人力资源第四章人力资源规划

第四章人力资源规划“人力资源管理做得好与坏，关键在于有没有长远规划，是否密切跟踪并自我调整。”

——Emerson亚太区人力资源副总裁ColleenLaw)第一页，共三十七页。第四章人力资源计划人力资源计划的概念谁来做人力资源计划？人力资源计划的制定过程人力资源计划的内容人力资源计划的具体技术第二页，共三十七页。企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。什么是人力资源计划第三页，共三十七页。怎样看待人力资源计划？计划是人力资源管理的基础性工作。计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。第四页，共三十七页。人力资源计划的意义在人力资源方面确保实施企业目标明确了人力资源方面需要做的工作对企业需要的人力资源做适当储备对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警使管理层和员工更加清楚要达到的HRD&M目标及政策第五页，共三十七页。(一)人力资源规划的分类按期限：有长、中、短期之分，短期规划通常是一年的规划，中期规划一般三至五年，长期规划而在五年以上。

按范围：人力资源的总体规划和人力资源的专项业务计划

(二)人力资源规划的内容人力资源规划中所涉及的专项业务计划主要包括人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划等等。专项业务计划是总体规划的展开和具体化，以保证企业人力资源总体规划目标的实现。人力资源规划的分类及内容第六页，共三十七页。人力资源规划模型人力资源计划人工成本计划人力资源总计划职位编制计划人员配置计划人员晋升计划人员培训计划人力资源需求计划人员供给计划第七页，共三十七页。人力资源计划的内容总体规划晋升计划：晋升比率、平均年资、晋升时间补充计划培训开发计划配备计划职业计划退休解聘计划薪酬与福利计划劳动关系计划第八页，共三十七页。影响人力资源计划的因素宏观经济形势企业管理层更迭政府的政策法规技术、设备条件的变化企业的经营状况企业人力资源部门的人员素质第九页，共三十七页。有关人员在制定人力资源计划中的作用第十页，共三十七页。人力资源规划流程外部环境内部环境战略规划人力资源规划人力资源需求预测需求供给比较人力资源供给预测需求=供给人员过剩人员短缺不采取行动限制雇佣招聘第十一页，共三十七页。第十二页，共三十七页。人力资源需求与供给预测技术第十三页，共三十七页。一、工作流分析企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。

如图左图中，假设某项活动由A、B、C、D、E五道工序依次完成。由图可见，企业的人力资源配置不合理，只有A、D两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。B、C、E三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部分就表现为人员的冗余。

第十四页，共三十七页。二、岗位配置分析对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力的资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。如表所示，W1代表非熟练工，W2代表熟练工，W3代表技工，C代表职员，T代表工程技术人员，S代表专业管理人员，M为管理人员。从表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费现象，有28名熟练工在做非熟练工的工作，8名技工在做熟练工作的，工程技术人员中，2人在做熟练工的工作，8人在做技工的工作，还有5名专业管理人员处于待岗状态。第十五页，共三十七页。三、冗员分析企业的冗员=全部职工－实际需要－合理储备。冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便于制定切实可行的冗员利用与处理方案。两大冗员：素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残人员，知识技能不足的人员，思想觉悟不合格的人员；是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。第十六页，共三十七页。四、素质分析指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。人力资源的素质分析可以从以下几方面进行：

个人的思想觉悟和企业的群体文化可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析

员工的知识技能水平知识水平—文化知识、专业知识和工作经验技能水平—智能、操作技能、表达能力及管理技能群体的知识及技能结构年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构员工队伍的整体素质评价标准：企业员工对其岗位的适应性——适职率=等于素质适应岗位职务要求的员工人数÷企业的全部员工人数。第十七页，共三十七页。

人力资源供需预测与综合平衡

一、人力资源需求预测理论上的四个步骤：（1）预测企业未来生产经营状况（2）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职能工作活动的总量（3）确定各职能及各职能内部不同层次类别人员的工作负荷（4）根据各类职能的活动内容和活动量及工作人员的工作负荷，推算出各职能及各职能中不同层次上对各类人员的需求量。第十八页，共三十七页。实践中使用的需求预测方法：(1)经验预测法：根据过去的经验来预测未来的人力资源需求总量及需求结构。一些企业用这种方法预测未来一段时期内人力资源需求。(2)上级估算法：先由企业各职能部门的基层管理人员根据本部门在未来时期业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再交由上一管理层进行估算平衡，经过层层上报，最后由最高管理层作出人力资源的需求总量预测。第十九页，共三十七页。(3)替换单法：通过职位空缺来预测人力资源需求。职位空缺主要是因为离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。通过替换单，可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到在职者由于年龄和晋升可能性将要产生的职位空缺，以采取相应的办法来弥补空缺。(4)德尔菲法：专家预测法，一般适合于长期预测。专家可以是企业中职位的员工，也可以是外部的专业人士。他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的熟悉程度。第二十页，共三十七页。德尔菲法美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集、汇总专家意见将汇总结果返回给专家，进行再次分析重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致第二十一页，共三十七页。德尔菲法的原则给专家充分信息，使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）不要求精确使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义第二十二页，共三十七页。(5)模型推断法：多因素模型，比较复杂，这里主要介绍以产出水平为自变量的单因素模型及其简单变形。固定其它因素，企业人力资源需求与企业的产出水平成正比关系：Mt＝M0·Yt／Y0Mt：要预测的未来t时刻的人员需求量；Yt

：未来t时刻的产出水平；M0:目前的人员实际需求量，它是在目前实际使用人员数量的基础上，根据现有人员使用的合理性进行调整而得出的数字；Y0：目前的产出水平。第二十三页，共三十七页。人力资源供给预测1．企业内部人力资源供给预测（1）人员核查法：通过对企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。（2）替换单法：最早用于人力资源供给预测，后来也应用于需求预测。这种方法通常用于管理职位的供给预测。在替换单中，要给出职位名称、现任员工姓名、年龄、预计的提升时间以及可能的替换候选人及其提升时间预期。第二十四页，共三十七页。2．企业外部人力资源供给预测影响企业外部人力资源筹措的因素很多，企业外部人力资源预测就是要根据这些影响因素，预测企业未来可供利用的外部人力资源状况，如图外部人力资源预测模型人口背景体制背景大中专毕业生技、职校毕业生，复员、转业军人，待业人员、流动人口国家就业政策学生就业政策用人单位竞争就业心理，其他可利用人力资源最佳实践：飞利浦公司的人力资源供给预测第二十五页，共三十七页。四、人力资源规划的评价和发展趋势1．对人力资源规划的评价科学的人力资源规划来为战略目标的实现提供保障局限性：局限原因预测的准确性

环境的复杂性和未来的不确定性增大预测难度

知识水平限制

规划负责，要求预测者能够做出正确判断规划代价高昂

信息的获取要花费较多的人力、物力和财力

限制其他选择

人力资源规划可能减少了寻求规划之外一系列不同选择的主动性

内部抵制

新体系改变企业不同群体之间的利益分配关系

第二十六页，共三十七页。2．人力资源规划的发展趋势（1）人力资源规划更适合于公司的简练而较短期的战略规划；（2）更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性和相关性；（3）更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围；（4）更重视将长期的人力资源规划中的关键环节转化为行动计划。

第二十七页，共三十七页。人力资源规划的编制与应用

一、人力资源规划的分解二、企业人力资源规划编制的程序三、企业人力资源规划的实施

四、企业人力资源规划的评价第二十八页，共三十七页。一、人力资源规划的分解（1）战略规划根据企业内部的经营方向和经营目标考虑，考虑外部的社会和法律环境对人力资源的影响，制定一套一般为两年以上的规划方案。（2）战术规划根据企业未来面临的外部人力资源供求预测以及由于发展而对人力资源需求量的预测，进而制定的具体方案。主要包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。第二十九页，共三十七页。二、企业人力资源规划编制的程序（1）成立人力资源规划编制的小组

（2）进行环境评估，设定目标与战略

（3）搜集各方面的信息，并进行综合分析。（4）拟定方案（5）报请批准第三十页，共三十七页。三、企业人力资源规划的实施1、执行在执行过程中要注意：实施前做好充分准备工作；严格按照计划执行，不折不扣；保证全力以赴。2、检查这是必不可少的一步，如果忽略就会使人力资源具体业务规划流于形式，缺少实施的必要压力。检查一般最好由实施者的上级执行，避免实施者本人或下级执行。第三十一页，共三十七页。3、反馈要保证反馈的真实性，以便进行人力资源规划的修正。反馈可以由实施者进行，也可以由检察者进行，也可以是两者同时进行。4、修正企业所处的内外环境不是一成不变的，同时规划的制定也不可能完全正确，因此，要根据反馈的信息，及时对原计划进行修正。第三十二页，共三十七页。四、企业人力资源规划的评价1、评价时要注意以下问题：（1）人力资源规划者熟悉人力资源工作的程度以及对它们的重视程度，人力资源规划者对人力资源工作越熟悉、越重视，其制定的人力资源规划就越合理。（2）处理好人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理的工作关系。第三十三页，共三十七页。（3）掌握好与有关部门进行信息交流的难易程度。（4）考察决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案与建议的重视和利用程度。（5）关注人力资源规划在企业高层管理者心目中的价值。（6）应该达到五项基本标准：客观性、一致性、协调性、可行性、及有利性。第三十四页，共三十七页。2、将执行的结果与预期目标相比较

（1）人力资源实际招聘数量与预测的人力资源净需求量相比较；（2）实际的劳动生产率与建立的目标相比较；（3）人员流动率的实际水平与预测值相比较；（4）人力资源规划时间的实施结果与预期目标相比较；第三十五页，共三十七页。（5）实际执行的行动方案与规划方案相比较；（6）规划实施的实际成本与预算相比较；（7）人力资源规划的成本与收益相比较。上述项目之间的差距越小，表明人力资源规划越合理，越有利于企业战略目标的实现。第三十六页，共三十七页。内容总结第四章人力资源规划。（2）根据对未来生产经营状况的预计，测算各职能工作活动的总量。Mt