工作计划怎么定

工作计划怎么定怎样制订年度工作计划及公司/部门年度工作计划转载▼标签：分类：产品方案杂谈什么是年度工作计划？什么是年度工作计划计划？年度工作计划是商业计划的一种类型。年度工作计划在公司的远景计划、长远计划、近期计划和产品商务计划的框架指导下，对产品或服务、团队建设、人力资源、企业文化、核心竞争力等目标进行分解，确定年度工作目标,将年度工作目标数字化，将目标继续分解到月目标、季度目标，并详细描述实现目标的具体步骤和方法，可能存在的风险及应对策略等。什么是商业计划？商业计划书类型以及年度工作计划与产品商务计划的关系怎样？商业计划是业务前瞻性计划，它包括业务的目标、资源的分配、业务关键要素、问题和机会、应对措施等内容。许多人错误地认为商业计划是为了新开一家公司而制订的计划或只是为了申请银行贷款用的。事实上，商业计划对业务的运营也是至关重要的。公司需要针对产品来制订商业计划，并根据优先级确定和最优化业务的发展。商业计划根据类型不同，可以称为战略计划、投资计划、扩张计划、运营计划、年度计划、内部计划、发展计划、产品计划等。商业计划书根据类型的不同，在写作时的侧重点有所不同。概括地说，商业计划根据其作用时间长短可以分为三类：长期计划、中期计划、短期计划。长期计划关注战略，中期计划关注产品，短期计划关注实施细节。一般地说，战略计划关注10-20年公司的发展，是方向性计划；商业计划或产品商务计划一般是针对某个产品3-5年的发展目标；年度计划是公司或部门相关产品商业计划在这一年度的分解目标、战略建设在这一年度的分解目标、质量建设在这一年度的分解目标等。年度计划与商业计划的关系：年度计划是一种短期计划，是针对公司、部门或个人的综合性计划。年度计划关注明确的目标、具体的实施细节、详细的工作措施。年度计划也有一个渐进明细过程：从集团的年度计划到公司年度计划，从公司年度计划到部门年度计划、从部门年度计划到工作组年度计划，从工作组计划到个人年度计划，计划的粒度是越来越细，工作规划越订越具体化。因此，年度计划虽然关注具体目标和细节，但应根据计划的范畴控制好计划的粒度。怎样制订年度工作计划年度工作计划制定的时间年度工作计划一般按财务年度作为计划的时间范围。国内财务年度基本上是按自然年划分的，但一些公司的财务年度有所不同。某某公司的财务年度是从每年的三月到次年的二月底。年度工作计划在财务年度末期，在总结上一年度工作计划落实，并对照企业长远规划、产品商务计划，制订下一财务年度的工作计划。年度计划所包含的内容年度计划是包罗万象的，不同的组织、不同的部门、不同的职能，年度计划的着眼点和出发点会不尽相同，那么所作的年度计划从内容到形式都有可能存在着很大的差别。比如销售部门，则更多的偏重于数据说话，销售额要达到多少，具体分解到产品中每个产品的贡献度是多少，划分到区域和季度又该如何达成，同时对渠道开发和终端网点的设置上也需要数字说话。而市场和品牌部门则相对更感性一些，会以描述性的语言为主，数据则作为辅助性支撑，在创造价值的同时，更多地体现在花多少钱，如何花钱上。人力资源部门则落脚在绩效考核、人员招募和培训、人才结构的优化和员工稳定性上下功夫。作为老板则更多地从全局的角度，提纲挈领地规划年度工作计划。归纳起来，一份完整的年度计划，应包含如下一些内容:首先，要对整体市场环境进行分析，并给出专业的判断。这里的市场环境包含宏观的所在国或区域经济运行走势，法律法规的出台、行业协会的行为及政府监管力度等对所从事行业的正负面影响；所在行业整体市场情况分析及其走势判断，比如说办公家具行业走势、工程客户和终端消费者对办公家具的认知和接受度的变化等；行业内主要竞争对手的发展情况，以及重要行为活动及该活动对本企业的影响分析等。通过此种分析方式，往往可以系统的研判以推断将来的行业和市场趋势。其次，对企业自身经营情况进行简要的盘整，并列出可能存在的问题，为下一步具体计划的提出打下基础。这一步非常重要，决定了企业是否能够对自我有一个清醒的认识。此环节可以从内外部两个方面去总结和评定，比如外部资源和外协机构的配合辅助情况，内部各部门间的协同性、对所定目标的一致认可性等。至于具体体现的指标,则包含了年度任务的完成情况，比如从产品销售额、市场占有率、分季度和月度的完成情况、区域指标的完成情况;新产品开发上市、主力产品和淘汰品的年度推进情况，通路的变化及精耕细作情况、空白区域的开发情况，客户和消费者的满意度情况，品牌塑造之知名度、美誉度、满意度和第一提及率等情况的变化，媒体传播率、公关及促销活动推广率、员工配置率、费用预算使用率，等等。一些企业为了的到客观真实的数据，往往会委托第三方市调机构进行调查。第三，具体新年度工作计划。如果说上文两个环节是简要的分析和总括，以使年度报告更系统和全面，能够使报告的撰写者和阅读者有一个整体把握的话，那么本部分则是决战新年工作的一个灵魂和纲领，一旦此部分得到确定，整个年度工作便有了指针和方向。那么企业在今后的工作中，更多地是围绕第三个环节进行修正、丰富和完善。在编制年度工作计划的时候，首先需要引进swot分析模型，进一步给企业或部门定位，明确企业的优势、劣势、机会点和威胁点，扬长避短，发挥企业最大的潜能，制定出更有针对性的市场营销策略。接下来就是给自己设定一个明确的目标，这个目标往往以理性可考评的数字目标为主导，比如年度销售指标、分产品贡献指标、市场占有指标、网点开发指标、大客户销售与零售指标、人员流失率指标等。目标的设定必须与所在地的宏观经济走势与行业走势结合起来，参照近两年的公司运营状况，以及下一年度公司的整体资源和资金支持程度。目标的设定不能过高也不能过低，过高达不成没有意义，过低就失去了目标设定的本意。目标设定如同触摸天花板，必须跳起来才能够摸得到。设定完目标后，接着就要拟订经营策略。这里指的策略是指战术，即围绕所拟订的各项目标，通过什么样的方式和手段去达成的问题，比如品牌塑造怎么做，广告是否要找代言人，广告的投放是以央视为主，还是以各地方媒体为主导。各品类产品的目标消费者是否需要进一步聚焦和定位，如何聚焦推广。产品的升级换代是否有一个完备的策略思想去支撑。重点市场与非重点市场如何划定及政策倾斜和扶持。针对产品的行业销售与终端零售之间，该有什么样的新的策略去应对和调整。年度是否应该设定系列大型的公关活动，这样的公关活动如何与品牌匹配及整体产品的集中推出配合，等等。这里有两个例子，统一冰红茶为了配合新产品的上市及旺季的销售，在XX年4月至9月在全国各高校举办“统一冰红茶校园歌手大奖赛”。而诺基亚为了以中低端手机开拓三级市场，则于XX年4-6月在华东16个地级城市巡回开展“梦想成真”的路演。如果说年度工作计划中经营策略是架设梯子，那么行动计划则是沿着阶梯攀爬，二者一脉相承。行动计划更多的是时间的推演，即以季度或月度设定要做什么工作，在哪里做工作，都需要哪些部门和哪些人员做该工作，整体如何配合。简单点说，行动计划就是时间表的推进问题。任何工作都需要支持，而最大的支持莫过于资金的到位了。因此，在年度工作计划的最后，要专门有一项费用预算。做费用预算也有一些学问，要把握好一个度，高了可能不能够获得批准，而低了将来在开展工作时会受到种种限制。年度计划制订的技巧以上就企业年度工作计划的内容作了总体的概括。在年度计划的编制过程中，也还有一些技巧或者和方法值得借鉴和遵循。如果运用得当，可以起到锦上添花的效果。首先要明白的一点，年度营销计划更多的是一种基于年度工作分析和总结基础上而撰写的工作策略和思路，它仍然是一个纲领，并不需要非常的具体。而每一个具体的环节和思路都需要另外拟订非常详尽的行销计划和可执行性的方案。因此，具体详细的行销计划是要分解到季度或月度来制定和执行的。只有这样才具有现实意义和针对性,与当时企业所处的时间、环境和竞争对手的动态匹配起来,从而形成更大的“杀伤力”。其次，目标的设定需要层级加码。根据经验，一般企业对销售人员的指标设定从上到下一级级都会有一定的比例的加码提高。这种做法能够保证企业整体目标的完成率乃至超额率。至于加码的比率，因人因企业而异，一般会在30-50%之间。第三，要领会企业的整体战略，将企业战略糅合进工作计划书中。一般企业高级领导编制年度计划书，能够领悟企业的总体发展战略及该战略的进展节奏，而中层管理者和普通员工就会弱一些。如果不进行充分的沟通，每个人盲人摸象的各个各的，也许费了九牛二虎之力编制出来的计划书会“偏离跑道”。因此，笔者建议在编制年度工作计划之前，应该有一个编前动员会或者沟通会，把企业的战略和战术思想进行充分沟通，并回答一些疑问，这样编制出来的计划书才是“有效”的。最后，要有一个漂亮的形式，装桢要美观。在年度计划的编制过程中，要擅长运用数据、表格和图形说话，尽可能少用描述性的语言，同时版面设置要合理、条理要明晰，尽可能分段分行分步骤，这样会显得报告节奏感强、逻辑性强。在此基础上，如果再邀请专业设计人员做个精美的封面并进行装订，就再好不过了。编制一个漂亮的工作计划书，能够给你加分不少。公司/部门年度工作计划框架公司和部门的年度工作计划可能包括以下内容，具体部门可以根据需要进行增删：.摘要/概览：这一部分最后再写，一页到两页概括性的文字。.公司宗旨、战略介绍：简要介绍部门的宗旨、战略等方面的内容。3.公司组织结构：简要介绍。.公司产品体系：简要介绍产品体系及针对某个产品体系的市场策略，不是具体产品。.公司swot分析及应对措施：这部分也可针对具体产品进行。.年度产品工作目标及工作计划：具体产品的总体目标及完成情况，下一年的具体市场目标、收入目标等，下一年目标对总体目标的影响，实现目标的策略和步骤，主要里程碑描述等。这部分要有具体的数字、分析，具体的实施步骤。.年度公司组织建设计划：人力资源计划，培训计划,团队建设计划，主要活动安排，文化建设等内容。要确定达到的目标、度量的方法、资源需求，明确责任人。.年度公司质量建设目标：工作体系、客户满意度、能力成熟度、竞争力等方面的建设目标。.年度风险管理计划：风险预测，风险应对措施等计划。.年度现金流需求汇总：汇总每月的现金流需求，以便财务安排。.需要其它部门配合解决的问题：需要上级或其它部门解决的问题归纳，以便于部门间协调处理。也可预先达成部门间协作纲要。注意：5、6、7三部分根据需要，给出实施步骤甘特图或帕特图，并直观显示工作里程碑。一些部门需要补充的工作这部分工作是部门经常性工作，但有些部门还没有做到经常化、文档化，需要补充，因此也可以写入到年度工作计划中。.对公司远景、战略、宗旨、长期/近期目标、公司文化的理解。.对部门宗旨、组织结构、组织建设目标的理解。.部门人员岗位描述：描述工作岗位的工作内容、知识技术需求、任职条件、升迁方向等。.现有人员技术矩阵分析：列出现有部门人员的技能矩阵，并分析与目标技术的差距。要具体，并有针对性措施。主要目的是找出差距，并制订弥补差距的措施。.工作流程描述：各类具体事务的处理流程，时限要求，事件升级机制，责任等。.工作理论、方法、工具教程：部门内工作相关的工具、方法、理论等。.工作模板：部门内部各类工作的工作模板。通过工作模板使工作标准化。工作模板可参考通用的办公文档模板，并根据部门的具体工作进行必要的调整。.部门间的分工界面描述：描述部门间怎样合作、工作怎样交接、部门间沟通的方式等。这项工作有得于部门内工作人员掌握公司内的各部门分工。.部门资料积累：包括政策、法规、标准、文件、专业文档等。各部门可以根据自己的实际情况，制订自己的知识积累方法。需要大量资料积累的部门可以向公司申请开通知识库服务器。资料不多的部门可以利用oa进行资料积累，也可以使用纸质资料积累。10.工作经验积累：部门内部的成功案例。.工作教训积累：部门内部的工作教训、失败案例。.部门内部培训、学习计划：包括政策、法规、标准、专业知识、文化建设、工作理论、工作方法、经验交流、案例学习等。培训1/学习既要有系统性，也要有针对性，可结合公司培训计划进行，也可以适当制订外部培训计划及外部培训预算。撰写人：完成日期：本文档使用部门：评审负责人及评审日期：批复：［也可根据公司批文规定方式］修订信息修订记录编号与名称版本日期变更说明参与人员审核编号与名称版本日期审核意见参与人员批复编号与名称版本呈送职务目录［超过10页的工作计划要有目录页，并对每页进行页编码］［部门名称］XX年度工作计划摘要［对年度总体目标及总体策略的描述，总体目标要数据化。适当提出一些重要的问题。可以归纳为方针性的文字并作简单说明，如“12345目标”，1表示XXXX,2表示xxx,3表示?？。］［开始部分简要讲解上一年度工作成绩，以及这些成绩在公司远景、战略、长期目标、产品商务目标中的地位作用等。一般2页纸左右］公司/部门介绍［部门宗旨介绍、部门组织结构介绍。2页纸以内。］公司/部门产品体系［对部门的产品体系进行说明，1页纸。］XX年总体工作目标［部门工作几大方面的总体工作目标，尽量用数据表示。2页纸以内。］公司/部门Swot分析［详细swot分析以及对具体产品体系的影响。］年度产品工作计划［具体产品的总体目标及完成情况，下一年的具体市场目标、收入目标等，下一年目标对总体目标的影响，实现目标的策略和步骤，主要里程碑描述等。可以根据产品体系到具体产品，按层次分类进行描述。使用图表，如市场趋势图、现金流计划表。计划工具的使用：gant图或pert图等，project工具。任务要有具体责任人。这部分要有具体的数字、分析，具体的实施步骤。］年度组织建设计划［人力资源计划，培训计划，团队建设计划，主要活动安排，文化建设等内容。要确定达到的目标、度量的方法、资源需求，明确责任人。］年度质量建设计划［工作体系、客户满意度、能力成熟度、竞争力等方面的建设目标。］年度风险管理工作计划［风险预测，风险应对措施等计划］年度现金计划汇总表［表格,便于公司汇总并进行评估和安排］需要部门间协同的问题汇总［可以是表格，也可以文字性描述。］引用数据来源说明［重要引用数据的来源，也可以放在引用数据处。对于重要的引用资料也要说明来源。］有限公司企业标准工作计划管理规定Q/SDZG1目的为确保集团的战略规划以及依据战略规划制定的工作计划得到推进和实施，确保各项战略目标得以最终实现，特制订本规定。2范围适用于公司各中心、各职能部门及各子公司、各职能科室工作计划管理。3职责集团总裁负责审批集团年度工作规划，审批各中心、各职能部门及各子公司的年度度工作计划。集团企划部负责集团年度工作规划，各中心、各子公司、分厂月度工作计划的汇总、检查、送审和下发，对完成情况实施检查、汇总、通报，数据上报。集团各中心总监、各子公司、分厂负责人负责组织制定本单位年度工作计划，根据总裁审批的计划组织实施，检查下属各职能部门、科室工作计划执行情况，确定其完成率。集团各专项工作小组组长负责组织制定本小组工作计划，企划部负责对实施情况进行检查，确定其完成率。各中心、子公司、分厂的文员、行政部、办负责与集团企划部对接，负责上报本公司、分厂年度、月度工作计划。各中心职能部、办，各子公司职能科室负责人负责编制本部门工作计划，按上级审批执行，跟进各责任人计划落实，及时处理协调计划执行中遇到的问题、采取有效措施达成计划，跟进实施效果，记录完成情况。集团人资部、子公司人资部门按月度计划检查结果落实考核责任。4内容工作计划分类浙江三鼎织带集团有限公司XX-06批准XX-06-15实施工作计划制定工作计划制定要求各中心、各子公司、分厂编制工作计划时，应据集团下达的工作目标，结合本单位实际情况，分解出本单位实现目标所应完成的工作计划。集团各部、办及各子公司、分厂科、室编制工作计划时，应根据集团和本单位的工作目标，分解出本部门所需完成的细分计划。各中心、子公司计划在周期分类基础上再根据职能和管辖范畴细分。工作计划制定关键项目：工作项目、计划内容、达成目标、完成时限、责任部门、配合部门、需配合和协调资源事项、备注等栏目。工作计划制定，必须围绕年度经营目标责任书的关键指标和上级领导工作指示、本部门工作职责制定，工作计划为重点计划，日常工作不列入工作计划。各单位在编制工作计划时，应提出需要配合、协助工作开展的相关单位，将完成的工作要求书面提供给配合人员，以考评其配~2~集团年度规划，中心、子公司及分厂年度工作计划编制集团年度规划由总裁办根据控股集团、织带集团中长期规划制定。经总裁办公会讨论后确定，报总裁批准，作为年度工作的总纲，每年10月份之前完成。集团各中心、子公司年度工作计划每年11月份根据集团年度战略规划纲要、年度目标来制订。由总裁办组织各中心及子公司相关负责人、专业技术小组充分论证企业面临的内外部形势、充分讨论评审集团年度工作计划的可行性后，经企划部汇总编制后报总裁审批下发。集团各中心、、子公司、分厂根据集团下达的年度规划、目标要求，编制本单位月度工作计划，明确所属各部门的工作重点及要求。报企划部组织评审、修订，报总裁审批下发。部门月度工作计划编制各中心职能部门根据本中心月度工作计划的内容，结合部门职能职责进行工作细分，制订本部门月度工作计划，报中心总监审核，企划部备案、报批。各子公司的下属科、室根据本单位月度工作计划，结合部门职责职能对工作进行细分,制订本部门、科室月度工作计划，报总审批。周工作计划编制各单位、部门根据本部门月度工作计划的内容，结合时间进度，制订周工作计划。各中心周计划与总结严格按总裁办公会要求执行。其他部门周工作计划具体形式集团不做统一规定，由各中心、子公司、分厂负责人根据具体情况定，推荐使用《工作计划完成记录表》，直接在计划表上记录结果。周工作计划作为本部门计划自控和上报主管领导的依据。日工作计划安排各中心职能部门、各子公司下属科、室根据本单位周计划、结合上级当日安排，从职责和职能对工作细分，在当天落实并跟进日工作计划。日工作计划不拘形式，可采取口头落实，对重要、紧急和关键事项，宜采用书面形式,双方确认，过程跟进，完成后立即口头或书面汇报。专项工作计划编制凡涉及多部门配合且有完成时限的工作，由总裁任命项目小组负责人，各部门指定专人或由部门负责人协同配合完成工作。项目小组负责人负责项目任务分解，编制专项计划，经总裁审批后，报企划部备案。各相关部门要将专项计划纳入本部门工作计划的落实中。企划部负责总裁安排的专项工作计划总汇编、督导落实，检查。各中心、子公司内部制定的专项工作计划，自行安排，跟踪进度。临时工作计划的编制如遇计划中未详列、未考虑周全的工作，部门提出申请或企划部依职权根据总裁指示追加，责任部门须将工作计划加入到本部门的年度或月度工作计划中去。各中心、子公司一级责任人追加工作计划，经当事部门负责人确认,报总裁审批后才有效。工作计划审批下发年工作计划、月度计划的上报和审批下发时间见下表:计划调整工作计划经批准下发后，计划执行部门必须切实组织实施。未经批准，任何单位和个人不得擅自修改和拒不执行。如发生下列情况之一，可进行调整：a）经营情况发生显著变化，公司须做重大决策调整；b）工作计划中预测的情况已发生重大变化；c）受其他内、外部客观因素影响，计划不再实施的。除特殊情况外，每年7月15日前各中心、各子公司依据年度规划、计划执行情况，召开会议，进行年度规划、计划的调整。调整的年度计划，由集团企划部汇总审定，报集团总裁组织会议评审，批准下发。各中心、子公司、分厂一级责任人月度工作计划的调整，必须自行申报总裁审批后，报备企划部才能生效。部门计划调整，各中心、子公司、分厂一级责任人签批即可。工作计划沟通上级必须与下级就工作计划进行充分沟通，明确计划内容、达成目标、重要措施、推进时间、配合部门。涉及集团指令性计划，下级必须无条件服从。工作计划执行计划必须落实到每个具体工作岗位，责任到人，结果到人。各岗位上级是下级计划完成的监督岗位，对下级计划必须明确工作要点，进度，标准；在下级实施计划时进行跟进，通过资源调配，进度掌控，引导、支持、服务下级完成工作计划。流程上道工序须为下道任务完成提供充足条件，明确工序交接时间节点。工作计划检查和计划考核企划部对各中心、子公司一级责任人月度计划进行检查，编制《月度计划检查通报》；总裁办公会周计划落实情况由总裁办安排专人负责跟踪《周工作计划跟进表》。一级责任人《月度计划检查通报》列入绩效考核，由集团人-5-XX年工作总结和XX年工作计划——安全环保部XX年，在厂房分部领导的正确领导下，在各部门、工区的密切配合和大力支持下，安全环保部以认真贯彻《N-J项目部项目管理办法》等规章制度为工作方向，以分项目部生产经营计划和部门年度工作重点为行进指南，以落实安全生产责任制、加强管理提升为中心，认真梳理、规范各项安全环保管理制度、程序和作业方法，纠违章、排隐患、强整改，坚决遏制轻伤以上事故和重大环境影响事件的发生。现将我部XX年安全生产和环境保护工作汇报如下:.完善体系，落实安全责任制，扎实开展“三工”活动结依据项目部“以人为本、预防为主，保障健康、保障安全”的安全管理原则。分部安全管理在“合同履约”前提下，紧紧围绕“施工计划”展开，通过加强安全管理，确保施工安全和人身健康安全，确保施工顺利进行一分部及时调整了安全、环保委员会成员，明确了安全环保负责人，保证了安环体系的完整。签订了年度安环生产责任书，落实了安环生产责任制。今年分部与6个直属部门，4个下属工区签订了年度安全、环境责任书，所属部门与工区及个人签订安全、环境责任书，将责任进一步细化、分解，落实到个人。今年共签订责任书共计104份。“三工”活动是抓好班组安全工作的有效手段，安全部对此项安全基础活动常抓不懈，通过各类检查促进所属工区规范开展“三工”活动，并严格的要求，做到了活动切合实际。.加强危险源辨识及控制，最大限度降低各类风险安全环保部根据《主合同》、巴基斯坦和克什米尔地区的法律法规。按照“横向到边、纵向到底”的原则，深入进行危险源辨识和风险评价；通过风险评价，确定重大危险源等级，加强控制，科学制定重大危险源的风险控制措施，并根据情况变化及时进行更新。XX年按各工区要求根据现场实际施工情况在年初和10月份先后两次对厂房分部的危险源进行了辨识、评估，并制定了危险对策，并按照“谁施工谁负责、谁主管谁负责”的原则，自项目部至作业班组，逐级签订安全责任书，全面落实安全管理责任,加强对重大危险源的有效控制。XX年分部共发生轻微伤事故9起，其中7起人员轻伤，2起无人员受伤，分部与部门,部门与员工逐级签订安全责任书共计96份。.完善预案、定期演练依据“规范合理、措施得力、操作可行”的原则，安全环保部及相关部室、分部、工区根据安全计划分类编制安全措施，并分级进行安全交底，同时组织分部所有职工学习总部下发的《安全作业指导书》，以提高分部职工的安全作业常识。根据各工区辨识的危险源，结合实际情况安全环保部编制了《厂房分部突发事件应急预案》，按照应急预案要求开展应急演练。XX年分部共开展应急演练2次，其中应急急救演练1次，应急消防演练1次。.安全设施根据现场需要制作禁令标识、危险标识、注意标识、救援标识、消防标识等各类标识牌550张。依岗位定期按标准配发劳动保护用品。在施工现场和办公室生活营地等次按标准配备必要的消防设施、安全设施，如灭火器、消防栓等。.开展各类培训、强化安全意识结合现场施工特性和重大危险源辨识情况，按照“注重实效、持续改进”的原则，科学编制安全培训计划，定期组织开展不同内容、不同层次、不同形式的安全培训活动，不断提高员工的安全意识、不断规范员工的行为习惯。XX年共计开展各类安全培训28次，其中“三级”安全教育5次，专项安全培训8次。.强抓安全检查，消除事故隐患XX年配合监理进行联合安全检查共计60次，配合项目部安环部和分部相关部门共计进行专项安全检查10次。在日常巡视和安全检查中发现的隐患，对相关单位下发隐患整改通知书，并要求隐患责任单位应按照“三定、五不推”的原则进行整改。XX年共计下发隐患整改通知书共计99份，其中除2份未到期以外，其余全部按期整改完成，有效的遏制了事故的发生，有力的保