控制与控制过程

关于控制与控制过程第1页，课件共33页，创作于2023年2月2第十七章

控制与控制过程

第一节

控制原理

第二节

控制的要求

第三节

控制过程第2页，课件共33页，创作于2023年2月3

导入话题——趣味阅读：扁鹊的医术

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只限于本乡。而我是治于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”第3页，课件共33页，创作于2023年2月4

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业经营者未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而即使请来了名气很大的“空降兵”，结果也于事无补。管理启示第4页，课件共33页，创作于2023年2月控制工作控制

一、控制概念

为了保证企业计划与实际作业状态适应的管理职能

按照计划标准，衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况第5页，课件共33页，创作于2023年2月控制过程示意图计划目标任务建立工作标准修改标准因素是否可控工作继续进行实际结果与标准比较衡量实际工作分析差异原因是否有偏差采取矫正措施不可控无有可控第6页，课件共33页，创作于2023年2月二、控制的必要性环境的变化管理权力的分散工作能力的差异理由第7页，课件共33页，创作于2023年2月三、控制的基本原理1

任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z,Z=f(S)可以通过对系统的调节，来纠正系统输出与标准值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制23第8页，课件共33页，创作于2023年2月9四、控制的类型根据确定控制标准Z的方法，控制过程可分为：程序控制跟踪控制自适应控制最佳控制按时机、对象和目标的不同可分为：预先控制现场控制（过程控制）成果控制（事后控制）第9页，课件共33页，创作于2023年2月10控制类型比较分析类型优点缺点预先控制①可防患于未然；②适用于一切领域中的所有工作；③不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被职工接受并付诸实施。前提条件较多，例如：大量准确可靠的信息；对计划行动过程清楚了解；计划行动本身的客观规律，并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。现场控制具有指导职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约；②应用范围较窄；③容易形成心理上的对立，损害被控制者的工作积极性和主动精神。成果控制为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，实现良性循环。在实施矫正措施之前，偏差业已产生。第10页，课件共33页，创作于2023年2月11案例分析：

究竟是谁的责任？

某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天，他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免；况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理无权直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。

第11页，课件共33页，创作于2023年2月12

在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核奖惩；加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人，负责实施该部门的业务运作和管理。思考并回答：1.在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？2.怎样做才能避免此类事件的发生？第12页，课件共33页，创作于2023年2月13第二节控制的要求一、适时控制

企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业产生不利影响的扩散。

预防偏差的产生，可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。我们可以为需要控制的对象建立一条警戒线，当反映企业经营状况的数据一旦越过这条警戒线，就意味着需要人们采取措施防止偏差的进一步扩大。第13页，课件共33页，创作于2023年2月14第二节控制的要求二、适度控制（一）防止控制过多或控制不足

过多的控制会对组织中的人造成伤害，扼杀他们的工作积极性和创造性，影响个人能力的发展和工作热情，最终影响企业的工作效率。

而过少的控制，将使组织的活动无法有序的进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，从而造成资源的浪费。第14页，课件共33页，创作于2023年2月15第二节控制的要求（二）处理好全面控制与重点控制的关系

并非所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率，也不是所有可能发生的偏差都会对组织带来同样程度的影响。

适度的控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营成果的关键环节和关键因素，并在此关键环节上建立预警系统或控制点，进行重点控制。第15页，课件共33页，创作于2023年2月16案例：

文件星级标准的制定

华声证券有限公司是一家注册资本为18亿元的大型证券交易商，其经纪业务部在全国有25家营业部，担任经纪业务部经理的黄永刚是公司的元老。

最近一段时间以来，经纪业务总部的员工经常听到黄经理的抱怨声，大多是抱怨经纪业务总部的工作压力越来越大了。随着营业部数量的不断增加，尤其是最近两年，公司一下在各地增设8个营业部，使得经纪业务总部的工作量明显增加，但人手却没有增加。因此，现在的黄经理觉得他每天除了开会外，就是处理大大小小的文件，他都快成了会议和文件处理的机器了。第16页，课件共33页，创作于2023年2月17

为了提高工作效率，三个月前，黄经理给各地的营业部发文，要求各地的营业部必须根据上报文件的工作性质和重要性，在上呈总公司文件的封面上加注文件的重要级别。这些级别是：极其重要的、需要紧急处理的文件——4星；重要需优先处理的文件——3星；比较重要的文件——2星；正常处理的文件——1星。但实施下来的情况是，除少数几个营业部做得比较好以外，大多数营业部都是三星四星满天飞。黄经理叫来了他的助手小张，要求他立即着手制定一套具体标准，让各个营业部能根据不同的标准，以确定上呈文件的星级。

第17页，课件共33页，创作于2023年2月18思考并回答：1.小张制定标准的依据是什么？2.如果小张制定标准后，各个营业部仍然是三星四星满天飞，经纪业务总部怎么办？第18页，课件共33页，创作于2023年2月19第二节控制的要求（三）使花费一定费用的控制能得到足够的效益

任何控制都需要一定的费用，同时，任何控制，由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。

一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本的时候，才是值得的。第19页，课件共33页，创作于2023年2月20第二节控制的要求三、客观控制1.手段：控制过程中采用的检查、测量的技术与手段，必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，能准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作，与计划要求的相符或相背离的程度。2.标准：企业还必须定期检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求。第20页，课件共33页，创作于2023年2月21第二节控制的要求四、弹性控制

企业在生产经营过程中，会经常遇到各种突发的情况或变化。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，也就是说，控制应具有灵活性或弹性。

一般来说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。第21页，课件共33页，创作于2023年2月22第三节控制过程确立标准（制定控制标准）→衡量绩效（衡量实际工作）→纠正偏差（鉴定偏差并采取矫正措施）

控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度。在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。第22页，课件共33页，创作于2023年2月23一、制定控制标准

确立控制对象→选择控制重点→制定标准的方法

影响企业在一定时期内经营成果的主要因素有：①环境特点及其发展趋势的假设；②资源投入；③组织的活动。

通常，人们是在一个完整的计划过程中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。

①最理想的是可考核的标准；②最常用的标准：⊙时间标准⊙数量标准⊙质量标准⊙成本标准③制定工作标准⊙统计性标准⊙根据评估建立标准⊙工程标准

第23页，课件共33页，创作于2023年2月案例：

UPS的作业

联合邮包服务公司(UPS)雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对其中运货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。第24页，课件共33页，创作于2023年2月

为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒l挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。第25页，课件共33页，创作于2023年2月26二、衡量工作成效管理者在衡量工作成绩的过程中应注意:1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

衡量工作成效是以预定的标准为依据的，但利用预先指定的标准去检查各部门在各个阶段的工作，这本身也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。

检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。衡量过程中的检验，就是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必要信息、容易产生误导作用的不适宜标准。第26页，课件共33页，创作于2023年2月272.确定适宜的衡量频度

对影响某种结果的要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控制的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度；而检查和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能及时发现，从而不能及时采取措施。

以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。例如，对产品的质量控制，常常需要以小时或以日为单位进行；而对新产品开发的控制，则可能需要以月为单位进行。需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔，是确定适宜的衡量频度所需考虑的主要因素。第27页，课件共33页，创作于2023年2月283.建立信息反馈系统

负有控制责任的管理人员，只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。

因此，应建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作信息情况的信息，能够适时地传递给管理人员，使之能与预定标准相比较，及时发现问题。第28页，课件共33页，创作于2023年2月29三、纠正偏差（一）找出偏差产生的主要原因

纠正措施的制定是以偏差原因的分析为依据，而同一偏差则可能由不同的原因造成。

比如：销售利润的下降，既可能是因为销售量的降低，也可能