整个年度

经营计划（预算）制定过程中与计划财务部计划处有关人员保持密切联系和持续

沟通

注：（1）该联系人原则上应参与完成本单位的年度经营计划（预算）制定工

作，能够向计划财务部和其他有关部门及人员解释制定的依据和方法

《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》（续）

主题

系列编号

年度经营计划（预算）制定

SDICP&P-财01

生效日期

在整个制定过程中，计划财务部还应负责为其他各职能部门、投资部和子公

司在财务分析和预测方面给予专业指导和支持

制定内容

为反映国投作为投资公司的特性，兼顾长期发展目标和短期经营目标，年度

经营计划（预算）涵盖的时间跨度应为两年：第一年的年度经营计划（预算）应

制定得较为全面和细致，后一年的年度经营计划（预算）重点在于预测主要的业

绩目标和财务指标，确定工作重点，以指导第一年的具体经营工作和管理工作

公司整体年度经营计划（预算）主要包括三个部分（1）（2）：

年度业务工作计划：主要针对各投资部和子公司，包括投资、管理和撤资子

计划和相应的经营指标及成果

年度管理工作计划：主要针对各职能部门，包括公司综合事务管理、人力资

源管理、战略发展、财务管理、监察审计管理子计划和相应的预期工作目标及成

果

年度财务预算：在年度业务工作计划和年度管理工作计划的基础上，汇总形

成的对财务成果的预测，集中反映在对公司损益表、资产负债表和现金流量表及

关键财务指标的预测

各职能部门、投资部和子公司根据各自的经营工作计划或管理工作计划编制

本单位的年度预算草案，且应提供编制说明，但主要区别在于：

职能部门的年度预算只有成本和费用，且主要集中在营业费用和管理费用两

大类

投资部的年度经营计划（预算）还应增加业务收入和现金流量的预测

子公司的年度经营计划（预算）则应有对损益表、资产负债表和现金流量表

完整的预测

制定流程

年度经营计划（预算）制定流程从前一年的11月中旬开始，到当年1月底

结束，约11周时间（3）。主要步骤如下：

11月第2周（4）（1周）：计划财务部与战略发展部进行充分沟通，了解战略

目标回顾的情况，为年度经营计划（预算）制定作准备

注：（1）计划财务部在布置年度经营计划（预算）制定工作时，应对各部分

的具体内容和要求作进一步具体规定；原则上，各部分内容都至少应细化到每一

季度

（2）计划财务部应站在公司整体的角度，对每一部分的内容进行有

机的提炼和组织

（3）大致以一个月4周计

（4）该周同时应是战略目标年度回顾的最后一周

《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》（续）

主题

系列编号

年度经营计划（预算）制定

SDICP&amP;P-财01

生效日期

11月第2周末：总裁工作会根据年度回顾的战略目标，确定并下达下年度

总体经营计划（预算）目标，计划财务部协助部署各职能部门、投资部和子公司

编制年度经营计划（预算）草案

11月第3周一12月第2周（4周）：各职能部门、投资部和子公司编制各自

的年度工作计划和年度财务预算草案，并在十二月第2周末之前交计划财务部

12月第3周一12月第4周（1）（2周）：计划财务部和各职能部门、投资部和

子公司进行反复沟通，拟定公司整体年度经营计划（预算），并在12月底之前交

分管副总裁

1月第1周一1月第2周（2周）：分管副总裁进行审阅，若不通过，则应提

出修改意见，计划财务部负责进行相应修改并与有关职能部门、投资部和子公司

进行沟通

1月第3周（1周）：总裁办公会进行审批，若不批准，则应提出修改意见，

计划财务部负责进行相应修改并与有关职能部门、投资部和子公司进行沟通

1月第4周（1周）：总裁工作会与各职能部门、投资部和子公司领导沟通落

实年度经营计划（预算）指标，并签定年度经营目标责任书

具体年度经营计划（预算）制定流程参见附件一

年度经营计划（预算）执行和决算

在年度经营计划（预算）指标落实之后，各职能部门、投资部和子公司应根

据最终的年度经营计划（预算）加以执行，及时将有关异常情况进行反馈，并提

出应对建议

计划财务部负责执行监控，并在每季度终了时对年度经营计划（预算）执行

情况进行分析和评估，并对年度经营计划（预算）最终完成情况进行预测，其中：

4月初：编制季度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执行

预测报告（3+9报告）

7月初：编制半年度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执

行预测报告（6+6报告），同时对第二年的滚动计划进行回顾

10月初：编制季度经营计划（预算）执行分析和年度经营计划（预算）执

行预测报告（9+3报告）

根据计划财务部提交的年度经营计划（预算）执行分析和预测报告，总裁工

作会应进行讨论评估，确定必要的行动措施，并落实执行

第二年1月初，计划财务部应对上年度经营计划（预算）执行情况进行决算,

并编制年度决算报告

注：（1）计划财务部在汇总公司年度经营计划（预算）时，应适时将有关情

况向分管副总裁进行汇报，征求分管副总裁的意见

《有关年度经营计划（预算）制定的规定和流程》（续）

19.具体年度经营计划（