人力资源管理理论

PAGEPAGE10人力资源管理理论人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动.这些活动主要包括企业（选人)、开发（育人)、保持(留人)和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的最终目标是促进企业目标的实现。阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标作出了如下规定：(1）企业的目标最终将通过其最有价值的资源—-它的员工来实现；为提高员工个人和企业整体的业绩,人们应把促进企业的成功当作自己的义务；和实现商业目标的必要前提；应努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；理政策应促使其改进;创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；（7)创造反应灵敏、适应性强的组织体系,从而帮助企业实现竞争环境下的具体目标；（8)增强员工上班时间和工作内容的灵活性；（9）提供相对完善的工作和组织条件，为员工充分发挥其潜力提供所需要的各种支持。（10)维护和完善员工队伍以及产品和服务。人力资源管理的内容通常包括以下具体内容:(1）人员的素质,知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上,编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。（2)人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源.(3）员工招聘与选拔。根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。(4）绩效考评.对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价,及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。（5)以激励员工更加努力的为企业工作。(6）员工激励。采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化,以激发员工向企业所期望的目标而努力.（7)培训与开发.通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率.发员工的积极性、创造性。出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据.的劳动关系和良好的工作氛围,保障企业经营活动的正常开展.人力资源管理的功能现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：（1)获取。根据企业目标确定的所需员工条件,通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。维护劳动者的合法权益,保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。(5）发展。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的.人力资源管理职责人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：（1)把合适的人配置到适当的工作岗位上；（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；（3)培训新雇员适应新的工作岗位；(4）提高每位新雇员的工作绩效；（5)争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；（6）(7)控制劳动力成本；(8）开发每位雇员的工作技能；创造并维持部门内雇员的士气;保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。战略性人力资源管理人力资源管理伴随着未来组织的网络化、灵活化、多元化和全球化趋势，在管理目标、管理资源管理是战略性人力资源管理。战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥,更给企业的整个管理注入新的生机和活力。战略性人力资源管理的特点主要体现在以下几个方面：增值，能给企业带来巨大的利润。(2)在管理内容上,重点是开发人的潜能,激发人的活力,使员工能积极、主动、创造性的开展工作.（3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。(4）在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值.决策依据。在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层,直接参与企业的计划与决策。20世纪人力资源管理经典理论一、泰罗的科学管理理论（1903）泰罗（FrederickW。Taylor,1856-1915），美国古典管理学家，主要著作有《科学管理原理》（1911)和《科学管理》（1912）。科学管理的核心：1．2．要倡导精神革命，劳资双方利益一致。此，泰罗认为只有用科学化.标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。科学管理的内容：对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。实行计件工资，超额劳动，超额报酬。管理和劳动分离。高工资和高利润的局面。二、吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1907）福兰克·吉尔布勒斯(FrankB。Gilbreth，1868—1924）,美国动作研究之父。吉尔布勒斯研究》（1911)，《管理心理学》（1917），《疲劳研究》（1919）,《时间研究》(1920）.同时，他们制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用。他们主张，通过动作研究，可以开发工人的自我管理意识;他们开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今。三、韦伯的组织理论（1911)马克斯·韦伯（MaxWeber,1864-1920），德国古典管理理论学家，被尊称为“组织理论之论》等。韦伯认为，社会上有三种权力，一是传统权力，依传统惯例或世袭而来而拥有；二是超凡权力,来源于自然崇拜或追随；三是法定权力，通过法律或制度规定的权力.对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而模式为：组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度。组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权。人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系。按职位需求，公开甄选适岗人才.5。对人员进行合理分工，并进行专业培训,以提高生产效率。6.按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人的事业心和成就感。上最大的贡献。四、法约尔的一般管理理论（1916）亨利·法约尔（HenriFayol，1841-1925）,法国古典管理理论学家，与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱,并被尊称为管理过程学派的开ft鼻祖.代表作是《工业管理和一般管理》（1916）。14人员报酬、集中、等级制度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。法约尔的一般管理理论凝炼出了管理的普遍原则,至今仍被作为我们日常管理的指南。五、梅奥的人际关系理论(1933）乔治·埃尔顿·梅奥（GeorgeEltonMyao,1880-1949），人际关系理论的创始人。主要著作：《组织中的人》和《管理和士气》.梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的著名的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。霍桑实验的初衷是试图寻找改善外部条件与环境以提高劳动生体接受的融洽感和安全感。梅奥提出的“人际关系理论”指出，工人是社会人，不是单纯意义上的经济人；企业中条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。六、马斯洛的需要层次理论（1943）亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamHMaslow，1908—1970），次论学说。代表作：《人类动机理论》。马斯洛指出，人的需要层次如图1所示:人的需要按重要性和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。七、麦格雷戈的人性假设与管理方式理论（1960)道格拉斯·麦格雷戈(DouglasM.McGregor,1906—1964),美国著名行为科学家.代表作为《企业的人性方面》（1957)，提出了著名的X理论—Y理论。XXY八、赫兹伯格的双因素激励理论（1966）福雷德里克·赫兹伯格（FrederickHerzberg），激励因素》，《工作与人性》，《管理的选择：是更有效还是更有人性？》等.双因素理论是他最主要的成就。赫兹伯格认为,能对工作带来积极态度.较多满意感和激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素,这叫做激励因素，比如成就感、同事认可、上司赏识、更多职责或更大成长空间等。能使员工感到不满意的,属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等.双因素理论对管理者的启示是:要重视员工工作内容方面因素的重要性，特别是要使工作丰富化，多方面满足员工多方面的需求。九、韦廉大内的Z理论(1981)韦廉大内是美国日裔学者,代表作为《Z理论》（1981）。Z沟通作为原则进行民主管理.建立Z型组织的过程是：1。培养每个人的正直、善良的品行。2。领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨.3.通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。4。培养管理人员的沟通技巧。5。稳定的雇佣制度.6。合理、长期的考核和晋升制度。岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域.9。建立员工个人和组织的全面整体关系。十、彼德·圣吉的学习型组织理论(1990）彼德·（PeterMSenge其代表作是《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织—学习型组织。通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。学习型组织的特点是：1.全体成员有共同的愿望和理想。2。善于不断学习。3。扁平式的组织结构。4.员工的自主、自觉性管理。5。员工家庭与事业之间的平衡.6。领导者的新角色改变为设计师、仆人和教师。国外人力资源管理的方法一、“抽屉式"管理在现代管理中,它也叫做“职务分析”.当今一些经济发达国家的大中型企业，都非常重198150％198575%,199995％以上。最近几年，香港的大中型企业也普遍实行“抽屉式”管理。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中，既不能有职无权,也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。企业进行“抽屉式”管理有如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解,逐级落实职责权限范围;第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。二、“危机式”管理5三、“一分钟"管理目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟"管理法则，并取得了显著的成效。具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚.250做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情，更加努力地工作,使自己的行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事应该做好,但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他,你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样,可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚,并注意避免同样错误的发生.“一分钟"管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作，使自己的行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后工作更加认真.四、“破格式”管理都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。208090业着手改革人事制度，大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度，收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革，集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。五、“和拢式”管理企业主要强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是：自我组织性。放手让下属做决策,自己管理自己。(3）（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点.(5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。六、“走动式”管理打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性，如：(l）主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫采用“身先士卒”的的生产恢复正常，并有很大发展。(2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3)看得见的管理.就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈,希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。(4)管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了！而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一，他不喜欢整天坐在办公室里,大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题,终于使公司扭亏转盈,有力地促进了公司的生存和发展。人力资源管理的发展趋势机构越来越重视人才的培育，甚至不惜投入大笔资金办理教育训练。培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。由此可见，组织的发展与人才然而，每位员工的资质能力不同，自然无法采用一套四海皆准的训练方法，因此，如何分门美国训练及发展协会（ASTD，AmericanSocietyforTrainingand版的“PositionYourselffortheFutureLaurieBassi，GeorgeBensonandScottCheneyTheTopTenTrendsin(HRD)展趋势,经摘录如下：（一）技不断的革新，造成整个世界难以评估的影响，广及政治型态、经济、文化…许多的层面,（二)员工将接受更多的训练以美国为例，女性及少数的族群如临时工、part-time多能工方向发展。（500同时，员工对机构的远景有相当的认同感，提供较多的训练活动是普遍的，一但机构的规模从大型转换成中型的时候，训练亦将随之缩水。（四）训练中心来得经济，外部资源如今是唾手可得的，而这样的改变绝对牵涉到训练部门的角色（consultants)的角度，也就是说训练部门必须负起推动组织未来发展的责任，并以顾问的角色结合机构家的眼光，走在组织发展的前端。（五）以高科技产品为基础的方式将会发展极为迅速。硬体设备的进步、电脑网路的蓬勃发展、多媒体教学、视讯会议等，这些高科技将以惊人的潜力带来更快速的训练，并且使教育训练能更接近员工的工作现场(如：远距教学），带来更直接而快速的功效。（免疫于整个组织变革下所造成的改变，如缩小规模、重组、人事精简等，而同时被迫要更接改变。因此未来的趋势将不再把员工从部门中调派出来，作长时间的训练，反而是会以邻近OJT（七）标，也就是绩效的达成及提升。在全球激烈的竞争下，机构莫不聚精会神地关注于局势的变化，并严格地检视每一个工作及流程，对公司策略及机构的目标是否带来积极的效果，其中显然也包括训练部门，因此专业人员的注意焦点将由课程的时数，转变成个人、组织的绩效提升.（八）（九）公司将会朝此发展。许多组织将以知识为基础，因此“学习”将会被推广至不同的层级，如个人、专案团队、部门等.（十）人是机构最大的资产将会有更多具体的行动来验证“人是机构内最重要的资产”的观念，因此人力资源的管理与绩效管理的极大化，将在未来对组织有极大的意义.人力资源管理新特征通过对新