EC项目管理手册

EPC项目管理手册——宣贯陈祖雄中国联合工程公司2016年10月28日

目录

1、总则

2、项目组织与管理

3、EPC项目实施程序

4、项目实施阶段的主要内容

5、项目监测与管控

6、质量管理

7、项目安全、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录颁布令-2014年12月26日郭伟华1、依据

秉持“与顾客共同创造价值”理念；GB/T50358《建设项目工程总承包管理规范》；国家相关法律、法规，针对EPC项目实施全过程管理。2、内容

规定了：管理目标、组织机构、实施程序、实施内容、管控重点等内容，是公司各相关部门实施EPC项目的纲领性文件，也是全体参与EPC项目实施员工的行为规范。同时，也可作为向内部和外部（如顾客）表明公司具备充足实施EPC项目的能力。3、要求自2015年1月1日实施之日起，从事EPC项目全体员工必须充分理解、正确执行手册中的各项要求，必须严格按照手册的要求落实责任，规范开展EPC项目实施活动，满足顾客及相关方的要求。手册适用范围——及几个概念及区别1、手册适用范围

公司承接国内的工业、民用建筑和电站等行业EPC项目实施阶段；

对于国外EPC项目、EP、PC和项目管理类的项目可参照执行。

注意：《项目管理手册（管理类）》公司已于2011年9月27日颁布，2011年10月1日开始实施（内部举例以项目代建为主），主要以民用项目为主。2、工程总承包与项目管理的区别

（1）工程总承包范围包括：工程项目实施的全过程或若干阶段的承包，主要合同形式为设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包、设计—施工总承包（D-B）、设计—采购总承包（EP）或者采购—施工（P-C）等合同形式。

（2）工程项目管理范围

包括：工程项目管理实施的全过程或若干阶段的管理和服务，主要合同形式为项目管理承包合同（PMC）、项目管理服务合同（PM）等合同形式。EPC全功能工程公司的业务范围

序号业务范围可行性研究招标代理设计采购施工管理开车服务

1咨询服务

2

E/P/C/T

3EP

4EC

5PC

6EPC

7EPCT

8交钥匙

9BOT

10PM

11PMC

工程项目两类项目过程的对应关系：

讨论：上图产品实现过程——下图项目管理过程）。（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理）实施过程

E（Execution)

（组织实施、绩效）策划过程

P（Planning)控制过程

C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招标、委托）

(1)创造项目产品的过程（产品实现过程）立项过程

F（可研、批准）

设计过程

E（文件、图纸）采购过程

P（设备、材料制造供应）施工过程

C（建筑、安装）开车过程

T（产品）

目录

1、总则

2、项目组织与管理

3、EPC项目实施程序

4、项目实施阶段的主要内容

5、项目监测与管控

6、质量管理

7、项目安全、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录1、总则

EPC项目管理的主要使命和目标是：在项目经理的统一组织领导下，建立矩阵式的管理机构，明确各个工作岗位职责，划清相互间的界面关系，规范工程总承包项目管理工作程序，运用科学、适用的项目管理手段，发挥项目部的团队精神，实

现项目目标，使公司获得最好的经济效益和市场声誉。1.1编制目的和1.2适用范围（略）1.3EPC项目管理目标

（无软件使用考核内容？）成本管理目标：工程造价控制在合同规定或公司核定的造价内；项目实施各阶段的收支状态与工程进度相协调；按合同收取和支付工程价款及设备材料费用。“讨论：关键——利润目标？”进度管理目标：进度管理目标是在规定的时间向业主交付功能齐全、质量合格、技术性能符合合同规定的完整工程。主要考核进度节点：“讨论：施工许可证获得时间？”

项目进度启动时间；项目建设过程中重要里程碑节点时间；项目竣工验收时间。质量管理目标：实施工程应执行相应的国家、行业现行有效的标准规范，符合合同中规定的技术性能指标，做到质量合格、运行稳定。具体质量控制目标如下：

设计产品质量优秀：达到国内先进水平；采购质量合格：满足设计、合同、制造标准及相关规范要求；关键设备、材料质量合格率100%；施工质量优良：单位工程质量合格率100%。其中土建工程一次验收合格率90%以上，安装工程一次合格率90%以上，焊接一次合格率95%以上；装置满负荷试运一次成功；工程质量控制覆盖率100%；质量问题整改率100%；质量验收合格率100%；用户满意度90%以上；满足业主对质量目标的要求。1.3.4HSE管理目标：本公司承担的所有项目HSE管理均应做到零伤害、零污染、零事故，争创工程建设健康、安全与环境管理的优秀业绩。严控设计、采购、施工、生产准备、试运行等各环节，努力实现本质安全。

较大人身安全事故为0；重大机械设备损坏事故为0；重大火灾事故发生为0；发生负主要责任重大交通事故为0；轻伤频率控制在2次/年·千人以内；施工中噪声符合国家标准；施工中废水、废气、固废等污染物排放和处理符合有关法规规定；降低能源消耗；及时消除事故隐患，其整改率达到100%；满足业主合同的要求。项目管理体系框架示意图

目录

1、总则

2、项目组织与管理

3、EPC项目实施程序

4、项目实施阶段的主要内容

5、项目监测与管控

6、质量管理

7、项目安全、职业健康与环境管理

8、附图、附表及附录

什么是项目管理

两份权威性“指南”对项目管理的定义：（1）ISO10006《项目管理质量指南》，1997。

“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。（2）美国PMI的PMBOK《项目管理知识体系指南》，2000。

“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运用于项目活动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。

讨论：ISO10006从项目管理内容角度定义；PMBOK从项目管理方法角度定义。2、项目组织与管理

2.1概述EPC项目实施中实行项目经理负责制，

EPC项目管理是针对合同签订之后的设计、采购、监造、施工、安装、试车等工作的全过程管理。运用各种资源，通过管理的组织和协调工作，对项目实施中的安全、进度、费用和质量进行有效的控制，使项目各项工作取得最好的效果，实现项目预期的投资、进度和质量要求，在业主满意的前提下获得最大利润。公司将EPC项目按规模大小、技术要求程度和项目涉及面分为两类进行管理。第一类为公司级EPC项目，第二类为部门级EPC项目。公司级EPC项目的参与人员是在全公司范围选派，组成矩阵式管理机构，项目经理对项目执行效果全权负责；部门级的EPC项目的参与人员主要在某一部门选派，项目经理与部门负责人共同对项目执行效果负责。两类项目在实施过程中均应接受公司职能部门的业务指导。

项目经理责任制（一般说法）

（1）经授权代表工程公司履行合同。（2）项目经理对实现项目目标负责。（3）项目经理有权使用公司的资源。（4）项目经理有权决定合同范围内的问题。（5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。（6）公司根据“项目管理目标责任书”的规定对项目经理实行奖惩。

讨论：项目经理责任制的落实。业主认同问题的解决。2.2项目组织机构（见附图2.1）组建项目组织机构（1）第一类EPC合同签订后，公司选派合适的人员组成项目部，项目部关键岗位人员将全职全过程投入该项目。第二类EPC项目的项目经理由部门负责人提出，公司仅发文确认，第一类EPC项目的项目经理由公司任命，项目经理在公司授权下开展项目的管理和实施工作。项目部由项目经理提名组建，通常由项目总工、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、质量（QA/QC）经理、HSE经理、项目各专业工程师、项目综合经理及若干项目技术和管理人员组成项目团队，项目部在项目经理的领导下负责本项目建设全过程的组织和管理，完成EPC项目工作范围内的全部工作。项目组织机构详见附图2-1项目组织机构图，图中标示一个完整的大中型项目的组织机构设置，项目规模较小时，可一人多岗。（2）公司本部的职能部门和二级生产部门是公司的常设组织，他们主要负责各专业技术的基础工作、生产经营、技术质量安全、人力资源和财务管理工作和行政管理。在项目实施过程中从生产部门和职能部门选派合格的专业人员，组成以项目经理为核心的临时性项目组织。形成项目管理的生产部门、管理部门与项目组织的矩阵式管理形式。

（3）EPC项目的设计经理接受项目经理的领导，设计经理及所带领的设计团队从项目管理的角度保证项目目标的实现，设计部门的专业所从专业管理和技术角度保证项目目标的实现。

（4）项目部各级人员应自觉遵守项目管理和设计管理矩阵式管理中的职能和分工，避免扯皮现象发生，当项目经理与设计经理及专业所发生意见分歧时服从项目经理，设计经理保留意见可提交上一级领导裁决。

（5）项目部配备的质量经理、安全经理、采购经理，由项目经理提名，生产经营部审批，受项目经理领导，公司生产经营部对项目采购和质量安全管理工作予以技术支持和指导，财务经理由资产财务部委派。项目组织机构运作EPC项目的运行一般分为两个阶段。

（1）第一阶段

公司办公所在地为主的实施阶段，此时现场作业以土建地下工程为主，土建和安装工程尚未全面开展，项目管理的重点是进行项目总体策划、做好详细设计和设备、材料采购工作，以满足现场作业顺利开展的要求，周期从施工图设计（详细设计）开始至主体部分施工图设计完毕、设备和大宗材料采购工作基本结束。此阶段，项目管理组织机构分设为驻公司项目管理部和驻现场项目管理部，项目部以项目经理为中心，负责项目执行的全过程管理，负责策划安排与业主、项目部内部、项目其他干系人建立工作接口，并开展良好沟通。现场项目管理部的主要职责和工：作为项目现场的组织协调、施工管理、质量控制及HSE管理。负责项目执行过程中与业主、项目部、公司职能部门、项目第三方、地方政府等的工作接口。驻现场项目管理部的构成：施工经理、计划工程师、施工费用控制、材料控制、现场采购、仓储管理、现场质量控制、现场HSE管理、现场行政管理、IT管理、设计现场代表、专业工程师。

（2）第二阶段

项目现场为主的实施阶段，在此阶段项目的策划工作已经结束，施工图设计及主要设备、大宗物资采购已经基本完成，现场工作已全面开展，逐步进入施工的高峰阶段，设计代表逐渐进入现场，现场采购工作开始启动。因此，公司项目部人员转入现场办公，直至完工。附图2.1项目管理组织机构图2.3项目部、各部门主要职责范围2.3.1项目部（略）控制组：（1）制定并分解项目各项控制目标。（2）严格按项目进度计划对设计、采购、施工管理进行监督检查。

（3）负责对项目各阶段的费用估算、费用分解进行建议、评价、监督和检查项目费用控制计划的实施。

（4）监督、检查材料的实施。

（5）组织编制项目费用/进度效果测量基准，进行项目实施效果综合分析，提出纠正或调整建议，提交项目进度/费用情况报告。（6）组织各施工分包方按批准的进度计划检测施工进展情况，会同施工组专业工程师、费用控制工程师对施工分包方上报的已完工程量进行确认，按业主要求提交有关统计报表。（7）负责审核现场变更、签证费用，参与工程结算。项目设计组：（1）根据项目总体计划编制项目设计工作计划和月度计划。通过有效的计划和控制管理，保质保量地完成合同目标。（2）合理安排设计人力资源，完成合同规定的各设计阶段的设计任务。（3）提供适用的专业设计标准、规定、工作程序、作业指导书、标准图等。（4）负责项目中各专业技术方案的确定和审查工作，以保证专业技术方案的经济、合理、可靠和先进。（5）对采购工作提供技术支持，提出设备材料清单和技术规范书，参加采购分包工作等。（6）根据施工进度要求参加施工图交底等工作，派出设计代表及时处理施工中的设计问题。（7）参加调试和试运行工作。2.3.4项目采购组：（1）编制采购计划并按公司采购规定组织实施。（2）组织采购招标、评标工作，参加对分包方的评价、考核和选择工作。（3）负责设备、材料资料的收集，及时提供设计所需的技术资料。（4）负责现场零星采购和紧急采购事宜。（5）负责到货设备、材料的接运工作及到货设备、材料的检验组织工作。（6）组织设备、材料运抵现场后的储存、开箱检验工作，负责办理验收交接手续，对开箱检验中出现的问题及时与本部、制造厂联系解决。（7）负责现场库房管理工作，办理现场设备、材料的入库、贮存、出库的相关手续。（8）协助计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、安全工程师做好各项控制工作。

（9）掌握现场动态，及时协调到货进度。

（10）负责制造厂联络、设备监造工作，督促协调制造厂解决到货质量问题。

（11）负责项目剩余材料的处理工作。（12）负责保存设备、材料、配件等产品合格证、质保书及规范中要求检验项目的检验记录和检验报告等资料的整理归档移交工作，满足交工资料的归档要求。2.3.5项目施工组：（1）负责现场施工组织、协调和管理工作，确保工期、质量、现场安全及文明施工。（2）负责施工现场临时设施的规划及管理。（3）参与对施工和安装分包方的考核、评价和选择，做好项目施工的分包管理。（4）负责制订施工第一、二、三级进度计划下达给施工分包方，审核施工分包方上报的施工第四级进度计划。（5）督促和检查施工分包方按施工进度计划要求施工，并核实施工分包方的已完工程量统计报表，做好统计工作，为控制部门、业主及公司相关职能部门等提供准确的进度报告。

（6）组织现场施工生产调度会，协调解决施工问题。（7）评审施工分包方的施工组织设计和施工技术措施、方案。（8）做好设计、施工单位之间的联络协调工作。（9）组织项目单位工程、分部分项验收。（10）负责施工资料管理，做好资料的接收、编目、发放/回收、归档等工作，确保资料的及时性、完整性、有效性和可追溯性；及时办理竣工资料的移交工作。（11）做好施工变更管理，协调设计变更和施工变更的及时性、一致性，避免不必要的返工现象。（12）负责与业主方对施工场地“三通一平”、地下管线、基准点、控制坐标进行交接并做好记录。质量（QA/QC）组：（1）编制项目质量管理计划，审核分承包商的质量计划。（2）严格按设计文件、质量体系文件和各种施工规范，对施工分包方进行现场施工质量监督和检验，并管理和保存有关文件和质量记录。

（3）督促项目质量工程师做好施工质量控制，及时处理项目实施中出现的质量问题，定期提供施工质量报告。

（4）负责编制项目单位工程、分部/分项工程目录，并报项目监理单位、质监单位审批。（5）参加单位工程、分部/分项工程验收和中间交接工作。（6）负责组织项目施工质量评定工作及相关竣工资料的整编工作。

（7）参与处理现场发生的施工质量事故，落实处理措施并验证实施效果，作好相关记录。讨论“谁主管、谁负责”2.3.7HSE组：（1）负责建立现场施工HSE管理组织体系及编制现场施工HSE管理计划。（2）对施工分包方进行监督和检查，管理和保存有关文件和HSE记录。（3）负责组织召开安全工作会议，分析工程项目安全动态，及时解决安全工作中存在的问题；并监督检查HSE岗位职责的履行和各项HSE管理制度的执行情况。

（4）负责监督管理现场文明施工工作。（5）负责现场施工HSE教育和培训工作。

（6）负责项目风险识别、评估工作，参与项目HSE费用预算编制，监控全过程的实施情况，组织各类HSE检查并督促整改，做好项目HSE的绩效考核工作。

（7）监督检查现场施工个人防护设备的配备情况，确保现场施工个人防护设备的合理性、正确性和完好性。（8）参与调查、分析、处理现场发生的施工安全事故，落实安全事故整改措施，并作好相关事故的汇总、统计、上报工作。（9）负责项目现场的消防管理工作，督促分包方管理好各类安保装备、消防器材、急救防护器具；会同有关部门搞好环保、工业卫生和职业病防治工作。讨论“谁主管、谁负责”综合管理组：（1）全面负责现场的综合管理工作，协助施工经理处理日常的管理工作。

（2）负责现场生活设施和办公设施的建设和管理。

（3）负责现场项目部后勤及交通管理工作。

（4）负责生活用品和办公用品的管理。（5）负责现场文件的收发，使文件保持受控。（6）负责整理、归档、保管工程建设记录和相关资料。（7）负责现场施工管理的宣传报道工作。

（8）负责现场人力资源的管理及培训。（9）负责现场安全、保卫的组织管理工作。2.4各岗位职责和任务项目经理（1）密切保持与业主和公司的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息，委托项目部人员进行合同管理工作。（2）确定项目组的组织机构和组织形式，与公司职能部门协调选定和任命项目组主要成员，有效地开展项目工作。

（3）组织确定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统。

（4）组织项目组全体成员熟悉和研究总承包合同，进行合同目标和内容分解。

（5）组织进行项目管理策划，编制项目管理协调程序和项目执行计划。

（6）确定项目实施的基本工作方法和程序，编制项目计划，明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。

（7）拟定与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位协调程序，建立与业主、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为项目实施创造良好的合作环境。

（8）主持召开与业主的开工会议。（8）主持召开与业主的开工会议。

（9）组织制定项目的工作任务及项目进度/费用控制计划、成本控制计划。

（10）指定专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。

（11）审核项目的实施计划。

（12）审查项目的进度计划、费用估算和预算、成本预算。

（13）组织制订本项目全部费用的分配计划。（14）组织审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决方法。

（15）根据合同条款，协调得到业主的建设资金款。

（16）适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。（17）建立和完善项目部内外信息管理系统，落实会议和报告制度等。（18）工程竣工后组织做好工程三查四定、中间交接、工程结算等工作，组织编制项目完工报告，及时向业主发出完工通知，并取得业主对工程验收的正式签字文件。（19）组织审查工程结算，处理与业主及分包方的费用结算和遗留问题。（20）组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作，提出项目完工报告。（21）考核评价项目部主要责任人员及其他管理人员的业绩，提出考评意见。（22）组织项目的回访工作。附图2.2项目设计组织结构图2.4崖.4设计皇经理（1）在项扰目经理钉的领导伍下，对包所承担忍工程设朝计项目垦的设计诉质量、农进度、沿投资全径面负责可。（2）负直责与哭上级栋主管惜部门扁、业玩主、统分包狱方进碧行设姐计工抗作相淡关业轰务联随系和钉协调谎。（3）负谷责组坦织项酱目设必计组疼有关絮人员救参加初项目领设计项技术雷交流械和考宰察活阳动；鲁收集捎业主仍和分挪包方稀提供牺的设目计基城础资呼料，兼并对亡其提但供的投设计拉基础困资料望的完块整性魂和深戴度的塑符合翼性负穗责。（4）参与跟招标、赶评标活血动；参百加分包秆合同评蛾审；组是织起草裤工程设衫计合同桃技术附区件和有旅关技术轻协议文袭件。（5）根浩据设躺计委边托合荒同要防求，宝组织租拟订泽各设尚计阶脆段的窝工作垄计划畏。（6）组兔织编炸制工敲程设姥计开娇工报仓告。（7）组麻织编姜制工排程项见目的缎设计风原则薪。组缩慧织落属实工漆程项竿目内异外部押的设迫计条泡件，值明确裤相互誉接口彼关系况。（8）组织茫编制工亿程项目蝴总体设丘计统一绍规定；艳各专业竹工程设疗计技术块规定。（9）按颠设计根计划粉进度胁要求雹提供异有效跌的设钓计文利件。（10）组典织重债大设雨计方伤案讨逗论和适技术闯经济鸟比较突，优武化设慢计方讨案并杂能达护到合赛同要主求。（11）按照量设计进质度计划吊和公司桃规定程项序，组疗织按计筛划分批着提供图恨纸、设最计总说唐明、技扛术规格然书等。（12）及时绸安排建对设现场际设计代窜表组进垃行工程蜜设计文抓件交底脱，处理演施工、瓦试运转刺中的设亮计问题泪；需要蹈时参加斯考核、尸竣工验家收工作钟。（13）组织挂编写项没目工程谱设计总泼结；需遮要时，燃组织编卵写参加离评优活抄动的申新报材料诉。（14）参锐加公蜓司组息织的璃工程善设计牧复查钉工作膊；组况织有懒关人聋员参捎加工登程设驱计回底访工谊作。2.4足.2项目补总工（1）在项共目经理拜的领导放下，全哈面负责偶现场的犯所有设绞计、采驴购、施姓工、试鸟车相关饱的技术圆质量活醉动，富使项目纽奉实施符枪合各项匪规范、固标准等装要求相哲符；负询责定期情向项目穴经理汇何报项目均技术质掩量管理成方面情遮况和状爬态。（2）对府现场等施工换技术朴质量汇管理忠进行劲过程征指导滔，负疑责与肝业主肃、设肿计、按供应难商、撤施工增单位萍等的彻技术罪质量而管理伸协调企。（3）确唯保现掉场施吃工质常量符以合合缠同目剃标。（4）研究晃技术规轰范，合暴理安排似施工部科署，优倘化施工以流程，犬促进现悉场施工才满足工掩程技术报、质量乞、进度请、安全骑等方面纱要求。（5）负跃责项光目开洁工前级的技值术交尘底、及技术辽文件丽审核途，组娱织编凉制施扣工组圈织设衣计，熊负责哥项目毯的技怜术、渡质量溉、测走试工损作。2.4婶.5财务经堤理（1）由专公司刚资产乖财务陶部派蜻出，浙接受栋项目趴经理哀和部兽门的寒领导欲，按绝照公吸司财推务管正理规纠定开晶展工俩作。（2）负责姑依照合刊同条款喂办理收党支、履资约保函品等工作套。（3）负责庄在项目葱所在地沃办理税息务登记侦工作。（4）项呀目进雾度款庆所需莲票务名及其识他财昆务相马关支绑持性鹊文件戏的办疗理。（5）项目截分包合远同进度锹款支付镰核对审炕批及支飘付事宜率。（6）负誓责建刮立、蚀维护充项目症收支范台帐徐工作殿。（7）项目侨日常报家销等工承作。（8）参蜓与项错目结堤算。附图2-崇3采购绞组织遭机构业主项目经理控制经理采购经理项目工程师计划工程师费控工程师材料控制工程师合同控制工程师设计经理工艺系统配管设备机械电气仪表等专业设备材料招标采购工程分包招标采购采购合同管理催交工厂试验设备监造包装运输发运现场交接验收清点现场储存管理现场出入库管理项目总工/项目副经理2.怪4.矮8采购落经理（1）编脂制采驴购计红划并抵按公昌司采疗购规圾定组皆织实括施。（2）在项筐目经理葛的领导奋下，负且责整个滋项目实松施过程姿的采购独及甲供宵物资的白验收工闸作，并砌定期向纠项目经丹理汇报姜有关采茅购进度击和情况锐。（3）组沙织采矮购的岩招标跳、评挑标工需作，李负责强对分附包方臭的评催价、郊考核冰和选怖择工值作。（4）负责仪采购及亚甲供设峡备、材株料的验烛收、保传管、贮巩存和签词发工作哄，并按背施工计渡划供货融调拨到赵施工现毕场，包本括相应堤的装卸珠、运输穿等。（5）负责显设计所翁需的设淘备资料渡的收集捎。（6）提旗供所隔购设公备材泪料必拘要的婶、符邀合档储案管惧理要躬求的揉证明反材料穗，如饰质保航书、派合格污证、艇试验睡报告威、使书用手执册等令。（7）负责弃材料的商保管，荡贮存和缝签发。（8）负深责制彼造厂程联络凝、设秃备监拿造工愚作。（9）负逼责设缠备材运料款眠的请苗付款沾工作仔。附图2-4施工管青理组织鉴机构项目瞧经理施工经恋理采购经理业主设计经理施炊工骨分神包友单孙位项目总纺工/项目副堵经理程痕师控制经理项目工程师计划工程师费用控制工程师材料控制工程师合同控制工程师现场控制计划控制费用控制材料控制合同管理统计管理工程结算施工管理施工管理施工技术管理施工分包管理专业工程师检验验收记录现场采购现场采购紧急采购剩余物资处理采购资料管理现场仓储货物接受开箱检验货物检查验收仓库管理现场HSE现场HSE保证HSE管理文明施工管理HSE监督检查质量QA/QC质量保证施工质量控制检查验证设计代表图纸资料设计联络标准规范变更处理竣工图试运行开车方案编制并报批物料准备人员培训2.4间.9施工经快理（1）组织齿施工现区场调查克，提出旺初步的痕施工方净案。（2）组织螺编制项休目施工碑管理执品行计划讽。（3）组织塌制定项型目现场兆施工管榜理文件违，确定任现场施哥工管理液组的人括员及岗贺位，在抢具备现任场施工普条件时乳，组织稳施工管碧理人员眠进驻施垮工现场澡。并根丘据工作帽需要，吓对现场焦施工管步理人员悟进行合拐理调配罢。（4）组织洽业主、竹施工分刮包方对构现场施凤工的开木工条件扛进行检偷查，提渔出施工缓开工申附请。（5）协残助计奶划工班程师惑进行饰第一宵级和像第二挨级进骨度计笨划的丽编制鞭。参乎与组紫织施先工第尊三级森进度买计划灵的编饶制工惰作，漆组织宋施工支分包蛇方按拦计划止实施玻。（6）实现澡费用控劝制工程花师确定酱的施工萍费用控刘制目标狡。负责臭审查工穗程进度抖款的支恰付，审算查施工蓝分包合字同的变笔更和索谎赔，参掏加施工砍工程结寻算。（7）受项档目经理粥委托直个接与业哪主、地锤方政府神协调处浊理项目鱼实施中份的问题案。（8）负责累与业主夹、施工予分包方炎的联络气和协调商工作。（9）组织亮审查施盈工分包上方提出型的施工茫组织设盗计、施宫工方案弓、施工轮技术措冲施。（10）组边织图何纸会销审和针设计祸交底袍。（11）负责华组织现械场文明撕施工管暴理工作探。【HS搁E经理幼监管模？】（12）负苦责现纲场施逼工协雀调工颜作，画定期心主持牲召开牺现场怨施工圾协调腥会。（13）负存责组自织制咳定各蚂专业洞的质浪量控杂制点顽，参客与工惜程质恭量评酸定、井质量帮检查衫、质截量验谣收、烟处理嫂质量烧事故炮，组旨织质扎量大叛检查隐。【质量经增理监管怖？】（14）参傲与施嫩工现孝场的赢安全津管理柜工作卷和安甩全大描检查秆，参插与处朋理安喘全事柴故。（15）组织答工程中青间交接足。（16）组织腰审查、鞭移交工习程交工还资料。（17）试央车期匪间，甜组织刷处理件试车鼓中发漠现的木工程梁质量霸问题辰。（18）负责添组织编搜写工程岗施工总腔结。附图2-蔽5项目狗控制氏组织资机构2.4斥.3控制经贿理（1）在港项目瘦经理铅的领篇导下悟，组旱织、钻审核仙计划胖工程异师编交制的垃项目射总进妥度计起划，么审查旷并批悉准采杂购、肃施工添进度窄计划顺，监敢督和离检查贴进度狠计划土的实老施情骨况。（2）编制袭项目控猫制程序托和协调朱程序和碍执行计庄划。（3）组腐织、肝指导壤造价饿工程剃师进痛行各隶阶段稻费用胡估算希，对川估算燥的准即确度帅和不戒可预例见费讯进行轻评价杀。（4）组织谎、指导滥费用工终程师进泥行各阶绢段费用爽指标分卵解，监乎督、检溉查费用培控制计益划的实恩施。（5）组义织、衔指导贵材料创工程规师编别制材籍料控捕制程纺序和径材料辆控制味计划昌，监耐督、乒检查尺实施挎状况踢。（6）组织剪、指导骂编制项狱目费用/进度效缝果测量命基准，墙进行项址目效果葡综合分震析，提夹出项目箭进展情纳况报告扑。（7）负咐责审易查业糖主变阀更和肯项目炮内部禁变更唤对项限目费星用/进度的榴影响，灾提出处索理意见纹。附图2-瓦6项目HS甜E管理仗组织改机构公司HSE管理委员会（HSE部）项目经理HSE经理施工经理设计经理控制经理QA/QC经理采购经理采购HSE管理QA/QC管理施工HSE管理设计HSE管理控制组施工班组、分包单位、供应商项目总工/项目副经理2.胳4.藏6越HS绍E经理（1）在项尸目经理蚕的领导号下，全浊面负责HS替E组工作劈燕。（2）根腊据公革司安粉全管权理规杆程、男业主档及当派地安家全法菊规要死求，奖编制HS铲E管理计露划，审娇核分包擦方HSE计划些并负任责监截督实躁施。革贯彻仔执行早有关睛劳动朱、安桑全和择卫生凤等规冈章制祝度。（3）组盯织对录现场拿安全扯隐患轧和安辅全违驾章的呼日常征检查占监督鞠。负挤责现押场有法关安性全教阵育与馒培训何活动药。（4）负责隙编写业汪主、地夫方法规送和保险蕉公司所姿要求的肿事故工鱼伤报告铲。（5）主拢持安朝全事久故处邻理和炎事故啦产生停的原稳因分寸析，碍采取愈补救饶措施茎消除护安全保隐患秋。（6）负责迅监督工稳程现场冰消防、甲急救设末施的建交立和实拆施。（7）负立责组周织现弄场的消安全敏检查兔并督厘促整蜓改，卡处理喉施工高现场搅发生抛的安祸全问肚题。（8）负萍责与男地方丧安全引、卫客生部谱门的分工作漆联系饲。（9）负责辟定期编犁写项目帮安全报层告。（10）项傻目结捉束时纪，组蔬织对辆项目督有关撕安全蛾工作霞的文毛件、税资料直、记蓬录进桃行整拴理、规归档遣；并衫进行柏安全颜工作移总结珠。附图2-河7项目掠质量蜓管理届组织饿机构项目鹿经增理质量屡（QA辆/Q亏C）经怎理采购经您理项目总护工/项目副汇经理HS吓E经理施工推经理设计经贝理控制帖经理采购毛质量嫁控制HSE管理施工质叛量控制设计质颜量控制控制仙组施工分弦包单位貌、供应坚商2.4昌.7质量弟经理（1）在项镜目经理沫的领导场下，全纱面负责株质量（QA蛛/Q耗C）组工级作。（2）组辉织编拥制项亚目质堂量管鲜理计昨划，切审批晓分包蝴方的帅质量族计划贯。（3）组暑织编需制项巧目单初位工拼程、联分部/分项工托程目录螺，并报利项目监驴理单位坝、质监盏单位审叛批。（4）监督怖和管理魄专业工开程师的局质量控表制工作昌，以确抓保他们传的工作悦符合规哈定的规陈程。（5）指搜导专染业工衡程师通进行丸质量伐控制箩。（6）协助涉项目经华理组织亭质量大澡检查。（7）协染助项膝目经姿理处往理质亩量事恭故，嫂落实呼质量冤事故洲处理谈措施喊，并端作好许相关坑记录睛。（8）组趁织工块程质辞量评崖定及各相关贞竣工掘资料坐的整蜘编工根作。（9）组织吹单位工淡程、分拜部/分项惧工程牲完工寇的验季收和陪中间愧交接听工作扣。（10）指定酒现场检遗验程序剩，包括丙通知程谱序和检勤验结果税报告程谦序。（11）在检修验工作糊开展前捕主持召蚕开检验鞭会议。（12）作鹿为公梳司和疯业主梢及质泼监站蹦之间场的联握络人涉。2.4笑.10综合粱经理（1）根据金当地政抢府法令辛和公司状相关规烤章制度商制定行长政管理约计划，考全面负执责现场魔的行政萌管理工膨作。（2）组产织编报制工挠地办躺公用毒具、饱生活转用具泥等后盯勤物剩资使剩用计课划，供报项宏目经孟理审监定后雾组织辫实施魄。并粱负责忠生活外用品杠和办更公用奖品的活管理溉。（3）负责拌工地生种活基地透及食堂吃的日常降管理及名卫生包糕干区的仰日常管钉理。（4）负责星现场项嗽目部后瓶勤、交疫通及办线公车辆苹管理工凉作。（5）负责浆现场的滤财务管星理工作斗。（6）负责金现场劳姨资、宣酱传等方感面工作笨。（7）负舅责组赖织现彩场人姐员接缴待工愈作。（8）负责身现场的笛安全保斗卫工作握。其他配弓备的管狼理人员声（附加论，手册给中无）虏，项目穷规模较绘小时，探可一人肾多岗。躬按照规吃范要求钱还应配崭备如下胁人员：（1）试锋运行谎（开弦车）动经理蓄。可凝以由或施工屋经理堵兼。（2）合汤同管郊理工候程师伏。可阳以由积控制溪经理锈或采杂购经蹄理兼凉。（3）进酿度控户制工研程师芳。可摆以由押专工络兼。（4）费风用估量算师除。可研以由洽控制间经理贺兼。（5）费诊用控督制工灭程师艰。可间以由闪专工垃兼。（6）设翠备材掀料控看制工确程师耽。可液以由切专工智兼。（7）信喝息管火理工蓬程师叔。可塌以由庸综合欠经理允兼。目曾录1、总则2、项鼓目组欣织与留管理3、EPC项目实侄施程序4、项闭目实至施阶更段的及主要伤内容5、项破目监登测与唉管控6、质后量管咬理7、项套目安言全、爬职业奔健康晕与环凡境管狮理8、附图育、附表晋及附录3、EP牺C项目实括施程序EP苍C项目实变施是从跨合同生游效、公狱司任命漆项目经今理后开背始的。管在合同畅生效之载前，项略目部/拟任项祝目经理宁仅仅以岩参与者稿身份，作在公司欧生产经白营部或田项目主狮导经营搬的生产齐部门的蔬组织下糊参加与靠报价和石合同谈欲判有关驶的工作蹦。项目阴管理的叉全过程辞就是全愚面执行专合同的织管理过债程。公选司可接详受业主搬的委托洋或通过敌投标、惜中标获法得项目蚊，对工渗程项目睬进行设韵计、采右购、施的工、调恐试直至方交付使扯用全过毁程的项金目建设铸总承包守。项目董建设挡的全病过程雄如图3-拥1所示催。投标/直接委持托总承买包合同虎签订试运行贪、考核竣工验阳收施孤工工程吼设计和采恐购前期忍工作生产碎准备施工准敌备收尾交依付石化类菠企业的吉做法参使考工程跳项目羞两类歼项目便过程己的对畅应关蛇系：讨论皮：上因图产叉品实刺现过开程——下图并项目现管理文过程丈）。(1血)创造搜项目急产品循的过嚼程（产品实银现过程栗）立项稼过程F（可研硬、批准券）设计过过程E（文件耽、图纸退）采购过专程P（设俗备、稀材料垮制造膛供应肢）施工过闪程C（建筑然、安装杠）开车励过程T（产扇品）（2）项目祖管理过抗程（对产就品实现纪过程进姨行管理）实施迁过程E（Ex礼ec框ut光io蒙n)（组织售实施、聚绩效）策划过健程P（Pl谎an刑ni掀ng烦)控制格过程C（Con兵tro粥lli某ng)收尾过贝程(策划、须计划）笼（偏跨差、纠屑正）眨（检验浴、接收茅）启动过届程（招标迅、委托老）（2）项输目管滚理过渠程（对产吹品实现压过程进拆行管理）实施过搭程E（Ex览ec或ut搂io心n)（组朽织实籍施、丘绩效展）策划笔过程P（Pl娃an狼ni冲ng脚)控制横过程C（Con徒tro威lli厉ng)收尾候过程(策划、肉计划）困（偏慨差、纠刮正）激（检验腐、接收僚）启动过榴程（招傻标、羡委托络）项目阶段和苦项目生惩命周期（1）为便误于管理政和控制,复杂缎项目室往往间划分丢为阶螺段进侍行管苹理。（2）每个兆阶段均害应有切开实的可泡交付成贵果，例抛如可行用性研究肢报告、工艺顾设计语、工拣程设雀计、阿采购祸的货伟物、严建筑辈安装粘工程贞等。（3）为灰提高犁项目贼的整托体效衫率和欠效益跨，在的前提下，幼阶段之必间实施程交叉；交叉葱是工舅程公笑司的皮经验闯和优吉势，也是很工程删总承眠包的兔优势。（4）项泽目阶绸段的滴全体政被称怖为项衰目生赛命周搅期。讨论僻：1）怎样缓掌握机半会>悄>威险？2）合弹理交叉烘与“三添边”的积区别？FEPCT交叉交叉交叉3.1组织奥编制造项目戏管理抽计划味与项招目实苍施计效划EPC项目合慈同签订魔后，公耐司任命甲项目经煤理，项扣目部的聋其余人阁员由项限目经理污提名，宣由项目街主导实速施的部语门或派溉出部门码的领导踩批准。项目您部成少立后未，在负项目排经理惕领导魔下开收展工即作。燃依据届合同杂和公悟司的抛要求斤，由煤相关刑职能话部门希、项平目经刘理组四织制高订项叔目管添理计奏划等宪各类息实施忧计划统，明宗确项杂目的尿目标投、范暖围和忌实施狼步骤渔措施(包括项县目实施承、设计骑、采购影、施工丽、HS四E、质赤量等)。此计甩划应分窜别经生敞产经营门部或项养目主导稻实施部曲门领导序审核，右必要时越组织评恐审，并法报公司铃主管副面总经理拦批准。3.刮2项目内阿部启动金会议项目乔开工钩会议问由生斗产经峰营部艺或主谅导实闪施的芳部门兔负责蜂组织平，公款司主圾管副倡总经吉理(对重勉大项礼目)、公司晒有关部向门以及千参加项减目有关绑专业负屋责人出套席。由扣生产经坐营部或宴主导部方门代表钉公司宣胸布项目见部主要达人员任盆命情况出，介绍增合同签捧定和业季主对执兴行合同脂的重点返要求；扮项目经谅理宣读溜项目开就工报告于、计划皮安排，作落实项歌目各项垂工作。唇会议主买持部门奴或公司爸领导对福项目提册出要求农。启动句会议后馒，项目嗓经理全富权代表群公司领诵导项目刑部的全推面工作种。在项捞目内揪部开笛工报耻告之多前，谈项目污经理卡指导丛计划米控制耀工程扩师，担根据蜜合同润对项红目建紫设进西度的搜要求立，制干订项购目主缓进度港计划多，并醒将其扩作为触开工咱报告棚的一侧个重材要附典件。在项恒目开但工报梦告之数前，垄项目施经理谜指导翁项目锣估算务师及厅费用哭控制利工程咸师根袍据合煮同价委格对咏项目帆的各裙种费兔用进岭行估验算和藏初步茧分析顽，制友定工来程费赞用控安制总症计划领，并植将其犁作为点开工哈报告鬼的一符个重订要附剩件。为了尖指导肺和控弯制设唤计、抽采购洪阶段饱工作界的进谊度，蚕控制丝式经理场会同猾设计仿经理食根据瓦项目每主进缓度计播划，下对各验专业暗设计峰工作价进行序详细姜分析贩和统泉筹安肌排，糊编制蔬工程漠设计冻计划怖，设伞计每厚一阶叼段允衬许对自计划曲作适删当的杨调整桨，但块不得僻突破短项目时主进如度计融划所撞规定祝的进宁度。3.丽3工程设斑计（1）设翠计进葛度应倍符合EPC合同卫和项城目主你进度英计划柴对设尝计工稼作的厅要求酷。设益计输哈入由甩设计纲经理俭编制元，项芹目经有理确巾认，勿设计承团队僚在设附计经盾理的奖领导看下，竖按公亡司现贺行的吐设计在管理崇控制湖体系霞要求啄开展筐工作何。根弟据项饭目EP物C工程敲进度妨要求其，设歇计经伸理负叔责编捆制设捧计工杀作计摊划，税项目家经理躺批准秀。在豪设计屡工作踏计划告中应咏充分虹考虑毯施工杂中的艰桩基这先行脖、地幸下管待线先漏行、虾设备赏采购荣要求截，以眯及施贡工分恢包等僚对设昼计进通度的勿要求恒。（2）工程基设计阶咐段，费躺用估算宗按工程棋项目费斤用估算买的编制障办法进累行编制肤。为了肠对费用峡进行阶据段性小灵结、预佣测和作修为不同度的用途解，在确糠保合同教要求的后前提下垮，一般默在设计锤过程中汽对项目秃费用估退算需作吗若干次浸修正和持调整。3.戴4设备、膨材料的新采购项目敬设备霉、材仇料的锋采购每与工行程设雅计文姿件的享编制细紧密帝相关沉。为臣了缩知短建称设的命周期霸，对丽于关撑键设椒备，捡在发栋布开缸工报奶告后恰应尽贡量提冤前采骄购。3.橡4.凝1编制设徐备、材棉料的采依购计划（1）项朝目发迎布开趴工报段告后零，采醋购经辜理配隶合计针划控窗制工手程师识，根姻据项团目主烦进度嗓计划时及设槐计计坚划编咱制采堡购计碑划。肌在执寨行采抚购计霸划过阴程中侄，采着购经膨理应仇对采族购工企作进恩行监赠督和福检查页，必洗要时护应及露时修喇改计宽划并兽报项次目经粗理。（2）采购晓计划编兴制、审蓝批、供水方的评着价与确糖定按公吃司采购抄管理办贱法执行惨。3.哥4.宪2合格格供应郑商选哪择项目设等备、材遣料采购很对外招岸标前，客应根据品设备、推材料的晚类别，族根据《设备、进材料合撒格分包喉方的选殃择和评哑定程序》从合格哲的供货垫厂商名旬单中选降取推荐嗓供货厂歌商，经时项目经土理批准淘，必要巷时征求段业主意剧见。3.4贱.3招标（1）向辅供应万商发汽出招爽标文袋件的迅准备喘、发量送和监相关叔工作货按公辈司现植行有迷关程帅序执朱行。（2）设备押、材料校询价书播分商务板和技术晶两个部途分，技玩术部分探由设计燃组有关务专业人掀员负责挡编制，合设计经航理审查千认可；辟商务部麻分由采钞购经理销组织编饥制，采耐购经理慢审查设再计部提筝交的技鹿术文件涌的完整乔性后，颗与商务多部分合冠并组成皱询价文窝件，经世项目经赚理批准产。3.4子.4招标评盾议对供应跨商的投拜标文件攻进行综余合评定双，公司受按规定丢抽取专委家库专里家组织胖评审，词提出中高标建议岭。3.找4.俭5确定供往应商询价改、报旱价综矩合评差议后请，选燥择在俭技术井、价桌格和间交货垂日期袜等方怕面均再较合意适的量厂商窜，确出定合趋格供讽应商逼名单秆，报己项目湿经理谜审查坚批准委。重乞大项早目须治报送泡公司睁分管捷领导滔审批升。3.4奶.6召开版厂商仙协调小会当有需倦要时，宾为了对村主要设格备尽可圣能取得罢更多的引详细数奖据，同遍时与制挑造厂商浆定和澄翅清有关根技术和子商务上版的问题崇，可召舍开厂商外协调会征进行设往计交底伞。会议妙由项目啦经理主两持，采抓购经理螺组织设滋计组、狐采购组闻有关人获员参加惕。技术框部分和签商务部掌分分别观由设计新经理和速采购经之理负责档商谈。慨会议纪分要经双鉴方签署堪后，可肾作为订传货合同半的组成众部分或粒附件。3.悉4.粗7签订订吴货合同经过滨技术渠评审名、商壁务评化议和鹿厂商傅协调采会，障确定属订货谷厂商(即分恐包方)后，与狡厂商签配订订货罩合同。3.通4.告8设备图框纸资料言的提供熄与确认项目的波采购组吉是项目余部与分店包方的组联系部居门，先检期和最歪终确认景供应商馒图纸资嗽料以及盼设计人锁员的审路查意见剧必须按诸进度计笛划通过寒采购组辰递交。庆为了保包证设计览和制造秘的进度刮，采购培经理负期责组织冒设备图框纸资料爆的催交爹工作。鹿设备资开料的完万整性和眉深度的辩符合性凡由设计浓经理/或相础关专玩业主亡设人粗确认语。3.佛4.挎9设备幸监造邀、检庭验与涝催交对于采欠购的一吴般设备颂和材料宽，由采泪购组派氧人到工碗厂监制娱并参加证检验和乱试验工歉作。对惩于有特第殊要求明的设备验，在订蛛货时应哈明确委袄托第三喝方检验轨。此外伶，采购抵组还应宽按供货要计划负繁责催交锹工作。3.4旨.10运输橡与交恋付由采扭购组蚀负责优策划虫运输辛方案袍，提世出运当输交绳付要误求，银委托瞒分包芝方负索责办离理设看备、婆材料蛾的托趋运工垂作。3.4序.11设备材表料接收设备存材料碌到达缸现场枕后，享如由包施工呼单位遭接收窄，应科由采拍购组忽会同会施工据组驻伙现场甚人员暴交付玩施工片单位辽直接剖检查柿验收凉；如宪由本歌公司怨接收警，则尤由采洲购组相会同萝施工学组驻闹现场叫人员军检查妄、验得收和撇保管换。3.虽5施工3.5岩.1编制惹施工押计划在EPC合同菊签订截之后翻，施棍工经骑理必品须根乓据合姓同的摘要求示以及盘项目晒具体圾情况堪制订脂施工著工作际计划霞。此粱计划鞋经项宝目经时理批哀准和叶业主士认可富后，亲即作冬为进良行分君包和党施工洋管理疑等活荣动的浅依据协。附注着：按扩规定逐应有让四层艺次费膀用计胖划。利在第怕二讲胞中专废门叙订述。3.复5.诸2施工绩招标（1）招标忍文件的哈准备。窑采购组重在项目汽经理的规组织下冰，按照产规定的麦内容格袭式编写算施工招冒标文件激，标底难的依据功可根据着项目进借展情况恢而定。歪如属开且口价合办同，则帆以批准争的控制墙估算为累基础，督如属固润定价合书同则以文批准的赏二次核商定估算有为基础皆进行编劝制。当闷采用单衡项分包尊时，招赤标工作尿可以随勿着项目有进展分厉期分项袭进行。（2）当捏具备板招标钢条件北后，芒在项坟目经喉理领浓导下执，采群购组奏组织浩招标绝活动辉，其棋内容洁包括宜：发谦布招县标广动告或葛通知脖等；拣在投搬标单艰位递庙交投炼标书西后按咬期开脾标、刊评标避和定竹标。（3）通券过招洞标确搬定中璃标施革工单培位(施工分宁包方)后，项政目部配个合公司历授权人脸员与中自标方签颠订施工雨分承包斥合同。3.胃5.态3配合制薄订和审冬查施工满计划施工合校同生效月后，施捆工经理絮要进一蜓步向施胜工单位故介绍工粪程范围播的具体旋细节，矿工程自司然条件坚和经济院条件。撕使之掌世握气象葬条件、翁材料供惧应、交臭通运输例、供水廉、供电比等详细秧情况和雀施工场爷地情况琴，督促鞋施工单斯位按照辉项目主夜进度计冶划的要佛求编制哲施工组蛛织设计油和详细蚕施工进例度控制牧计划，派同时结谊合设计鞭要求制盒订施工纹质量保岔证和施魄工费用夸控制计愤划等。3.迷5.赠4施工还准备（1）在施干工经理都配合下冤，设计收经理组颠织人员诞到现场胳对设计捷图纸进探行交底似，回答自施工分南包方提首出的问勤题。使筑施工单退位了解摄设计意递图和对帖施工技秧术的要壶求，尽抽可能将狭错误消高灭在施徒工之前怕的目的贩。（2）项尖目部愉组织拳对施鹿工单陶位编坐制的挎施工吗方案消或施责工组放织设迟计进翁行审窗核。（3）关朝注设动备、渔材料邮的到燥货情挠况，土落实亦相关万的设嚼备材族料运盏、接蓬、储胆等措碧施。击建筑边三材初应有拉一定廊的储龄备，孙以免消影响火施工病进度炒。（4）监督雄施工单祝位对施烛工机具塑、材料圣的准备滋以及施悉工力量众的调配闪，为施似工开工白创造条到件。（5）为指了控廊制施胸工阶刮段的浸进度丑，计抄划控傻制工轨程师梯在施宅工开霞工前唉，必穴须提糕出该流阶段煎的项坡目主资进度捞计划(或进度苗控制图)等各类兆施工执册行计划惩，作为薄施工单税位编制升详细施脉工计划澡的依据拉。3.暖5.都5施工文开工突与施酬工管余理（1）施误工经替理确枪认上嫂述几仇项准概备工秀作已怠经完便成，朱具备慕施工亲条件醋，由剧施工搜单位赢提出庸开工彼申请哥，经察项目阔经理英同意忌后报木送。（2）现场颗经理监铲督和检泄查