美世-万科部门绩效计划制定培训

曾亮美世咨询/上海上海万科部门绩效计划制定培训2007.01.112主要内容本次项目目的绩效管理介绍部门绩效计划制定方法部门员工绩效计划方法下一步行动本次项目目的4本次项目目的建立与公司战略目标想联系的绩效目标体系(部门、个人)提高中层管理人员的绩效辅导意识与能力优化绩效评估体系客观、公正评价员工，帮助成长员工优化绩效激励体系激励公司倡导的重要行为与绩效激励高绩效员工高绩效的执行力5上海万科07-08年战略解读地域扩张专业化经营多元化业务基本局限于北京“围绕北京国贸桥1000米盖房子”产品涉及办公楼、商铺、公寓、物业、游乐、酒店等通过充分挖掘土地潜力，获取最大收益立足于天津，地跨华北、华东和中南产品涉及地产开发、物业管理、房产中介，实现一、二手市场互动前期快速扩张，关注于速度；近来关注于协同整合，进行效益优化全国性跨地域开发聚焦住宅商品房建设准确的客户定位、开发品种相对集中的专业化战略强调项目复制能力、速度区域市场6上海万科的08年战略目标

2008年上海市场占有率第一，销售额100亿，销售平均净利润率15％公司产品定位于主流市场，适当提高高端市场占比打造有竞争力的盈利能力精细运营，提高运营效率持续领跑，提高客户满意度有质量的增长7上海万科07-08年战略解读规模赢利效率价值发现价值投资价值实现价值保障企划部

-寻找最佳客户、产品组合

-以客户需求为导向设计部

-适度创新

-复制创新

-以客户、效率、盈利为导向成本规划部

-以客户需求为导向

-标杆竞争对手，优化成本投资部

-寻找最佳客户组合的土地资源

-寻找最佳投资回报

-寻找最佳资金成本与风险的组合

-寻找快速的扩张模式事业部

-全面负责项目的速度、盈利、质量与效率工程部

-保证工程进度与质量

采购部

-成本合同化

-持续优化成本营销部

-把握速度、

-敢于追求溢价财务部

-全面保持健康的财务状况、业务发展总办

-保证重要信息反馈渠道通畅

-提升公司整体品牌、政府关系

-优化公司的工作流程、效率人力资源部

-提高组织能力

-提高人力资本投入的效率-推动组织变革

-推动企业文化建设8北京红石实业有限责任公司项目规划市场营销资金管理商业地产销售管理物业管理SOHO现代城项目建外SOHO项目SOHO尚都项目朝外SOHO项目以强化的项目规划和市场营销职能条线管理为纽带9万科集团总经理上海分公司北京分公司天津分公司其他区域公司总部职能部门项目一项目二……工程管理部销售部开发部技术部市场部招标采购部万科区域公司项目组织方式项目执行专业化积累、标准制定、实施监督万科有明确的客户群体定位及产品定位，力求一致，常常标准化多项目并行运作具有较强的企业文化，部门间、业务单元间配合意识非常强万科房地产总部对下属业务采取集中式的职能条线专业管理，同时将区域市场拓展及达成经营目标的职责落实到区域公司万科区域分公司10审计部法务部总裁办项目管理中心商业地产中心品牌中心人力资源中心研发中心战略发展中心财务中心资金管理中心总部城市公司项目公司一项目公司二物业管理公司/房屋中介公司二级战略控制型管控总部财务、人力资源、审计、法务、区域公司财务、人力资源、研发、审计、法务、城市公司项目公司一项目公司二物业管理公司/房屋中介公司

土地获取人力资源

三级战略设计型管控资金管理财务产品销售随着房地产调控政策的出台，顺驰开始调整发展战略，从强调规模、速度转向品牌、利润，管理模式也随之改变，管理职能向总部收缩，由原先的战略设计型转向战略控制型绩效管理介绍12公司战略Feedback个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识观察与纪录中期评估与调整辅导与反馈绩效计划绩效反馈和辅导绩效评估绩效激励1423Facilitate

PerformanceReview

PerformanceEstablish

Performance

&Development

PlanPerformanceReward

&

Recognize1234加强指标分解的战略导向性反馈辅导技巧需要加强绩效管理理念、原则和流程待提高优化绩效激励的综合效果绩效评估的客观性和评价工具有待加强绩效管理的四个环节主要摘要13绩效管理的价值

绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此循环对企业的成功至关重要结盟团队目标企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目标我的责任来实行企业目标14Doyoulikeit?yesNoNoyesIsitimportant?

你喜欢绩效管理吗？Dating

约会Chatting

withfriends

闲聊Shopping

withWife

与太太购物Performance

Management绩效管理15员工问卷调查结果绩效管理体系总体概况（一）绩效管理各模块认可度对比所有问题总平均分3.81主要发现：－员工在整体印象上对公司绩效管理体系评价不高；－员工对绩效计划、绩效反馈认可度相对较高，绩效评估和激励环节认可度都相对较低；－万科员工对绩效体系的期望比较高，但对什么是绩效管理还比较模糊；－由于绩效计划所定指标可能不够合理，导致绩效评估和激励难以以绩效计划为依据，从而导致员工对绩效评估和激励的认可度偏低。注：本次分析均采用与平均分对比的方法，如该图“绩效体系”得分低是指其与所有问题总平均分3.81比偏低。美世分析16员工问卷调查结果绩效管理体系总体概况（二）绩效管理认可度跨部门对比主要发现：－市场营销类的认可度相对最低，且在绩效管理循环各模块得分均偏低－结合访谈和公司绩效指标初次分解中所发现的市场营销类战略举措和指标不够明确的情况，我们建议注意该类别部门的绩效体系优化。所有问题总平均分3.81美世分析17绩效管理体系现状分析问题聚焦所有问题平均分3.81得分最低的三大问题加强绩效管理体系与公司战略的相关性，确保绩效指标可以反映公司战略目标和意图加强绩效管理体系与公司业务流程的协调性；增加绩效管理体系在绩效评估时的客观性和公平性；本次项目的首要任务：部门绩效计划制定方法19卓越绩效战略规划KPI07、08战略规划工作完成；KPI绩效管理工作根据战略规划成果进行指标的细化和执行评估体系建立；卓越绩效工作完成部门、个人20公司层面平衡计分卡－战略地图使命与核心价值愿景战略关键成功要素衡量指标“市场的领跑者住宅市场市场占有率第一一流的盈利能力高效的营运效率客户满意度为先为了实施战略必须做好什么呢？如何评价与跟踪战略成效呢？平衡计分卡21公司层面平衡计分卡22关键成功因素、指标与派生关键成功因素与指标关键成功因素关键绩效指标派生关键成功因素派生绩效指标财务4455客户4634流程11181416学习与发展571124352326关键成功因素：47个(涵盖了集团对子公司的考核)，绩效指标：61个23部门平衡计分卡的基本要素关键成功因素(KSF)：达成什么目标 持续扩大市场份额（加快销售收入增长）关键绩效指标(KPI)：如何衡量目标是否实现 销售收入增长率指标值：到年底完成到什么程度（0、1、2、3、4：达到不同的绩效等级的目标值） 年末同比增长25％（3分）权重：相对重要性程度 30％关键行动计划：采取什么样的具体措施，确保目标的达成

召开客户峰会、新的销售激励方案的实施等24在2008年成为美国篮坛NBA最有价值球员之一姚小明的战略目标案例：“成为篮球明星”25奥尼尔的力量姚明的身高科比的技术优秀的教练（范甘迪）泰森的经纪人（唐京）姚明的父母（家人支持）以上是我需要达到战略目标而不可缺少的成功因素关键成功因素案例：“成为篮球明星”26为了拥有奥尼尔的力量，我需要做些什么呢？增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个健康的心态药物刺激(如果有这个必要的话)太多了，一时还写不完…以上是我为了拥有关键成功因素而需要做的事情(行动计划)关键成功要素案例：“成为篮球明星”27CSF：奥尼尔的力量体重(公斤)力量练习时间和强度每日卡路里摄入每日维生素饮入量对手感觉（评价）自我感觉锻炼后的心跳率这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗目标，同时让我跟踪一步步的进展。另外还能通过一些指标建立预警机制。主观的指标过程的指标客观的指标不同种类的指标关键业绩指标案例：“成为篮球明星”28体重

每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。力量练习时间和强度每天锻炼的时间总和（包括锻炼过程中的休息时间）；遵照教练要求完成俯卧撑、引体向上、举哑铃等的次数。每日卡路里摄入每日包括点心在内的所有进餐食物的卡路里综合。对手感觉（评价） 每一阶段比赛后（如5场比赛为一阶段），在比赛对手球员中，进行问卷调查（评分法）。锻炼后的心跳率在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数需要具体衡量的方面注意：指标的定义会造成行为的改变！进餐的概念是什么？零食该怎么算呢？业绩指标的定义(公式)案例：“成为篮球明星”29关键行动计划增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个健康的心态药物刺激(如果有这个必要的话)关键业绩指标体重(公斤)力量练习时间和强度每日卡路里摄入对手感觉（评价）锻炼后的心跳率“我会在2008年成为美国篮坛NBA最有价值球员之一”奥尼尔的力量姚明的身高科比的技术优秀的教练（范甘迪）泰森的经纪人（唐京）姚明的父母（家人支持）关键成功因素整体战略执行方案每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。每天锻炼的时间总和（包括锻炼过程中的休息时间）；遵照教练要求完成俯卧撑、引体向上、举哑铃等的次数。每日包括点心在内的所有进餐食物的卡路里综合。每一阶段比赛后（如5场比赛为一阶段），在比赛对手球员中，进行问卷调查（评分法）。在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数案例：“成为篮球明星”30*每一个环节与其他的环节都有着一对多的关系。关键行动计划增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个健康的心态药物刺激关键绩效指标体重(公斤)力量练习时间和强度每日卡路里摄入对手感觉（评价）锻炼后的心跳率“我会在2008年成为美国篮坛NBA最有价值球员之一！”奥尼尔的力量姚明的身高科比的技术优秀的教练（范甘迪）泰森的经纪人（唐京）姚明的父母（家人支持）关键成功因素整体战略执行方案案例：“成为篮球明星”31部门指标制定步骤1.选择可以直接领取的公司指标2.分解公司的成功因素，形成部门的成功因素4:审核、筛选列出的关键绩效领域，将关键绩效领域控制在8－15项5:就确定好的关键绩效领域设定衡量指标（KPI）6:确定部门平衡计分卡中的其他要素3.根据部门的职责，补充部门的关键成功因素32部门指标制定步骤(1)公司层面的成功因素与指标是否可以直接领取－首要贡献(1)33部门指标制定步骤(2)和公司层面的成功因素与指标密切相关，但不是首要的贡献与责任的，需要二次分解(主要贡献和部分辅助贡献)为实现公司层面的成功因素的实现，我的部门需要做什么事情、提高什么的能力或改善什么的流程，才能支持？这些事情、能力或流程是如何考核的？可量化的不可量化的，定性的标准是否明显公司战略举措部门KSF部门KPI部门开发新产品切实、积极、主动地了解客户需求及时、稳定地对新业务提供技术支撑及时反馈客户对新业务的意见市场调研报告及时提交率技术支持响应率新业务试商用反馈及时率市场部；研发部门销售部增加高价值客户收入提供更好的产品与服务组合；拓展服务渠道；巩固客户关系大客户数服务渠道数业务收入市场份额大客户流失率大客户管理部销售部客户服务部34根据部门职责和工作重点对KPI进行筛选(3)事业本部总经理√√√√√√√√财务类投资资本回报率自由现金流税前利润营运类销售额新产品销售比例网上收入比例新渠道收入比例市场份额厂商销售计划完成率渠道数量毛利率销售费用率管理费用率流动资金周转率应收帐款周转率库存周转率成熟产品利润率…组织类人均薪酬收入人均利润人均管理费用…工作目标设定渠道贴牌职责负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力2005年工作重点通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势巩固与重要厂商的合作关系在相关事业部培育大客户35部门指标制定步骤(4、5)根据重要性对比，优选出最重要的8-15项的关键成功因素，确定权重制定考核方式与考核标准(如有一些指标涉及集团下达指标值，请总办协作)财务类财务类流程类流程类财务类财务类客户类客户类36部门指标制定步骤(6)部门指标完整性核查表财务方面重新审核与本部门相关的财务类指标是否有遗漏。……()是否有各部门通用的财务类指标缺失。…………………()客户方面审核与本部门业务和绩效密切相关的内部客户的绩效指标。…………()审核本部门会影响到其他内部客户绩效的指标。………()是否有与外部客户相关的重要指标缺失。………………()37部门指标制定步骤(6)部门指标完整性核查表内部流程方面是否有重要内部流程项目没有设立考核指标。……()是否为需要重点关注的内部运营质量和效率设立考核指标。...…()人员发展方面人员发展是否本部门的重要关注点。………………()是否需要设立人员的发展的相关考核指标。………()组织发展指标设立是否考虑了全行发展与部门发展之间的平衡关系。…….()指标设立是否考虑到了长短期利益之间的平衡。….()38定量指标计分规则定量指标的计分规则：由主管根据员工期末定量指标的完成情况，实行分段计分，参照完成情况分值换算表给出相应分值。定量目标完成情况分值换算表示例如下：（主管可依据目标达成的难易程度，在与上级进行审核确认的基础上对分段区间进行适当调整）描述定量目标完成情况得分完全未达成目标目标完成值低于目标值的70％。(<70%)0基本达成目标目标完成值超过目标值的70％，但未达到目标值的90％。(>=70%,<90%)1达成目标目标完成值基本达到目标值。(>=90%,<110%)2超过目标目标完成值达到目标值的110％，但未达到目标值的130%。(>=110%,<130%)3极大超越目标目标完成值高于目标值的130％。(>=130%)439定性目标计分规则描述定性目标完成情况得分完全未达成目标实际表现未达到预期计划/目标，在很多方面失误或主要方面有重大失误。0基本达成目标实际表现基本达到预期计划/目标，在主要方面有明显不足或失误。1达成目标实际表现基本达到预期计划/目标，无明显失误。2超过目标实际表现达到或部分超过预期计划/目标，在计划/目标所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩。3极大超越目标实际表现显著超过预期计划/目标，在计划/目标所涉及的各个方面都取得出色的成绩。440指标的类型指标类型和评分标准：

A.正向指标：完成情况越高越好，不封顶。以完成的百分比为考核标准 B.反向指标：完成指标越低越好，不封顶。以完成的百分比为考核标准 C.定性指标：没有量化标准，主要以主管(上级)的主管评价为基准 D.扣分指标：封顶，满分为该指标的权重分数。可单独设定扣分标准。扣完为零 E.达标指标:封顶，满分为该指标的权重分数。离标准越靠近越好，离标准离散度越大越差 ，或者不一定更好 41公司平衡计分卡部门绩效计划制定小结FinancialCustomerProcessPeople部门平衡计分卡XXX______________________________________________________________________________部门职责42部门绩效计划制定小结关键成功因素和指标的数量尽量控制在8-15个权重体现指标的重要性设定指标考核的方式与标准，标准可为绝对值、区间或主观评价注意指标的考量方式，平衡定量和定性指标的比例注意指标的类型，充分利用各种指标类型的功能，成分考核部门的工作部门员工绩效计划制定44绩效计划阶段管理者的工作在绩效计划阶段，管理者应该如何与下级沟通？步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通公司和部门的工作重点步骤三：设定员工的工作目标步骤四：与员工达成一致45首先，确定岗位职责修订部门职责分解部门职责员工面谈签字认可岗位职责根据公司战略和业务调整，重新修订部门职责。将部门职责分解到具体的职位

-可以运用职责匹配的工具进行

-检查是否所有的部门职责都切实分解到了具体岗位？与员工面谈，倾听员工对下一年工作的展望与员工确认岗位职责，并得到双方的签字认可步骤一46然后，沟通部门的工作重点，并设定个人目标将集团总部的一年工作计划落实到部门的行动计划公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？本部门所要完成的任务是什么？这些任务是如何与公司工作重点相联系的？将部门的行动计划落实到个人的绩效目标根据岗位特点和个人的能力，设定员工的行为素质级别目标员工要了解部门的工作目标员工需要完成哪些工作以支持部门的工作？各项工作的权重是如何分配的？未来一年中，员工需要特别关注的行为素质是什么？要求员工达到什么级别？权重是如何分配的？步骤二、三47最终，与员工达成一致概述这次讨论目的和有关的信息概述部门和自己的主要任务对员工的期望鼓励员工参与并提出建议对每项工作目标进行讨论并达成一致倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于员工的抱怨进行正面引导从员工的角度思考问题，了解对方的感受鼓励员工参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限步骤四就行动计划和所需的支持和资源达成共识总结这次讨论的结果和跟进日期帮助员工克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源个别无法达成共识的目标可以提请再上级管理者协调确保员工充分理解要完成的任务在完成任务中，何时跟进和检查进度48个人绩效目标的三个来源发展子课题/KPI

子课题行动措施/KPI其他部门、团队

目标相关课题、行动措施及KPI参与的团队

项目目标个人的绩效目标(不需要以平衡记分卡的形式)23岗位职责个人重要的

工作目标149

从理论上讲，全公司战略将如下图所示分解，层层分解形成个人层面的KPI，以契合全公司整体利益公司年度成功因素（KPA）公司关键绩效指标（KPIs）部门/团队关键绩效指标（KPIs）个人关键绩效指标（KPIs）部门/团队年度成功因素

（KPA）个人年度成功因素（KPA）公司战略行动计划部门绩效计划向个人分解功用战略管理工具绩效管理工具50职能分解法一一对应法员工个人绩效目标分解方法51改良绩效管理体系，优化人员结构人力资源－绩效管理专员与咨询公司合作，改善绩效管理系统及其执行过程。对绩效管理的技能进行培训。着重跟踪检查管理层的绩效管理工作。人力资源－薪酬专员根据绩效