毕业设计（论文）施工成本控制与研究

摘要进入21世纪千禧时代，随着经济体制改革的深入发展，市场经济体制已经逐步建立起来并且正在迅速发展，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业面临的激烈竞争迫使其必须实施成本控制，成本控制的根本目的是降低施工成本。工程施工是工程项目实施的一个重要阶段,工程项目施工的经济目标就是通过工程施工成本控制来实现。建筑企业能否实现成本目标直接关系到企业的生存,对施工成本控制的研究尤为重要。加强管理,降低成本,提高竞争力已是建筑施工企业的共识,但由于在多年的工程管理中,往往注重进度和质量管理,轻视成本管理。随着市场经济的发展,在施工项目成本控制方面存在的问题,也极大地阻碍了施工企业的发展,目前许多建筑施工企业正在进行成本控制管理方法的探索,因此，提高项目的经济效益势在必行，这就要求企业提高项目管理水平，加强经济核算，努力控制成本，以低成本、短工期、符合设计要求的质量，达到提高效益的目的。结合目前存在的问题，探讨适合于企业发展的项目成本管理与控制办法势在必行。关键词：p:/searchki/Search.aspx?q=keyword:%E6%96%BD%E5%B7%A5%E6%88%90%E6%9C%AC"施工成本，成本控制目标，建筑施工企业，成本计划，n/Search.aspx?q=keyword:%E6%88%90%E6%9C%AC%E7%9B%AE%E6%A0%87"成本目标，施工项目ABSTRACTEnteringthe21stcenturymillenniumerawiththeeconomicsystemreformofdevelopment,themarketeconomicsystemhasbeengraduallyestablishedandisdevelopingrapidly,buildingmarketcompetitionbecomesincreasinglyfierce,constructionenterprisesarefacingfiercecompetitionforcesitsmustimplementthecostcontrol,costcontroloffundamentalpurposeistoreduceconstructioncosts.Projectconstructionprojectisanimportantstageoftheproject,theprojectconstructionisthroughtheeconomictargetsfortheprojectconstructioncostcontroltoachieve.Buildingenterprisecanrealizecostobjectivesdirectlyrelatedtoenterprise'ssurvival,theresearchofconstructioncostcontrolisespeciallyimportant.Tostrengthenmanagement,reducethecostandincreasethecompetitivepowerconstructionenterprisealreadyistheconsensus,butbecauseoftheyearsofengineeringmanagement,oftenpayattentiontoprogressandqualitymanagement,thecontemptcostmanagement.Withthedevelopmentofmarketeconomy,inconstructionprojectcostcontrolinexistingproblems,alsogreatlyhinderedtheconstructionenterprise'sdevelopment,atpresent,manyconstructionenterprisesarecostcontrolmanagementmethodofexploration,therefore,itisimperativetoimproveprojecteconomicbenefits,whichrequirestheenterprisestoimproveprojectmanagementlevel,strengtheneconomicaccounting,effortstocontrolcosts,withlowcost,shorttimelimit,complywiththedesignrequirementsofquality,improveefficiency.Combinedwiththeexistingproblems,thispaperdiscussesthedevelopmentofsuitableforenterpriseprojectcostmanagementandcontrolmethodisimperative.Keywords:constructioncost,costcontroltarget,projectcostmanagement,constructionenterprises,costplan,Costobjective,constructionproject.目录TOC\o"1-3"\u摘要 IABSTRACT II1概论 1引言 1工程项目施工成本控制概述 4我国目前工程项目成本控制的现状 72.1.2项目制造成本预测滞后 7忽视市场价格分析和经营资料积累 7成本管理工作中经济与技术分析严重脱节 82.1.5项目部亏损的原因分析 9工程项目施工成本控制对象 12以成本形成过程为对象 12以工程项目的职能部门和施工人员为对象 12以分部分项工程为对象 12工程项目施工成本控制人员及分类 13施工技术和计划部分或职能人员 13材料、设备部门或职能人员 13财务部门或职能人员 13其他部门或职能人员 14施工队 14施工班组 14项目施工阶段成本的意义和目的 143工程项目施工成本的控制方法 15施工成本的过程控制方法 16人工费的控制 16材料费的控制 17施工机械使用费的控制 17施工分包费用的控制 18工程项目施工质量成本控制方法 184施工阶段成本控制认识 20对成本控制认识上存在误区 20施工阶段成本控制体系不够完善 20忽视了工程项目的质量控制 20缺乏相应的激励机制 21对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。 215工程项目施工成本考核 225.1建筑工程项目成本考核22工程项目成本考核的概念22工程项目成本考核的内容22工程项目成本考核的实施236结论 24致谢 25参考文献 261概论2011年，中国建筑行业飞跃年代。我国建筑企业的项目成本管理正处于从计划经济模式向市场经济过渡。工程项目管理是现代建筑企业施工管理的重要组成部分，而工程项目管理中又以项目成本管理为重中之重。工程项目成本控制是建筑施工企业生存和发展的基础，是项目管理的核心。广义上的成本控制贯穿于投标、签订合同、施工、竣工结算的全过程。现代建筑行业竞争的越来越激烈，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。成本控制不利不仅有可能会导致整个工程项目无效益负效益，甚至有可能导致整个工程因为成本的原因而半途而废，这样的损失是无法估量的。这样的建筑工程项目的失败不乏其数,成本控制的不重视必将使效益减少，甚至会使施工企业失去信誉，减弱市场竞争力而被淘汰。在我国，大多工程项目均以招投标的形式最终确定，项目一旦确定后，整个项目的合同总价也基本锁定。在这种情况下，企业要想获得盈利，实现企业价值最大化这个现代企业所共同追求的目标，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。

但是同时，在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。建筑市场竞争日趋激烈，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，许多施工企业在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过/gongxue/"科学的预测和分析，决策失误，不能获得赢利。因此，建筑施工企业对工程项目施工进行工程成本控制管理显得尤为重要。同时进行施工成本管理控制也是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。成本控制一直都是建筑施工行业规范化管理的一个难点。工程项目的控制方法有很多，包括投资控制，进度控制，质量控制，成本控制等。进度控制，投资控制，质量控制和成本控制是对立统一的关系。进度快就要增加投资，但工程能够提前运行则会提高投资效益，进度快则可能影响质量，质量好则可能影响进度，进度在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。只有严格坚持实行这些原则制度，施工成本控制才可以更有效地得到控制。成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法和比率法。(1)比较法，又称“指标对比分析法”，就是通过技术经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。这种方法，具有通俗易懂、简单易行、便于掌握的特点，因而得到了广泛的应用，但在应用时必须注意各技术经济指标的可比性。比较法的应用，通常有下列形式：将实际指标与目标指标对比。以此检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标的实现。在进行实际指标与目标指标对比时，还应注意目标本身有无问题。如果目标本身出现问题，则应调整目标，重新正确评价实际工作的成绩。本期实际指标与上期实际指标对比。通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映施工管理水平的提高程度。与本行业平均水平、先进水平对比。通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理与行业的平均水平和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。(2)因素分析法，因素分析法又称连环置换法。这种方法可用来分析各种因素对成本的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。因素分析法的计算步骤如下：确定分析对象，并计算出实际数与目标数的差异；确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进行排序；以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替代的基数；将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，并将替换后的实际数保留下来；将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度；各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等。3）差额计算法差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度。4）比率法比率法是指用两个以上的指标的比例进行分析的方法。它的基本特点是：先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法有以下几种：相关比率法由于项目经济活动的各个方面是相互联系，相互依存，又相互影响的，因而可以将两个性质不同而又相关的指标加以对比，求出比率，并以此来考察经营成果的好坏。例如：产值和工资是两个不同的概念，但它们的关系又是投入与产出的关系。在一般情况下，都希望以最少的工资支出完成最大的产值。因此，用产值工资率指标来考核人工费的支出水平，就很能说明问题。构成比率法又称比重分析法或结构对比分析法。通过构成比率，可以考察成本总量的构成情况及各成本项目占成本总量的比重，同时也可看出量、本、利的比例关系（即预算成本、实际成本和降低成本的比例关系），从而为寻求降低成本的途径指明方向。动态比率法动态比率法，就是将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，以分析该项指标的发展方向和发展速度。动态比率的计算，通常采用基期指数和环比指数两种方法本文从工程项目施工成本控制的角度，浅谈一下本文主要研究的内容：(1)工程项目施工成本控制的内容和对象；(2)工程项目施工成本的控制方法；(3)当前工程项目中施工成本控制的缺陷及改进方法；(施工阶段成本控制)(4)提高工程造价中施工成本控制的措施。希望通过这几个观点可以为我们工程项目提供有用的意见。以便能在为以后工程项目施工最大限度地降低成本、实现企业效益最大化。施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。2工程项目施工成本控制的内容和对象随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。以下我们就通过认识项目施工成本控制内容和对象，了解工程项目施工成本控制的真正意义和目的。施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。(1)施工成本预测施工成本预测就是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是在施工以前对成本进行估算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。预测时，通常是对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工施工项目或将完工施工项目的成本（单位成本），预测这些因素对工程成本中有关项目（成本项目的影响程度，预测出工程的单位成本或总成本。(2)施工成本计划施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，可以说，成本计划是目标成本的一种形式。(3)施工成本控制施工成本控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本（目标成本）之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。施工项目成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。(4)施工成本核算施工成本核算是指按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。(5)施工成本分析施工成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和总结工作。它贯穿于施工成本管理的全过程，主要利用施工项目的成本核算资料，与计划成本、预算成本以及类似施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动原因，检查成本计划的合理性，深入揭示成本变动的规律，以便有效地进行成本管理。影响施工项目成本变动的因素有两个方面，一是外部的属于市场经济的因素，二是内部的属于企业经营管理的因素。作为项目经理，应该了解这些因素，但应将施工项目成本分析的重点放在影响施工项目成本升降的内部因素上成本分析的基本方法包括：比较法、因素分析法、差额计算法和比率。(6)施工成本考核施工成本考核是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划们完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。目前我国建筑企业的项目成本控制管理正处于计划经济模式向市场经济过渡之中，大多数建筑企业的成本控制管理体系还远远没有完善。普遍存在的问题归纳来有如下几项：项目制造成本预测滞后作为完成某个项目所需要的成本，理应在该项目投标报出之前测算清楚，在投标报价阶段完成投标项目的成本预测，这是国际工程承包通行的做法。但目前在投标阶段仍是按照政府规定的预算定额跳过项目成本预测直接计算项目投标价格，因此在自己报价过程中到底要花多少钱才能够完成这个项目缺乏总体的把握。所以，本项目根据预算编制完成报价以后到底能作多大幅度的让利，只能考虑一种平均的，大概和粗略的项目成本，如果能够中标，再重新对这个工程项目的成本进行详细测算(多数项目甚至已经没有时间再进行重新测算)。这个就是所谓的制造成本测算的滞后和错位。例如曾经做过一个学院学生宿舍楼工程项目。这项工程直接跳过了预算中标环节，没有通过招投标，标前计算成本，而直接与甲方商定好工程价。总共12800多平方宿舍楼按两千多万工程造价。在签订合同之后，再做预算时候，发现原来两千多万的工程最后成本利益大幅度降低，甚至出现亏本现象。这就是没有事先做成本预测结果。忽视市场价格分析和经营资料积累使用概预算进行项目报价，根据政府提供的各种取费系数和市场价格来计算报价，报价人员均感到省时省力，但报价所需计算的各种取费系数是否需要调整并不是报价人员所关心的，最后都要在总报价的基础上进行让利，至于让利的多少就是领导的决策，与报价人员无关。但随着竞争加剧和成本管理的细化，特别是招标人使用工程量清单进行招标时，就要求投标人根据企业所掌握的资源、历史经营资料以及市场信息进行报价，也只有这样的报价才具有竞争力。成本管理工作中经济与技术分析严重脱节由于长期以来，投标报价并没有将组织设计作为估价依据。不管投标项目上是用3台塔吊还是用5台塔吊，都是按照政府规定的统一定额和取费系数进行计算，这样的投标报价根本不需要考虑施工方案。施工中是用单排脚手架还是用双排脚手架甚至仅仅使用外爬架，都不会对报价产生任何影响。由于在获得项目的过程中并不考虑施工方案，所以项目成本核算中，往往不重视对不同的技术方案、不同的施工方案进行充分的技术经济评估，这样使项目成本管理失掉了技术的支撑。上述三大缺陷，是目前工程项目成本控制管理的踩在的重大缺陷。只有真正纠正了这些缺陷，项目成本管理控制才有可能得以根本改进。综上所述的内容项目的成本控制的内容应该当前项目成本的问题及原因当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，都重点放在生产任务完成上，客观上助长了这种行为。具体表现为：(1)在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。为了照顾关系、情面、临时工闲时也留用，职工可不闻不问生产经营状况，但每月的工资、补贴、奖金不能少拿，人为地扩大经费的支出。(2)在物资管理方面，能简化到什么程度就简化到什么程度，业务人员只图方便省事、不及时退卡入帐，有的工程材料实物与帐面相差几万元，甚至几十万元的不乏其数。在工程材料领用上，手续不齐全，不按定额发料。工地材料摆放乱，工程材料被盗的现象时有发生；配件领用不审查，坏了就换，很少有人去修复；虚填油料消耗致使有人偷偷地把油卖掉。(3)机械施工效率不高(例：机械设备包月租赁)，车况较差，平时维护保养不善。机械设备有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等。临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度。综上所述，当前项目部的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和事中控制。原因有：成本意识淡薄，简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事，与自己无关，只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”，在群体中产生“负效应”。因此，动员项目部全员参与成本控制，深化项目部的成本管理势在必行。项目部亏损的原因分析项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。(1)主观原因使成本失去控制所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：1）没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。(2）材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。(3)承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。(4)分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；或让多个外部单位挂靠，导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。(5)出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。(6)施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。(7)施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等等。(8)安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。(9)间接费控制不力。在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费(10)财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款和工程款，应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，上述问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目部的亏损。(11)合同管理混乱。在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对合同知识知之甚少，不理解合同的基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。2)客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，地质和气候的变化，设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：(1)成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。(2)地质变化。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。同时也会使分项工程成本出现较大的变化。(3)气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。比如冬季施工天数增加，如果在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的费用；要么增加赶工费用，如人员加班、增添设备等费用。(4)设计变更。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。(5)企业提要求。为了达到某一目标，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。(6)施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象，如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本增加。(7)项目部窝工。由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项目部有窝工现象，在此期间需要支付各项窝工费用，如员工工资或基本生活费、固定资产折旧费、项目部间接费等。工程项目成本施工控制对象就是项目在施工过程中发生的各种费用。工程项目成本施工成本控制对象一共分为三个方面：以成本形成过程为对象成本形成过程为对象主要包括：一是把工程投标关。要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。二是抓好施工准备阶段。要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段。根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和成本控制措施，对实际发生的成本费用进行控制。要坚持以技术为先导，合理安排工序，保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制。应对竣工验收费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成本从始至终得到控制。以工程项目的职能部门和施工人员为对象以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括：项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象，既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己承担的责任成本进行自我控制。重点将施工项目总的成本责任进行分解，形成项目的成本责任系统，明确项目中每个成本中心应承担的责任，并据此进行控制和考核。以分部分项工程为对象以分部分项工程为对象主要包括：一个区段、整个工程的若干个构造物。工程项目可分为许多分部分项工程，其项目成本也分布于每一个分部分项工程中，每一个分部分项工程成本控制的好坏均会对整个项目成本产生影响，为此，为了把成本控制工作做得扎实、细致、落到实处，应以分部分项工程作为成本控制的对象，根据项目管理的技术素质和技术组织措施，编制施工预算，作为对分部分项工程成本控制的依据。人员及分类 对于工程项目施工的成本进行日常控制必须全员参与，根据各自的分工，不同施工队的各自成本控制的内容负责。施工技术和计划部分或职能人员(1)根据实时性施工组织涉及到进度安排以及业主的要求，合理安排施工计划，及时下达施工任务单，科学地组织，动态地管理工。及时组织验收结算，收回工程款，保证施工所用的资金的周转，避免业主不及时拨款，占用施工企业资金的情况。(2)根据业主工程价款的到位情况组织施工，避免垫付资金施工。材料、设备部门或职能人员(1)控制材料、构配件的储备量，处理超储积压的材料、构配件。这样可以盘活储备资金，加速流动资金的资金周转。(2)控制材料、构配件的采购成本。如尽量做到采购的材料、构配件直接进入施工现场，减少中间环节，减少业务提成。(3)控制材料、构配件的质量。坚持做到“三证”不全不入施工现场和仓库，确保材料、构配件的质量，同时也减少了不合理次品的损失。(4)坚持限额领发料、退料制度，达到控制材料超消耗的目的。限额领料单的格式。财务部门或职能人员(1)控制间接成本按照指定的间接成本使用计划执行。特别是财务费用及责任中心不可控的成本费用，如上交的管理费、固定资产大修理费、税金、提取的工会经费、劳动保险费、待业保险费、机械进退场费等。项目施工的成本应承担的财务费用主要是为了项目筹集和使用资金额而发生的哦利息支出和金融机构手续费，应积极调剂资金的余缺，减少利息的支出。(2)严格其他应收款、预付款的支付手续，如购买材料、构配件、分包工程等预付款。应做到手续完善，有支付依据，有预付款对方开户银行出具的资信证明，预付款不得超过合同价款的80%，并经项目经理部领导集体研究确定。(3)其他费用的控制依照规定的标准、定额执行。(4)对分包商、施工队支付的工程价款时，应手续齐全，必须有技术部门及计划部门验工计价单，项目经理签字方可付款。其他部门或职能人员其他部门或职能人员，根据分工不同严格控制施工成本。如安全质量管理部门或职能人员必须做到质量、安全不出大事故；劳资部门或职能人员对临时应严格管理控制其发生的工费等。施工队施工队（含机械作业队）主要控制施工项目的人工费、材料费、机械使用费以及可控的间接成本。施工班组施工队（含机械作业队）的班组（含机组）主要是控制人工费、材料费和材械使用费。要求做到严格限额领料和退料手续，加强劳动管理，避免窝工、反攻，从而提高劳动效率。机组还应严格控制燃料、动力费和经常修理费，坚持机械的维修保养制度，保持设备的完好率、利用率和出勤率，达到提高机械设备使用效率的目的。工程项目施工成本控制的意义就是根据施工中成本计划，对项目施工过程中所发生的各种费用支出，采取一系列措施进行严格的监督和控制，及时纠正偏差，总结经验，保证施工成本目标的实现。施工成本控制的目的，在于降低项目施工成本，提高经济效益。施工成本控制对象只有一个工程项目。在施工期间，项目施工成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为了确保项目施工成本的必盈不亏，成本控制不仅必要，而且必须做好！3工程项目施工成本的控制方法施工成本分析，就是根据会计核算、业务核算和统计核算提供的资料，对施工成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径；另一方面，通过成本分析，可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。(1)会计核算会计核算主要是价值核算。会计是对一定单位的经济业务进行计量、记录、分析和检查、做出预测，参与决策，实行监督，旨在实现最优经济效益的一种管理活动。它通过设置账户、复式记账、填制和审核凭证、登记账簿、成本计算、财产清查和编制会计报表等一系列有组织有系统的方法，来记录企业的一切生产经营活动，然后据以提出一些用货币来反映的有关各种综合性经济指标的数据。资产、负债、所有者权益、营业收入、成本、利润等会计六要素指标，主要是通过会计来核算。至于其他指标，会计核算的记录中也是可以有所反映的，但在反映的广度和深度上有很大的局限性，一般不用会计核算来反映。由于会计记录具有连续性、系统性、综合性等特点，所以它是施工成本分析的重要依据。(2)业务核算业务核算是各业务部门根据业务工作的需要而建立的核算制度，它包括原始记录和计算登记表，如单位工程及分部分项工程进度登记，质量登记，工效、定额计算登记，物资消耗定额记录，测试记录等等。业务核算的范围比会计、统计核算要广，会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算，不但可以对已经发生的，而且还可以对尚未发生或正在发生的或尚在构思中的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。它的特点是，对个别的经济业务进行单项核算。只是记载单一的事项，最多是略有整理或稍加归类，不求提供综合性、总括性指标。核算范围不太固定，方法也很灵活，不像会计核算和统计核算那样有一套特定的系统的方法。例如各种技术措施、新工艺等项目，可以核算已经完成的项目是否达到原定的目的，取得预期的效果，也可以对准备采取措施的项目进行核算和审查，看是否有效果，值不值得采纳，随时都可以进行。业务核算的目的，在于迅速取得资料，在经济活动中及时采取措施进行调整。(3)统计核算统计核算是利用会计核算资料和业务核算资料，把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动量计量。它通过全面调查和抽样调查等特有的方法，不仅能提供绝对数指标，还能提供相对数和平均数指标，可以计算当前的实际水平，确定变动速度，可以预测发展的趋势。统计除了主要研究大量的经济现象以外，也很重视个别先进事例与典型事例的研究。有时，为了使研究的对象更有典型性和代表性，还把一些偶然性的因素或次要的枝节问题予以剔除；为了对主要问题进行深入分析，不一定要求对企业的全部经济活动做出完整、全面、时序的反映。工程项目施工成本控制的方法较多，在已有的关于成本控制放卖弄的文献中，主要介绍的施工成本控制方法多为现场施工管理控制法。我们认为，施工成本控制是一个综合性问题，涉及到项目施工的方方面面，不仅仅是财务问题。所以，我们以控制论的基本思想为指导，结合茂名学院宿舍(五区)楼施工成本控制为例，系统阐述工程项目施工成本控制的主要方法。施工成本的过程控制方法施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定成本目标并按计划成本进行施工资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下。人工费的控制主要从用工数量方面进行控制。项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1-2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工。定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难。控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5%左右，装修工程的非定额用工比例在10%左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。材料费的控制材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。(1)材料用量的控制在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，具体方法如下。1)定额控制。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额发料制在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料，必须先查明原因，经过一定审批手续方可领料。2)指标控制。对于没有消耗定额的材料，则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用情况，结合具体施工项目的内容和要求，制定领用材料指标，据以控制发料。超过指标的材料，必须经过一定的审批手续方可领用。3)计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。4)包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料(如钢钉、钢丝等)根工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干控制。(2)材料价格的控制材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和结构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度看，材料物资的价值，约占建筑安装工程造价的60%～70%以上，其重要程度自然是不言而喻。由于材料物资的供应渠道和管理方式各不相同，所以控制的内容和所采取的控制方法也将有所不同。施工机械使用费的控制合理选择施工机械设备，合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，高层建筑地面以上部分的，总费用中，垂直运输机械费用约占6%～10%。由于不同的起重运输机械各有不同的用途和特点，因此在选择起重运输机械时，首先应根据工程特点和施工条件确定采取何种不同起重运输机械的组合方式。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，同时还要考虑到费用的高低和综合经济效益。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制施工机械使用费支出，主要从以下几个方面进行控制：(1)合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置;(2)加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率;(3)加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置;(4)做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高施工机械台班产量。施工分包费用的控制分包工程价格的高低，必然对项目经理部的施工项目成本产生一定的影响。因此，施工项目成本控制的重要工作之一是对分包价格的控制。项目经理部应在确定施工方案的初期就要确定需要分包的工程范围。决定分包范围的因素主要是施工项目的专业性和项目规模。对分包费用的控制，主要是要做好分包工程的询价、订立平等互利的分包含同、建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算等工作。工程项目施工质量成本控制方法质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本,属于质量保证费用,与质量水平成正比关系;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本,属于损失费用,与质量水平成反比关系。当前迫切需要的是降低故障成本。因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本,有人把可消失的质量成本喻为“矿中黄金”,以表示其潜力之可贵。我国目前建安工程质量尚低,因而可以开发的“黄金”资源非常丰富。而且好的质量能树立良好的企业形象,为企业的长远发展奠定基础。因此,应十分重视提高工程质量水平,降低质量成本。4施工阶段成本控制认识对成本控制认识上存在误区工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。施工阶段成本控制体系不够完善现在工程项目一般都是项目经理负责制。一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向甲方汇报工程的实施情况，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。质量成本是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因为把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面的强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的而外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。缺乏相应的激励机制施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。5工程项目施工成本考核建筑工程项目成本考核

.1工程项目成本考核的概念

施工项目成本考核应该包括两方面的考核，即项目成本目标(降低成本目标)完成情况的考核和成本管理工作业绩的考核。这两方面的考核都属于企业对施工项目经理部成本监督的范畴。应该说成本降低水平与成本管理工作有着必然的联系，又同受偶然因素的影响，但都是对项目成本评价的一个方面，都是企业对项目成本进行考核和奖惩的依据。

施工项目成本考核的目的，在于贯彻落实责权利相结合的原则，促进工程项目成本管理工作的健康发展，更好地完成工程项目的成本目标。

.2工程项目成本考核的内容

施工项目的成本考核可以分为两个层次：一是企业对项目经理的考核；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核(对班组的考核，平时以施工队为主)。(1)企业对项目经理考核的内容：第一，项目成本目标和阶段成本目标的完成情况；第二，建立以项目经理为核心的成本管理责任制的落实情况；第三，成本计划的编制和落实情况；第四，对