工作分析手册范本

第一部分：工作分析概述一、工作分析定义二、工作分析目的三、工作分析流程工四、工作分析运用功能作第二部分：组织设计分一、组织设计的内容析1、组织设计的程序和原则手2、组织结构设计册3、组织管理系统设计目第三部分：组织描述录一、组织描述的基本程序二、组织描述的基本内容1、部门基本资料2、部门组织结构图3、部门组织描述4、附件一、附件二第四部分：岗位设计第五部分：岗位说明书一、岗位描述二、岗位任职资格三、附件（三、四）四、附件（五）第一部分工作分析概述一、工作分析相关术语说明：工作分析：工作分析是岗位调查、岗位分析、岗位评价和岗位分级等项活动的总称。更确切地说，它是公司事业各类劳动者的工作岗位为对象，采用科学的立法，通过系统的岗位调查、岗位信息的采集，以及岗位分析和岗位评价，完整地确认工作整体，搜集、分析、综合各种有关工作信息的一系列人事管理活动。工作分析是现代组织实行科学管理的重要手段。工作分析可分为两大部分：组织描述和岗位描述。工作分析的结果以组织描述、岗位说明书的形式把组织、岗位的职责、权限、工作内容、工作的程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文献的形式记录下来。组织：就是指劳动者运用劳动资料作用于对象的过程中，通过劳动分工与劳动协作所拟定的互相关系。组织设计：是对组织的组织结构及其运营的全过程和所有内容的设定。组织结构：全体员工为实现公司目的而进行分工合作过程中，在职务范围、责任、权力等方面所形成的结构体系。目的：任务：任务是每时为达成一某一特定的目的而进行的一项活动。职务：职务是对员工所承担工作任务的性质和特点的综合与概括。责任：责任是指分内应做的事。责任是员工根据劳动分工的规定，在职责范围内应尽的义务。职责：职责是指职务与职责的统一，它是根据岗位的性质和特点，对该岗位所有工作任务，从时间上、空间上所作出的限定。工作岗位：指在特定的生产技术组织中，要一定的时间内，由一名员工承担完毕若干项工作任务，并具有一定的职务和责任、权限，就构成一个岗位。工作：它有三种含义。1）泛指体力和脑力劳动活动；2）专指职业；3）特指若干项专门任务。职业：它是指人们在社会中所从事的作为重要生活来源的某种工作。“工作”和“职业”的重要区别在于其范围不同，前者是不工作对称，其范围很广，泛指人们的劳动活动过程；而后者范围较窄，是特指人们所从事的具有某种性质和特点的劳动活动。二、工作分析目的（目的）1.实现以人为中心的管理到以岗位为中心的管理。根据岗位的设制和岗位的质量规定，为公司的每个岗位配备合格的人员。从而使组织机构达成精简、统一、效能的目的，近而杜绝人员的浪费，促进公司生产效益的提高。改变因人设岗的弊端，实现以岗配人的管理，达成定岗定编的效果。2.明确组织目的，明确部门、岗位职责，界定工作权限，梳理工作流程。3.组织结构和工作岗位的再设计。通过工作分析，找出组织结构和岗位设制中存在的问题，然后对组织构架和岗位作合理的调整和再设计。4.为人力资源的调配、招聘以及绩效考核做铺垫。通过工作分析，拟定部门及岗位的职责、权限、工作环境、任职资格以及部门和岗位的衡量标准。人力资源部可以根据编写的组织描述和岗位说明书进行人力资源的合理调配，为整体的招聘、绩效考核工作确立标准。5.部门、岗位评值以及任职资格评估三、工作分析的任务（内容）1、组织设计组织设计涉及组织结构设计和管理系统设计（详见组织设计）2、组织描述具体内容（详见组织描述）3、岗位设计和岗位描述具体内容（详见岗位设计和岗位描述）4、岗位分析5、岗位说明书的编制编写程序和规格（详见岗位说明书编写指引）四、开展工作分析的整体流程（见流程图）相关内容原有岗位的诊断找出问题工作分析方案、计划制定工作分析手册编制工作分析小组成立任务分派工作分析培训开展工作分析的整体流程执行阶段执行阶段执行人准备阶段准备阶段工作分析调查工作分析面谈结合人、事、岗位进行分析与汇总开展工作分析的任务流程执行人公司战略目的拟定及分解组织设计公司战略目的拟定及分解组织设计组织结构设计管理系统设计组织描述部门组织描述职能组的描述任职资格调查岗位说明书岗位描述任职资格描述岗位评价与结果检讨组织描述、岗位说明书提交备案总经理或总经助理总经理或总经助理部门负责人职能组负责人部门负责人工作分析小组的各部门负责人各部门负责人四、工作分析的功能运用工作分析工作分析甄选培训组织、岗位再设计健全人力资源制度职业生涯规划工作评价绩效考核晋升与流动第二部分组织设计组织结构设计结构设计程序：组织战略目的拟定组织结构设计方法选择组织战略目的拟定组织结构设计方法选择组织管理系统规划组织结构形成专家评估与修订组织架构拟定三、组织设计的方法每个公司由于其所处的内、外部环境不同，发展阶段不同和技术水平不同，其所选择的组织结构模式自然也就不同。组织结构是实现公司目的和任务的工具，公司应根据自身特点选择组织结构模式，这样可以充足调动各方面的积极性，从而建立一种科学高效的管理体系。（范例1）职能式结构总经理总经理市场营销部管理运营部信息技术部质量管理部财务会计部人力资源部行政后勤部分公司办事处世哲学职能式组织结构特性概括：职能式结构组织结构，即各个管理层都有许多通专业任务的人员把关，通过职能部门在职权范围内对下级发布指令，各职能部门直接对总经理负责。职能权力在于职能经理。优点：1）部门稳定性强并且部门之间有较强的独立性。2）经营目的强调职能目的，权力在于职能经理，能较好的发挥职能部门的积极性。3）可以鼓励部门内的规模经济，促进深层次技能提高；促进组织实现职能目的；缺陷：1）对外界环境的变化反映较慢。一种或少数几种产品时最优。2）权力过于集中也许引起高层决策的堆积、导线级超负荷；3）部门间缺少横向协调与协作；4）过于突出部门目的，导致部门对组织目的的结识有限。5）能同时进行多个项目的能力不够。（范例二）事业部结构总经理总经理产品事业部1产品事业部2产品事业部3研发财务制造研发财务财务事业部制组织结构模式特性概括：事业部制其实是分权组织，或项目组织化结构，它以最终成果（利润）形成的内在联系为依据，按项目或地区市场进行划分，统一进行项目的研究开发、采购、生产、销售，使有关部门结合成一个相对独立的利润中心，实行分权管理的体制形式。强调流程作业，正式权力在项目经理。优点：1）反映灵敏，能适应不稳定环境下的高度变化；2）产品责任、目的明确，利润实现环节清楚，从而能实现顾客较高满意度。3）跨职能的高度协调，使各分部适应不同的产品、地区和顾客，团队意识强。4）各项目之间决策分权，不同项目可以同时进行。缺陷：1）组织结构的稳定性不高。2）经营目的分散，规定公司要有较强的经济实力和整体的运作能力。3）失去了职能部门内部规模经济。4）导致产品线之间缺少协调，失去了深度竞争和技术专业化；（范例三）矩阵式结构：总经理研发总经理研发财务制造项目部1项目部2矩阵式结构模式特性概括：这种组织结构模式除了以直线职能制的垂直关系进行领导外，又成立了按特定任务划分的横向组织，两者形成一个矩阵。其特点为：以成果及专业职能两个因素作为部门、人员结合的基础，为了从事具有某一特点的任务，公司从垂直领导的各部门中把有关人员调集起来，组成横向领导的工作组，参与人员在平常工作方面接受本部门垂直领导，而在执行具体任务时接受横向组织负责人的领导，正式权力在于职能与项目首脑的联合。优点：1）加强了管理体系的纵向和横向联系，减少了中间环节，信息传递较快。2）不同专业人员围绕共同目的开展工作，不同项目间可以实现人力资源的弹性共享。3）适于在不拟定的环境中进行复杂的决策和经常性的变革；4）同等地强调项目和职能，为职能和生产技术的改善提供许多机会；5）可以实现较少不同项目的同时进行。缺陷：1）矩阵式高度的不拟定性，只能进行少量项目的同时开展。2）容易导致多头领导，分工不清、责任不明确的弊端。（范例四）模拟分散管理制组织模式：这是介于直线职能制和事业部制之间的一种组织形式，它并不是真的在公司中实行分散管理，而是模拟进行独立经营、单独核算，以达成改善经营管理的目的。这种体制按某种标准将公司提成许多“组织单位”，这些“组织单位”被子模拟的当作是相对独立的“事业”，拥有较大的自主权，有自己的管理机构，进行模拟性的独立核算。缺陷是各模拟单位不易考核，横向信息交流较差，容易产生矛盾。组织管理系统设计一、管理系统设计目的：组织管理系统设计是将公司的人、事、责任结合在一起的系统性工作，其目的是：1）保证组织目的的有效达成。2）通过管理系统设计将公司的管理特性具体体现出来。3）通过管理系统设计有效预测公司的末来发展。二、管理系统设计的原则：1、系统化：1）即在进行组织管理系统设计时即要考虑到公司的战略目的、公司的外部环境、还要考虑公司和内部环境，将公司的人和事结合起来，进行综合、系统的分析与评估。2）管理的系统（涉及子系统）要保持一定的连续性。2、规范化：指管理系统要保证其科学性、专业化和程序化。3、标准化：指管理标准、行为标准，“人”责任、条件、回报清楚，“事”规范、标准。第三部分组织描述一、组织描述的概述组织的管理是一个系统性、规范化非常强的工作，要结合公司目的、人、事，将许多人组织起来，共同完毕战略目的。由于每个人的家庭、学校和社会背景不同，学习、修养与见解各异，难以系统的组织起来。因此只有在公司、部门目的显明而固定，竖向与横向关系、职责、权限清楚明确，才干使这许多人步调一致，同心合力，向着一个目的迈进，管理者才干做到指派清楚肯定，才干随时纠正偏差，发挥组织的最大功能。因此常需要书面文献表达出目的，规定出部门组织架构，规定各部门职责、权限、工作要点，说明横的与竖的之间关系，使部门员工了解工作行为规范、部门运营情况，以高效率完毕负责的工作，共同实现既订的目的。这种系统化的书面文献称之为组织描述。二、组织描述的基本内容（见图）部门基本情况部门概述部门存在的目的部门目的部门组织描述部门架构部门工作范围和性质部门描述部门职责组织描述部门业绩衡量标准其它信息职能组存在的目的、目的业绩衡量标准职能组描述职能组架构工作范围和性质职责、权限三、部门开展组织描述的流程（环节）组织是为了完毕一定目的而存在的，因此各部门一方面要明了公司的战略目的及任务，并层层分解到部、室，然后部门根据部门目的拟定自己的定位以及部门基本工作内容、工作流程，制定部门的组织描述。在进行组织描述之前必须完毕如下程序。战略目的部门目的战略目的部门目的岗位任务目的分解任务分解当这一程序完毕后我们就可以按一定的环节进行部门组织描述：在公司事业目的明确制定并分解到各职能科室的前提下，然后以部为单位，对部门存在的目的、目的、工作性质和范围、部门基本工作内容、岗位设立等内容进行明确阐述，最后各科室根据层级分解的结果制定本科室的组织描述，以此分清部门职责和工作内容，提高管理效率。部门开展组织描述的环节：1．根据公司的战略规划和年度事业计划，制定各本部的事业计划并分解到各部门。⑴．公司战略规划的修改；⑵．公司年度事业计划的制定；⑶．各本部年度事业计划的制定。2．明确部门的目的和定位，制定部门的组织描述。每个部门都有其存在的目的和意义，否则组织设计及人力配置即无存在的价值，反言之，若某一部门没有明确合理的工作目的、策略、方案可努力，但尚有一大堆人员支领薪酬，则该部门必为无效率的人群集合体，无法保证公司的发展。部门组织描述内容涉及：1）部门存在的目的；⑵．部门的综合目的（策略）；⑶．工作的性质和范围；⑷．组织描述⑸．部门基本工作内容的界定汇总①以部为单位，对部门所属的基本工作内容进行界定和明晰；②层级分解到各科室。⑹．组织构架（流程图）部门目标确立部门目标确立工作分工作分析调查部门组织描述部门组织描述的制定与职责划分职能组组织描述职能组组织描述的制定与职责划分组织描述组织描述文献形成YESno专家审查与修订部门基本工作的汇总与明晰部本门组织架构确立NO专家审查与修订部门基本工作的汇总与明晰部本门组织架构确立（注：在工作分析过程中，各部门管理人员按照计划开展和完毕本部门组织描述的制定，工作分析小组协助推动，人力资源部提供培训和技术支持。）四、部门组织描述格式1．附件一：部门组织描述举例《人力资源部组织描述》2．附件二：科室组织描述举例《培训中心组织描述》（附件一）人力资源部组织描述一、部门概述1、基本资料部门名称：人力资源部上级部门（或对谁负责）：总经理部门本职：对人力资源管理工作进行管理；为组织的经营管理和员工管理提供专职、专业、高效的集中化服务，以保证公司人力资源的竞力和连续性。2、部门存在目的（意义）：1）贯彻公司以人为本的理念；2）通过建立专业及高效的人力资源管理部门，提高公司人力资源管理的有效性，满足公司现时及未来发展的需要。3、部门目的：通过提供专业的技能和服务，发明一个抱负的工作环境来帮助公司吸引、发展和保存优秀的人才，以保证公司具有最优秀的员工和最有效的组织机构以不断提高劳动生产率，保证客户、员工及股东的利益。二、组织结构图：人力资源部经理人力资源部经理薪酬福利组规划、招聘与培训组薪酬福利组规划、招聘与培训组三、部门描述：1、工作的性质和范围人力资源部是公司人力资源管理工作展开的管理部门，是相关政策和程序的制定者及实行的督导者。其范围涉及：组织结构管理、人力资源的计划、招聘和选择、人力资源开发、薪酬和福利、员工安全和健康、人力资源研究。2、人力资源部基本工作内容规划及招聘科薪酬福利科培训中心人力资源规划表人员计划批准面试档案关系转移辞职面谈人头数月报员工升职手续招聘广告体格检查员工聘用协议组织机构研究管理和年度评审应聘信筛选发录用告知试用期管理员工名片、医疗卡、工作证职称评聘人员调配人事管理政策指引干部选拔考察员工操守（业务守则、保密原则、处分规定）员工意见调查及跟进活动一般告知、告示待岗人员管理员工出国护照、签证手续和待遇薪酬调查非本地员工待遇顾问待遇医疗法定保险加班费考勤和假期管理生活补贴住房补贴及住房公积金其他商业保险员工工伤、死亡福利特别奖外借员工待遇劳动工资报表个人收入所得税员工特别待遇管理员工退休福利出差待遇薪酬管理员工出国待遇本部培训计划组织和联系培训项目课程评估记录及归档培训档案的建立和管理员工事业发展计划培训计划和预算大学毕业生、研究生学习员工迎新导向培训培训鉴定和跟踪员工进修支助3、重要职责1）制定、执行、调整公司的人力资源发展规划；2）制定人力资源管理的政策及运作程序；3）政策的解释和运作程序执行情况的检查；4）公司人力资源的招聘、调配、管理和开发；5）奖惩考评和绩效管理；6）劳动用工管理和人事档案管理；7）物业经营分公司人力资源管理的协调工作；8）为每一个职能部门的领导者及其部门提供专业的人力资源管理的指导、支持和服务。9）不断进行人力资源的调研工作，使公司的人力资源管理的政策符合法律的规定，以及保持良好的竞争力。4、业绩衡量标准5、其它信息1）工作规定：2）工作难点：3）工作禁忌：（附件二）培训组描述一、培训组概述1、基本资料：职能组名称：培训中心上级部门：人力资源部部门本职：为公司的发展制定教育政策、程序指引和培训服务，使员工满足现在、未来的发展。2、职能组存在目的1）贯彻公司以人为本的理念2）通过建立一个专业高效的教育部门，为全公司各部门员工、网络人员以及客户提供必要的培训服务。3、职能组目的：1）通过建立一套完善的培训体系，使我们的员工、网络人员在现在和将来可以得到有效的培训，保证公司的人力资源可以支持公司目的的达成。2）通过对客户的培训，让客户对我们的产品、服务满意。二、职能组结构：培训中心培训中心三、培训组组织描述1、工作性质和范围：培训中心是以全公司员工教育为主，兼顾网络人员和客户培训的教育管理部门，是教育政策、程序的制定者和实行者。其工作范围涉及：培训计划的制定和实行；人员能力的培训、确认；培训设施的使用与管理；培训档案的管理。2、培训组重要工作内容1）本部培训计划）组织和联系培训项目3）课程评估记录及归档4）培训档案的建立和管理5）员工事业发展计划员工进修支助6）培训计划和预算7）大学毕业生、研究生学习8）员工迎新导向培训9）培训鉴定和跟踪3、重要职责：1）建立一套完善的培训体系，为员工的培训提供明确指引。2）制定、执行和调整公司培训计划。3）对员工、网络人员及客户的培训规定提供支持服务。4）合理使用和管理培训中心的教学设施4、职能组业绩衡量标准5、其它信息1）工作规定：2）工作难点3）工作禁忌：第四部分岗位描述一、岗位描述的概述1、岗位说明书的编写依据的是在组织描述和岗位调查的基础上进行的。根据问卷调查的分析结果，对该岗位涉及的内容进行整理和归类。“岗位描述”文献中一般涉及岗位基本信息、岗位环境（上下级、内外客户）工作描述、工作职责、工作衡量标准、职业发展等六个方面的信息。2、合用范围：合用于工作分析问卷调查方法所获资料的整理。3、注意点：1）岗位描述的项目分类可根据具体情况有所不同；2）岗位描述的内容可依据组织描述的目的加以调整。3）内容要简明扼要，采用用规范术语，不要有过多的描述性语言，以便突出主题；4）编写描述时，可参考被调查人的工作日记和工作总结。5）职务说明书运用统一的格式，注意整体的协调，具体形式可见范例。二、岗位说明书的基本框架:工作性质工作描述工作环境基本资料常规性工作岗位描述职责衡量标准职业发展岗位说明书任职资格界定三、岗位描述流程相关资料相关内容岗位调查岗位调查表任务：以部门为单位进行岗位调查岗位调查执行：部门负责人调查资料分析与汇总任务：岗位调查资料的分析汇总调查谈话样本执行：部门负责人调查资料分析与汇总岗位就明书的编制任务：编写岗位说明书岗位就明书的编制相关指引执行：部门负责人或指派专人检查与修订任务：岗位说明书的检查与修订相关指引执行：部门负责人和工作分析小组提交人力资源部备案提交人力资源部备案四、岗位描述范例招聘专员岗位描述岗位名称：招聘专员所属部门：人力资源部直接上级：人力资源部经理岗位编号：HR—工资等级：工作目的：为公司招聘优秀、合适人才。工作要点：1、制定和执行公司的招聘计划2、制定、完善和监督执行公司的招聘3、安排面试人员的面试工作工作规定：认真负责、有计划性、热情周到工作职责：1、根据公司发展情况，提出人员招聘计划；2、执行公司招聘计划；3、制定、完善和监督执行公司的招聘制度；4、与辞职人员面谈，了解分析因素并做出分析报告；5、每月5日前编制公司上月度公司员工异动报表和分析报告；6、制定面试工作流程；7、安排面试人员的面试工作；8、应聘人员的材料管理；9、应聘人员材料、证书的鉴别；10、负责建立公司人才库；完毕直接上级交给的所有工作任务；工作衡量标准：1、工作计划（目的）完毕情况；2、上交的报表和报告的时效性和建设性；3、员工异动报表准确率和及时率；4、未及时解决相关资料率；5、招聘计划准时完毕率；6、内部服务满意度。工作难点：如何提供详尽的工作报告。工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效的向应聘者介绍公司的情况。职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理。五、岗位任职资格的编写规定岗位任职资格编写的依据是工作问卷分析的结果。“任职资格规定”文献中一般涉及基本信息、知识素质规定、心理素质规定和综合素质规定等。1、使用讲解：任职资格规定在招聘和制订员工发展计划时应用最多。任职资格规定应比较完整，涉及生理规定、教育背景及培训、工作经验、所需知识和技能、其它规定等内容。2、注意点：1）只写明与完毕岗位工作相关的资格规定。特别要注意，不要将与岗位无关的资格规定也写在任职资格规定中。比如实例中，由于“招聘专员”经常要参与招聘会、进行公司招聘宣传等，所以对形象有一定的规定。而对于一个技术开发人员，这些规定是没有必要的。因此可以根据实际情况进行删简，对于非对外性岗位，“生理规定”项其中一些部分可以省略。2）在编写时，要注意文字描述清楚、完整，内容简明扼要；3）任职资格规定要有可操作性。3、范例：（招聘专员任职资格）（一）生理规定1、年龄：25岁至35岁性别：不限2、身高：女性：1.55M------1.70米男性：1.60M------1.85M3、体重：与身高成比例，在合理的范围内均可4、听力：正常视力：矫正视力正常5、健康状况：无残疾、无传染病6、外貌：无畸形，杰出更佳7、声音：普通话发音标准、语音和语速正常（二）教育背景及培训1、学历规定：公司管理或相关专业本科，大专需从事本专业工作3年以上。2、培训：接受过系统的人力资源管理培训。3、英文水平：达成国家四级水平；4、计算机水平：纯熟使用WINDOWS和MSOFFICE系列。（三）工作经验1、3年以上大型公司人力资源管理或相关工作经验；2、专业背景规定：曾从事人事招聘工作2年以上；3、以往的工作经历中没有严重错误的记录。（四）所需知识和技1、了解国家人事政策和劳资政策；2、掌握人力资源管理基本理论；3、语言表达能力：可以准确、清楚、生动地向应聘者介绍公司情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题。4、文字表述能力：可以准确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述敏感。5、观测能力：可以不久的把握应聘者的心理。6、逻辑解决能力：可以将多相并行的事务安排的谨谨有条。7、独立工作能力强，可以独立完毕布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评等任务；工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料。（五）其他规定：1、保密规定高；2、必要时加班、出差；3、不可请一个月以上的假期。第五部分编制岗位说明书根据已经完毕的岗位描述和岗位任职资格，我们按照规定格式将需要的信息汇集于岗位说明书中。一、编制中也许存在的问题：在岗位说明书中，对工作的描述容易出现两种倾向：第一种倾向就是把各种工作的内容、职责等尽也许地具体描述出来；第二种倾向就是过于简略。第一种情况下，岗位工作界定得太清楚则也许使员工有“各扫门前雪”的心理，不利于协作；第二种情况下，过于简略则易流于形式，起不到岗位说明的作用。二、解决对策：1）因此对于非常具体、独立的工作，如生产线的操作工，可以非常具体地描述其工作内容与职责；2）对于科室员工，在明确重要职责的同时，应留出一定的模糊空间，允许交叉，以保部门目的的完毕。三、岗位说明书编写参照格式（招聘专员）岗位基本情况岗位招聘专员岗位编号部门人力资源部级别岗位环境直接上级直接下级内部客户全体员工外部客户工作目的：为公司招聘优秀、合适人才。工作目的：公司整体素质提高10%工作性质与范围：工作职责1、根据公司发展情况，提出人员招聘计划；2、执行公司招聘计划；3、制定、完善和监督执行公司的招聘制度；4、与辞职人员面谈，了解分析因素并做出分析报告；5、每月5日前编制公司上月度公司员工异动报表和分析报告；6、制定面试工作流程；7、安排面试人员的面试工作；8、应聘人员的材料管理；9、应聘人员材料、证书的鉴别；10、负责建立公司人才库；完毕直接上级交给的所有工作任务；业绩衡量标准1、工作计划（目的）完毕情况；2、上交的报表和报告的时效性和建设性；3、员工异动报表准确率和及时率；4、未及时解决相关资料率；5、招聘计划准时完毕率；6、内部服务满意度。工作要点1、制定和执行公司的招聘计划2、制定、完善和监督执行公司的招聘3、安排面试人员的面试工作工作规定：认真负责、有计划性、热情周到工作难点：如何提供详尽的工作报告。工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效的向应聘者介绍公司的情况。职业发展道路：招聘经理、人力资源部经理。任职资格生理规定1、年龄：25岁至35岁性别：不限2、身高：女性：1.55M------1.70米男性：1.60M------1.85M3、体重：与身高成比例，在合理的范围内均可4、听力：正常视力：矫正视力正常5、健康状况：无残疾、无传染病6、外貌：无畸形，杰出更佳7、声音：普通话发音标准、语音和语速正常教育背景及培训1、学历规定：公司管理或相关专业本科，大专需从事本专业工作3年以上。2、培训：接受过系统的人力资源管理培训。3、英文水平：达成国家四级水平；4、计算机水平：纯熟使用WINDOWS和MSOFFICE系列。工作经验1、3年以上大型公司人力资源管理或相关工作经验；2、专业背景规定：曾从事人事招聘工作2年以上；3、以往的工作经历中没有严重错误的记录。（四）所需知识和技能1、了解国家人事政策和劳资政策；2、掌握人力资源管理基本理论；3、语言表达能力：可以准确、清楚、生动地向应聘者介绍公司情况；并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题。4、文字表述能力：可以准确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感。5、观测能力：可以不久的把握应聘者的心理。6、逻辑解决能力：可以将多相并行的事务安排的谨谨有条。7、独立工作能力强，可以独立完毕布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务；工作认真细心，能认真保管好各类招聘相关材料。其他规定1、保密规定高；2、必要时加班、出差；3、不可请一个月以上的假期。本说明起草人日期部门负责人签字日期人力资源部复核日期（附件三）工作分析调查问卷第一部分：问卷填写须知一、问卷填写目的：1．这份问卷是为了提供你目前岗位的有关信息而设计的，其目的不是衡量你的业绩和工作效率，它只是分析和描述岗位工作的一个工具。这份问卷重要涉及构成你工作的任务和活动以及其它的一些信息，问卷内容将不会个别发表，有关资料将由工作分析小组作汇总分析，并编制成〖岗位说明书〗。2．作为公司未来人力资源开发与管理之参考资料。二、填写原则：1．客观性：依据任职者目前实际情况，请以过去半年之已发生事例及数据为准，不需夸大或缩小；2．整体性：所有回收的问卷作为统一的整体分析，不会涉及到某位员工。三、填写方法：1．在填写问卷之前阅读所有内容，以保证回答尽也许准确及完整，如有疑问请与公司人力资源部联络（电话：林亚平352，贾凤涛396）。2．由于这份问卷涉及的内容和范围较广，假如你所完毕的目的/任务不在问卷涉及的范围内或不敷应用，请将内容填写于另加空白纸张上。3．本次调查属选择类题目，请将所选项填入括号内；属填空型题目，可参考相关资料填写。四、其它1．问卷填完后，请必须于月日前直接交于你的直接上级；注意事项：1、由于岗位的所有内容都由被调查者进行填写，所以应当尽也许的选择对该岗位工作熟悉的员工工作作为调查样本。2、假如属于新岗位，或工作变动较大的岗位，通过一次调查也许无法完全反映岗位工作的真实情况，有时需要进行两次或三次调查。3、被调查者对于任职资格部分填写会更向于主观，所以对这些工作内容工作分析人员要认真加以分析，而不能完全按照调查者的填写内容来制定正式的任职资格。4、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒；5、该问卷内容作为工作分析的后果要依据，假如填写人发现错误或其它需要说明的情况，请立即与人力资源部工作分析小组联系。填写人签字：工作分析负责人签字：使用讲解：该表是一个标准的问卷调查表样本，该调查表涉及到了工作内容和任职资格两部分内容，它合用于各类岗位的工作分析。在调查表中并没有涉及具体的岗位工作条目，需要被调查者对表内所有内容进行认真填写。合用范围；合用于各类岗位的工作分析，特别适合于新岗位或工作变动大的岗位。也适合于公司第一次进行工作分析时使用。工作分析调查表调查表内容与结果分析相应指引一、基本信息填表日期：年月日姓名：性别：年龄：岗位名称：所属部门：部门经理：二、调查信息1、请用一句简洁的话概括出你的重要工作目的和性质：2、请准确、简洁地列举你的重要工作内容及职责（若多于10条可以附纸填写）1）2）3）3、请详尽地列举你有决策权的工作项目？1）2）4、请详尽列举你没有决策权的项目：1）2）3）5、请详尽列举你哪些工作是要在你的上级的指导下进行的？1）2）6、哪些工作是在和同事共同合作才干完毕的？1）2）3）7、在你的工作中你将与哪些人经常接触以及具体活动？公司内部的：公司外部的：8、请认真、详尽地描述你的平常性工作（假如有工作日记，请附后）：9、请写出你的工作标准，即如何评价或衡量你所做的工作。⑴⑵⑶⑷⑸10、若您的工作出现失误，会发生下列哪种情况？将影响限度填入右边栏内（1=轻2=较轻3=一般4=较重5=严重）1）经济/金钱损失（）；2）公司形象/声誉损害（）；3）经营管理损害（）；4）其它损害（）；5）影响本部门内少数人的正常工作（）；6）影响整个部门的正常工作（）；7）影响其他几个部门的正常工作（）；8）影响整个公司的正常工作（）；10、工作时间的规定⑴.正常的工作时间每日自（）时开始至（）时结束。⑵.每日休息时间为（）小时，（%）情况上可以保证。⑶.每周加班时间平均为（）。A、少于5小时B、5~10小时C、10~15小时D、15小时以上⑷.事实上下班时间是否随工作情况经常变化（）。A、总是B、有时是C、偶尔是D、否⑸.所从事的工作是否忙闲不均（）。A、是B、否⑹.若工作忙闲不均，则最忙时常发生在哪段时间：。⑺.每周外出时间占正常工作时间的（）A、少于25%B、26~50%C、51~75%D、76~100%⑻.外地出差情况每月平均几次（）A、无B、1~3次C、4~5次D、6次或以上每次平均需要（）天A、无B、1~3天C、4~5天D、6天或以上⑼.本地外出情况平均每周（）次A、无B、1~3次C、4~5次D、6次或以上每次平均（）小时。A、无B、1~3小时C、4~5小时D、6小时或以上⑽.外地出差时所使用的交通工具按使用频率排列：A、B、C、D、⑾.本地外出时所使用的交通工具按使用频率排列：A、B、C、D、⑿.其他需要补充说明的问题：11、工作的基本特性⑴在工作中所作的决定和影响（）A、在工作中时常作些小的决定，一般不影响其别人。B、在工作中时常作些决定，对相关人员有些影响。C、在工作中要作一些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门。D、在工作中作一些大的决定，对自己部门和相关部门有影响。E、在工作中要作重大决定，对整个公司有重大影响。⑵工作方法和环节的自主性（）A、上级具体规定，可随时请示上级解决。B、上级说明规定，需要时可请示上级解决。C、上级仅指示要点，遇困难时可请示上级。D、上级说明要达成的任务或目的，方法和环节自己决定。⑶工作结果的审核（）A、必须报上级审核。B、受上级逐点审核。C、仅受上级要点审核。D、仅受上级原则审核。⑷在您的工作中接触资料的公开性限度（）A、在工作中所接触的材料均属于公开性资料。B、在工作中接触的资料属于不可向外公开的资料。C、在工作中所接触的资料属于机密资料，仅对中层以上领导公开。D、在工作中所接触的材料属于公司高度机密，仅对少数高层领导公开。⑸在工作中，您需要做计划的限度（）A、在工作中无需做计划。B、在工作中需要做一些小的计划。C、在工作中需要做部门计划。D、在工作中需要做公司整体计划⑹在您做决定期常根据以下哪种资料（）A、事实资料。B、事实资料和背景资料。C、事实资料、背景资料和模糊的相关资料。D、事实资料、背景资料、模糊的相关资料和难以拟定是否相关的资料⑺您在工作中所使用的材料属于哪几种，使用的比例约为多少？①语言的（如：口头告知）（％）②符号的（如：报表）（％）③文字的（如：文献）（％）④形象的（如：宣传画）（％）⑤行为的（如：冲、压）（％）12、工作压力⑴、你天天工作中是否经常要迅速做出决定？（）A、没有B、很少C、偶尔D、许多E、非常频繁⑵、您手头的工作是否经常被打断？（）A、没有B、很少C、偶尔D、许多E、非常频繁⑶、您的工作是否经常需要注意细节？（）A、没有B、很少C、偶尔D、许多E、非常频繁⑷、您所解决的各项业务/工作内容彼此是否相关？（）A、完全不相关B、大部分不相关C、一半相关D、大部分相关⑸、您在工作中是否规定高度的精力集中，假如是，约占工作总时间的比重是多少？（）A、20%B、40%C、60%D、80%E、100%⑹在您的工作中是否需要运用不同方面的专业知识和技能？（）A、否B、很少C、有一些D、很多E、非常多⑺在工作中是否存在一些引起令人不快乐，不舒适的感觉？（非人为的）（）A、没有B、有一点C、能明显感觉到D、多E、非常多⑻在工作中是否需要灵活地解决问题？（）A、不需要B、很少C、有时D、较多E、非常多⑼您的工作是否需要发明性？（）A、不需要B、很少C、有时D、较需要E、很需要⑽您在履行工作职责时是否有与职工发生冲突的也许？（）A、否B、很也许⑾直接和间接监督的人员数量（）A、0~1人B、2~3人C、4~5人D、6人或以上⑿监督所涉及的范围（）A、只对自己负责。B、对员工的监督指导的责任。C、对员工有分派工作、监督指导的责任。D、对员工有分派工作、监督指导和考核的责任。⒀上级对你的工作责任的追究范围是（）A、对自己的工作结果不负责任。B、仅对自己的工作结果负责。C、对整个部门负责。D、对自己的部门和相关部门负责。E、对整个公司负责。岗位任职资格调查信息岗位基本情况你的身高：2、你的视力()A、视力正常B、矫正视力正常C、有视障3、你的健康状况()A、健康B、