SE同步工程培训课件

同步工程初级一、同步工程简介同步工程（SE），亦称工艺同步工程（PSE),是对产品开发及其相关（制造和支持等）过程进行集成、并行的系统化工作模式。它特指工艺审核与产品研发同步，协助产品设计部门优化产品制造工艺，改善并提高产品的可制造性，辅助产品更容易在制造阶段实现。由于工艺及相关过程的提前介入，将原本要留到工艺实施或者其他相应阶段时才可能会暴露的问题提前至产品研发期暴露并予以解决，以期使产品研发和后期的工艺实施等尽量实现无缝对接，通过防止产品研发和生产实际脱节来缩短车型的研发周期、降低研发的成本投入同时整合并提高整车的车身质量。二、SE基本知识1、定位孔凸起孔的凸起有利于加大硬度、强度增加2.凸起有利于防止漏水La1.孔的位置一般垂直于面。垂直线在一个面上

2.孔的直径最好的范围

(最小:Ø8,Ø10,中等:Ø10,Ø15,

最大:Ø20,Ø25,特殊:Ø6)

3.两孔之间的距离[a]/件的长度[L]≥0.6

4.测量孔时，孔的位置必须垂直一个面

5.一般在件上有2个定位孔(特殊情况:为1个)二、SE基本知识1、定位孔AAdSec.A-Aa角度万一不可能落下出销孔为定位孔。a:孔与件的距离d:孔的直径一般:a≥4+½Øtan(30°)0.3（角度为60度）特殊:a≥4+½Øtan(45°)1（角度为90度）YXyx1.定位块与压紧块(两定位块、压紧块之间的距离[x,y]/冲压件的尺寸[X,Y]≥0.6)2.定位块、压紧块的尺寸≥□20(块的倒角=2mm)1、定位孔二、SE基本知识1、定位孔d1d2d1≥Φ16planed2≥Φ30planed2d1d1≥Φ12d2≥Φ24二、SE基本知识2、定位销ld定位销于凸出件的距离最小为5mm.例I定位孔≤Φ10d=16例II定位孔>Φ10d=定位孔的直径+6l≥5mm二、SE基本知识3、搭接dR-end搭接边:d≥2mm(特殊情况

:d≥1mm)焊点d使焊点的两个件搭接的更紧，减少件的变形d≥2mm(一般)d≥1.5mm(特殊)(最特殊:d≥1mm)尽可能少于3层焊接二、SE基本知识4、焊点dug定位块:u焊枪的尺寸:gd=(u/2+g/2)+2例I:d≥(19/2+35/2)+2=29mm例II:d≥(16/2+30/2)+2=25mm一般情况,d=29mmd1=2mm二、SE基本知识4、焊点最小焊接距离例I:2层焊:选择薄板例II:3层焊:选择厚板选择3层焊中最上面的或最下面的件板厚最小焊接距离一般钢t20t高强度钢t20t+5特高强度钢t20t+10二、SE基本知识4、焊点t1:上面t2:中间t3:下面焊点层数≤3(special:4)厚度(t1+t2+t3)≤5板厚困难度over0.8mm○over0.6mm□under0.6mm△上面/下面

困难度0.7~1.34○0.5~0.69,1.35~1.67□~0.49,1.68~△位置困难度向下,width○垂直□向上△板厚板厚等级位置O好□一般∆不好二、SE基本知识4、焊点外漏焊点点焊和二保焊的间距二、SE基本知识5、二保焊首选平焊，尽量不用立焊，避免仰焊尽量避免的几种情形二、SE基本知识6、涂点胶二、SE基本知识7、装配避免三面贴合R1≥6R2=(R1+4)R1≤5R2=(R1+2)避免拐角干涉二、SE基本知识7、装配IncaseofreducingmatchinglayerofpanelsUnacceptableareaforspotmark二、SE基本知识7、装配螺栓装配二、SE基本知识7、装配Hingemountingarea1)Sameplaneforupperandlowerarea2)Beparallelwithcarline3)GivesomeseatforhingemountingHingemountingarea1)Sameplaneforupperandlowerarea2)Beparallelwithcarline3)Givesomeseatforhingemounting1、SE定义2、SE的基本理念3、SE同步工程运用及特点4、SE同步工程与项目开发管理的关系5、SE同步开发与顺序开发的优缺点对比汇总6、SE同步工程与TPDS的关系7、实施SE同步工程可带来的效果8、其他汽车公司的产品开发流程和交付物体系简介9、福田公司的六级项目一级流程及交付物体系10、SE同步工程在新产品开发过程中的应用11.蒙派克、迷迪新车开发业务体系的成果第一部分SE同步工程理论基础知识181、SE定义：

SE：SimultaneousEngineering。SE是同步开发工程的意思，它包括营销和消费者研究、产品概念开发、各个系统设计、工艺工程开发及其他各业务工作的同步进行，在设计环节中包括车身、附件、底盘、电器的同步进行，在工艺环节包括冲压、涂装、焊接、总装及质量培育相关业务的同步进行。广义上讲，SE是从产品设计开发到形成产品全业务过程的一种全业务开发管理、技术路线、技术方法和管理手段。研发与生产准备的同步工程所需的体系结构通常由工程设计、质量管理、过程管理、软件环境和生产制造等5个系统组成（见图1）。同步工程图1营销系统品牌策划市场研究售后服务本次ＳＥ工程非强相关系统工程设计系统质量管理系统生产制造系统过程管理系统软件环境系统基础设施生产设备计算机辅助技术CAX设备保全面向工程的设计DFX过程设计计算机仿真技术配套体系网络与通信系统过程质量管理计算机集成框架系统计划管理系统计算机辅助质量控制体系计算机系统过程控制系统质量管理体系数据库同步工程需要这5个系统组成，并且要在5个系统之间进行。2、SE的基本理念从20世纪90年代起，各大汽车公司已在产品开发的各环节中广泛采用同步工程。一个全新轿车的开发周期已从当时的48个月左右缩短至现在的32个月左右。同时，产品开发质量得到了进一步提高。如今，各大公司仍在不断改进开发方法，力求进一步缩短开发周期。其基本理念有以下几个方面:2.1文化理念：SE在企业文化或管理层面所强调的是规划、概念、设计、工艺、质量、采购、制造、营销高度并行的规范管理的活动过程。

SE是按业务节点提前策划、设计本单位业务流程、业务内容、节点准入条件、过程控制要素、节点输出要求、业务评审标准等一系列科学管理方法，从而确保节点业务保质保量准时完成。(SE同步工程的核心理念)2.2SE与信息技术的关系：SE将现代信息技术与企业经营融为一体,使产品从消费者研究开始,经过设计、分析、试制验证、制造、销售、以至售后服务的全过程，通过采用CAD/CAM、虚拟设计、虚拟验证等系列活动使企业不断创新、不断优化产品开发流程，提升产品质量，降低制造成本，缩短研发周期，增强企业竞争力。2、SE的基本理念（续）

SE在信息技术层面上更加强调的是信息传递自动化的观念。其基本要求为，必须保障设计与制造信息的统一性，并要求各层面信息流动通畅。

2.3SE推进方法：推动SE必须要建立一个跨部门的小组，其中可能包括工程、营销、采购、设计、制造、质量管理、客户服务等，以最大限度的发挥部门之间的沟通协调作用。推进同步工程关注的是整个过程，SE各推进单位按业务节点提前策划、设计本单位业务流程、业务内容、节点准入条件、过程控制要素、节点输出要求、业务评审标准等一系列科学管理方法，从而确保各节点业务保质保量准时完成。只有这样SE工程所带来的整体效益,才会在时间、成本、品质、创造力等方面呈现出来，才能真正提升产品的竞争力。3.同步工程运用及特点：

同步工程之所以能促使产品开发在速度和质量上取得如此飞速的进步，主要是因为其具有以下特点：

3.1.强调开发过程的并行性:通过成立项目组和从产品造型设计阶段适时地发布信息、预分析等，使有关部门和相关供应商能从造型阶段就及早参加项目，并开展市场、工艺、模具和关键零部件的可行性分析等。通过不同专业过程的并行开展，使占项目开发周期较长的开发过程得以同步进行，以有效缩短开发周期。顺序开发与同步开发的流程对比见附图2.1和附图2.2顺序开发与同步开发时间进度的对比见附图3.1和附图3.2。顺序开发和同步开发简单流程的对比

由附图2.1可知：

顺序开发方式是将设计到制造的全过程，依其先后关系逐步次顺序展开，所以在设计中的产品并不能得到其他相关部门的技术支持,顺序开发流程的缺点:1）.顺序性设计,业务流是单方向。2）.主要专家分散在各部门。3）.信息沟通没有互动.4）.产品的可制造性、产品售后的维修是否方便，必需要等到产品试制出，才可以发现。然后再将出现的问题返回到设计部门进行变更和修正，延长了批量上市时间。5）.整车成本控制不到位.1.同步工程强调以设计为中心，设计部门与工艺、质量、采购、制造市场研究等部门双向及时沟通。2.工艺、质量、采购、生产等部门之间同时双向沟通。由附图2.2可知:在同步过程中，传统开发模式观念下并不属于设计开发阶段的许多工作，例如市场研究、质量策划、工艺开发、生产准备、供应商开发、售后服务等，在SE的概念下皆将其纳入设计开发程序中。因此，有以下优势：

1）.各部门之间保持良好的协调沟通。2）.通过电脑网络、CAD/CAM等工程设计软件工具，使产品在设计阶段就可以得到相关部门在其专业知识上的支援。3）.产品在功能、成本、加工可行性、维修性等各方面的特性都能被同时考虑,并论证。4）.新产品的研发周期缩短、产品品质提升、生产的成本也将随之降低，进而达到SE的最后目标---强化企业的市场竞争能力。以美国HP（惠普）为例，引入SE后缩短新产品开发周期35%。各阶段过程之间存在时间浪费3.2强调开发过程的系统性同步工程要求设计人员在造型阶段就要开始综合考虑产品生命周期的各个方面，包括产品定位、市场需求、成本、产品性能（可靠性、安全性、动力性、经济性和舒适性等）、工艺性、质量控制及报废与回收等。这就要求各专业人员及时提供各方面的意见，以便系统地考虑设计方案，在产品设计阶段时作出正确的工程决策，把错误和缺陷消除在设计阶段，从而提高设计质量，降低项目后续开发成本、制造成本及售后服务成本。顺序开发与同步开发成本的比较如图4所示。图4顺序开发与同步开发的成本比较

3.3、强调各相关职能部门间的工作协同与集成

3.3.1传统顺序开发模式强调各部门各司其职，部门可以精其专业领域，但随着组织成长扩大及工作复杂度增加，部门之间沟通困难，造成了严重的隔阂，因此整个系统效率低下，产品开发周期加长，产品上线生产及售后依然存在诸多问题，致使综合成本增加。

3.3.2在同步工程中，首先需拆掉隔阂高墙，改变传统上以职能工作区分的组织框架，设计、制造、质量控制和销售等不再作为相互独立的过程，而是作为一个系统的有机组成部分,通力合作，打通价值链运营的各环节。

3.3.3并行工程在实施过程中对设计进度和质量控制都可分多级并行循环体，对开发进行协同、配合、反馈和修改的循环工作。设计部门与技术支持、工艺、质量、制造、销售、计算机仿真和供应商等部门形成一个大的循环体，各部门内部又有各专业小组之间的小循环体，根据需求不同可建立不同的循环体（见图5）。3.3.4

项目组是该系统的组织模式，项目目标是将上述各过程联系在一起的纽带。为了共同的目标，各相关职能在开发过程中遇到复杂问题能够及时沟通信息，寻求最佳处理方案，有效地提高工作效率和产品质量。顺序开发与同步工程质量问题的比较如图6所示。开发计划和质量图1设计部门工艺部门制造系统支持部门质量管理冲压车间生产设备设计造型总布置设计知识产权内饰件设计供应商入厂检验焊接技术涂装技术网络与通信系统营销策划冲压技术销售部门软件系统车身设计底盘设计电器设计总装技术标准化国内外法规国内销售国外销售过程控制数据库焊接车间冲压车间在设计、工艺、质量、制造等部门之间实施同步工程大循环大循环小循环在设计、工艺、质量、制造等部门内部实施同步工程小循环图6：顺序开发与同步工程质量问题的比较

25%30%80%75%90%

4.同步工程与项目开发管理的关系

同步工程是一种理念,它强调:●同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行.●约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满足各个方面要求.●协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间(D)、成本(C)等方面的最佳匹配.●一致性：产品开发过程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。

项目的开发组织机构、开发流程及更改控制流程均已同步工程为基础。

4.1基于同步工程理念的项目组织机构

目前，大多数企业产品开发均实施产品经理负责制的管理模式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期负责。

4.1.1产品经理制在直线职能制组织的基础上，融入矩阵制组织的优点，在职能制机构专业分工的基础上，增强了企业管理的柔性（附图7）。

4.1.2产品经理负责制的实施实现了对项目的有效管理和控制，使各产品项目的时间进度、产品质量达到规定的要求。

4.1.3每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层领导（单元业务项目经理）担任本部门的项目协调，参与工厂产品开发项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协调。工厂实行多级别的单元业务项目经理。

4.1.4同步工程项目组织机构，除了横向部门的合作，还按照汽车构造概念增加纵向专业组设置，例如丰田公司可以纵向设置4个模块同步团队：前端结构、白车身、车盖、车底（附图8）。概念开发项目启动新产品开发阶段及节点项目管理产品经理选择主题概念批准开发策划完成总布置批准设计发放工程批准RP样车完成设计终冻结CP样车完成A图下发TTO连线验证完成PP试生产完成项目总签发工艺采购制造/生产质量财务工程设计工程工程开发与产品验证生产准备试销&批产产品规划营销附图7：基于同步工程的产品开发项目组织机构附图8：丰田公司的同步开发组织模块开发团队：是由设计部门与生产工程部门工程是构成，这是丰田推进同步工程的一种重要模式，这些模块开发团队成员即要承担部门间的协作管理，也要对部门内部不同工程师间进行协作管理，这就增强了职能部门间及部门内部的同步工程。生产总工程师：是全面负责生产准备及启动每个车辆项目，类似于产品开发中的总工程师角色。他领导制造过程的全面开发，并且跨所有模块开发团队对同步工程师的工作进行协调。以更好的实现目标一致。

举例：上海大众借鉴德国大众先进的产品设计经验，结合自己的管理机制，制定产品批量开发流程。它主要包括6个阶段：车身主模型制作、结构设计、试制试验、批量试生产、小批量生产及批量投产。在批量开发阶段，零件设计和车身模型制作同时展开。在数控模型认可结束后，开始进行车身主模型的制造及试制样车的制造。通过解决样车试制中出现的问题，零件设计得到进一步优化。车身主模型认可后，零部件结构设计同时完成，进入试验阶段。批量开发最重要的节点为车身主模型验收，验收通过后，零件及整车经过严格的试验认可，开具批量采购认可，产品即可进入生产阶段。

4.２基于同步工程的更改控制

汽车的开发是一项非常巨大的系统工程，参与项目的人员多、周期长、跨度大，节点多（福田的14个大节点、上海大众16个节点），在每一个节点都有可能发生一些边界条件的变化，例如：在项目决策阶段汽车的造型效果可能需要大的调整；在试验阶段由于原有设计方案无法满足既定法规要求等。更改、变化将一直贯穿整个项目过程，只有建立高效的流程和电脑系统才能保证将变更信息传递给所有相关人员，以便相关人员对更改后果作出准确评价，最终批准该更改。

5.同步开发与顺序开发的优缺点对比汇总：

5.1项目管理方式不同同步开发顺序开发项目经理制各部门经理各自负责项目实行矩阵式管理项目实行职能式管理以业务和流程绩效出发，各部门协同没有或较少协同项目以并行式开展项目以串行式开展以业务为主线以部门出发考虑关注项目整体绩效不考虑（只关注本部门）项目的信息及时传递性较好信息传递及时性差对CAD/CAM及虚拟技术的依赖程度较高对现代的信息技术依赖程度相对较低5.2实施效果不同:同步开发顺序开发能指导开展业务，实现业务间无缝衔接很难指导业务、业务脱节、沟通成本高项目开发质量较高项目开发质量较低项目的开发周期短项目的开发周期长项目的开发成本低项目的开发成本高人的业务素质和能力提高较快人的业务素质和能力提高较慢员工的团队合作意识提高较快员工的合作意识提高较慢观念流程团队合作持续改进1.管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。8.建立无间断的操作流程以使问题浮现。7.实施拉式生产制度，以避免生产的过剩。6.使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。5.一出现问题，就停止生产(自动化）4.使工作标准化，以达到持续改进。3.运用视觉管理使问题无处隐藏。2.只使用可靠的、经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。11.培养能拥护并实现公司理念的领导者。10.尊重、发展及激励公司员工与团队。

9.尊重、激励与帮助供应商。14.通过改进使企业持续不断的学习。13.亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。12.不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。流程团队高技能员工工具和技术4、利用严格的标准化降低变异3、建立均衡的产品开发流程2、开发初期彻底分析各种可选案，1、建立有消费者定义的价值10、建立追求卓越、锐意进取的文化9、公司内部学习和持续改进8、将供应商完全整合到产品开发体系中7、为所有工程师构造“塔尖”型的知识结构6、建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能之间的平衡5、创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度13、运用强大的工具做好标准化和组织内学习12、运用简单、可视化的工具来理顺你的组织11、让技术去适应人员和流程TPS（丰田生产方式）TPDS（丰田产品开发体系）“TPS”与“TPDS”有着相同的理念——全员参与、持续改进6.

SE同步工程与TPDS的关系本次SE同步工程工作重点精益产品开发体系高技能员工工具和技术流程原则1：确定由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区分开来原则2：在产品开发过程前期充分研究可选方案原则3：建立均衡的产品开发过程流原则4：利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测产出

原则1：确定由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区分开来利用“现地现物”的方法，确认消费者真实的需求信息，即消费者定义的价值，并将价值转化为概念产品的目标；利用“方针管理”手段，将产品目标进行分解，并逐层确认。如下图：准确确定消费者定义的价值以消除三种浪费：可避免整车目标的差异，导致整车项目的失败；可避免整车目标不清晰，不能准确反映消费者定义的价值，造成的后期纠错、调整等延长产品开发周期；可避免分解到子系统的目标不清晰，造成的系统设计缺陷，对产品质量、开发周期等的影响。原则2：在产品开发过程前期充分研究可选方案可选方案的三种形式共享产品平台新技术平台开发独立项目的多方案并行工程生产平台的共享。平台在不同车型上的共享。车辆的关键几何参数的共享。以技术模块形式独立开发一个新的平台技术，推动先期的技术积累。丰田先广泛的考虑各种备选方案，然后有系统的缩小方案集，最终选择一个最好方案。重复的基于“点”的设计模式，强调重复修改，进行设类似“头疼医头，脚疼医脚”的工作，最终甚至会导致重新进行方案设计。而所方案并行工程则是进行方案分析论证，最终择优确定。原则2：在产品开发过程前期充分研究可选方案早期的跨职能团队的研讨低层次活动的标准化使得问题解决更加快捷通用结构和可重复使用原则的应用丰田在独立项目的多方案并行工程中的几个主要方法评估和确认整车层面目标同步工程师机制原则3：建立均衡的产品开发过程流

产品开发是“流”缩短产品开发周期使工作流动顺畅均衡的产品开发“流”的目标研发中的七种浪费过度生产：通常是指在没有检验系统兼容性和可制造性的情况下就完成了产品开发的设计工作。可引申为完成了一个没有经过论证、测试、检验的设计工作，或者是完成了一项原本错误的工作。等待：是指因为没有获得完成任务所需的资料而不能开展工作。主要包括等待评审、决定、批复、技术文件、信息、采购单及其他需要的资料。搬运：是指过于细化的传递活动，更明确的说就是信息传递（无论是通过文字、图片或者数据交换）。过度加工：是指用不现成部件而从头开始设计新部件，或者为每个项目设计一套新的流程而不是采用一种标准的制造流程。也包括采取不必要的手续或工作导致的浪费。库存：是指过量的信息。在产品开发过程中，各种信息排队等候处理，在这些信息中经常存在一些问题（如该信息并不是下一步流程所需要的），或者在需要某些信息的时候，信息被延误或者丢失。移动：是指工程师参加一些不必要的会议，写过多的进度报告，准备或者参与一些没必要的项目评审。换句话就是说做一些不切实际的“走过场”的不能为工作带来可以信息的工作。返工：是指在前期或着过程中没有很好的进行过程控制，而导致的后期的工程变更、修改等，丰田注重平台化，因此他把诸如没有利用现有部件而其重新开发也定义为返工。原则3：建立均衡的产品开发过程流建立均衡产品开发过程流工作要点工作量的均衡：利用使用通用平台和错开新车发布，优化战略层面的产品周期计划；利用柔性产能战略，弥补高工作量时的资源缺口。清晰过程逻辑，使流程标准化。丰田的流程中也强调里程碑概念，利用数量可控的一些里程碑明确产品开发的重要步骤，并清晰描述产品开发活动逻辑关系（即过程逻辑）。运用精益管理手段，促进流程在项目实施中的均衡。充分的策划，建立均衡的产品周期计划（跨职能计划及职能内计划）；跨职能及内部同步工程；建立工程进度节奏（既利用评审等手段），加强项目管理以消减管理周期。使用自动化和防错系统支持产品开发流。建立共享的数据平台及放错系统（工程检查表、标准及策划计划、零件质量矩阵、标准架构、整车共享组件、标准化作业流程）。在产品开发系统中拉动知识，并建立不断学习及改进文化。建立主动获取信息、知识的文化，提高作业能力。原则4：利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出

亨利·福特说“今天的标准化是明天改进的基础。如果你认为标准化是今天你所知道的最好的事情，但是明天就需要改进，那么你一定会取得进步，但是如果你认为标准是一种限制，那么进步就会停止”。设计标准化是产品/部件设计与结构的标准化。它包含使用经实验检验的、被多种车型共享的标准组件，在通用平台上生产多种新车型，模块化，以及面向（精益）制造标准的设计，以创造出可重用的设计架构。过程标准化包括开发过程本身的标准化任务、工作指令和任务序列。这类标准化分类也包括测试和制造产品的下游流程。工程技能标准化是指跨工程团队和技术团队的技能与能力标准化。它基于对人员发展以及成长的深刻承诺。

设计标准化过程标准化工程技能标准化SE活动可带来的效果

提升新车型开发能力

缩短开发周期

尽早确保开发质量目标

减少制造阶段的设计变更，节省开发成本（见附图7、8）；带来良好的经营业绩提高每个部门的工作效率创造新的用户增强新车开发能力改善企业体制实施SE同步工程可改善企业体制，提高企业的新车型开发能力和盈利能力，创造新的用户等的效果，

从而为企业带来良好的企业经营业绩.

明确划分每个部门的责任范围

和角色，以防止出现工作上的损失

部门间可垂直/水平

沟通使各业务节点、过程完全受控增强个人的业务能力和团队意识

改变公司成员的意识

-注重质量和用户

增强公司成员的积极性

-共享公司经营目标

-确保业绩评价的公正性

创造以用户为主的气氛

实现用户满意

确保新的用户

继续保持既有用户

提高效益7.实施SE同步工程可带来的效果

附图9：양산

企划TTO样车制作设计1PP2PP问题件数0车辆开发过程量产时遗留问题件数顺序开发方式，在1PP阶段才能发现问题。目前萨普工厂正处于此阶段国外汽车公司，通过S.E活动，使早期发现问题，并在设计阶段解决量产及早发现问题

SE新产品开发过程阶段问题正态分布图蒙派克及迷迪业务，通过S.E活动试点，发现问题，并在样车制造之后解决如果在设计阶段存在问题及时发现,整改费用为1美元，如果在S阶段发现，整改费用为10美元，到PP阶段，整改费用将为100美元，如果产品投放市场后再发现可能花费过1000美元，而且会对产品品牌的美誉度造成不可估量的负面影响。附图10：运用SE同步开发方法大幅度减少产品开发费用SE同步工程阶段质量损失X交叉图费用件数开发阶段量产TTO阶段设计阶段设计阶段变更要求件数10美元10件1美元1件100美元100件1000美元1000件S阶段PP阶段调整时需花费金额标准大节点项目启动策略确认关键数据确定项目最终批准表面最终冻结策略方向动力系统完成公告样车最终设计变化冻结投产准备完成投产签发SOP最终工程发放产品设计成形验证投产PT设计定义大节点时间FER项目输入体系结构定义产品和过程设计设计和工艺确认批量生产确认项目管理整车系统子系统零部件8、其他汽车公司的产品开发流程和交付物体系简介8.1、福特汽车⑴福特汽车新产品开发流程福特汽车新产品开发流程的特点1、福特汽车新产品开发流程分4个阶段，14个节点；2、从福特的V行流程图中看出福特汽车强调产品和过程设计；3、节点定义明确，时间定义明确，有详细的交付物要求；4、强调项目过程管理（项目资源、计划、评价、控制、质量等方面）；5、注重同步开发（产品设计与过程工艺设计同步）；6、开发中注重层次开发（整车、系统、子系统、零部件）。⑵福特汽车新产品开发流程的特点8.2、克莱斯勒概念开发设计执行[试验]生产准备项目启动确认项目远景初步指标要求选择产品主题最终产品要求产品和工艺设计结束S0开始S0结束S1开始S1结束S2开始S2结束V1基本商务计划目标：将制约条件量化并融入长远产品计划用确认的基本商务计划目标和制约条件来修正公司的战略发展方向,用更新的长远产品计划来反映公司远景批准总布置方案和硬点，批准概念方向和初步项目目标，开始造型主体选择单一，可行性面较宽的产品主题，同时考虑到将来的产品组合与搭配。确定并更新所有商务和功能目标。

这是流程中加速上市的环节完善所有指标要求。确定全面可行的产品与工艺设计。确定所有的验证、审核与生产计划。完成作业计划以满足PPDC完全用于生产的产品和工艺设计。确定所有的验证、审核与生产计划。

这是流程中加速执行的环节首轮样车试制，产品零部件和系统是满足设计要求工装模具件。允许试制过程用拟定生产制造工艺。用样车来验证产品设计和工艺设计样车试制对设计验证。验证拟定的生产制造工艺。就产品设计及工艺中的问题确定对策和整改计划。对工厂关键人员进行产品及工艺流程培训建设主生产工厂以确定工装、设备、并验证厂房设施。为产品认证试验计划制造样车（生产线）主生产工厂厂房设施通过审核，开始生产节拍磨合。制造可销售的车辆为获取用户的反馈和出租车队的反馈继续生产磨合，生产第一批为经销商网络直销的产品。将所有产品组合都试制一遍IH1G2H2G1EFD1D2CBA⑴克莱斯勒新产品开发流程克莱斯勒新产品开发流程的特点1、克莱斯勒新产品开发流程分4个阶段，11个节点；2、注重前期的调研及规划，因此其概念开发周期长；3、对各节点有明确定义，并明确了在各个节点的交付物，强调了产品开发过程控制；4、重视产品目标定义及目标控制；5、重视产品试验验证（验证产品设计及工艺设计）；6、注重同步开发（产品设计与过程工艺设计同步）。⑵克莱斯勒新产品开发流程的特点QCD目标设定产品定义完成产品设计和S1样车造型批准完成生产工艺和设备整改目标成本分析S1样车工具制造S1样车S2样车产品和生产工艺验证产品设计和签发产品设计和生产工艺验证生产器具和设备整改试生产S3样车批量投产战略批准系统选择概念批准造型批准产品设计批准生产批准开发验证规划生产准备投产实例：LH长途牵引车项目主要时间节点全新项目周期40个月8.3、万国⑴万国新产品开发流程万国新产品开发流程的特点1、万国新产品开发流程分5个阶段，6个大节点；2、卡车新产品开发流程：40个月3、概念开发周期较短，重视产品目标定义（质量、价格、交付物）4、重视产品验证及生产准备；5、重视平台规划（模块化开发思想）；6、注重同步开发（产品设计与过程工艺设计同步）。⑵万国新产品开发流程的特点9、福田公司的六级项目一级流程及交付物体系9.1福田公司的六级项目一级流程共分6个阶段、14各大节点、201个交付物（详细流程见附件）。阶段节点节点名称交付物概述1.公司产业规划及业务规划2.市场竞争分析数据3.新技术应用机会分析4.消费者调研5.国家政策及法规要求分析1.高中低端策略主题分析2.品牌定位3.不同的用户和竞争需求分析4.市场调研和竞争车型确定5.确定产品主题开始造型设计6.产品组合规划7.初步的造型效果图1.完成初期的资源需求分析及资源分配计划2.确定主要系统最初的成本目标3.确定客户需求，定义系统和零部件的客户需求4.初步的车辆功能目标5.确定整车设计技术规格6.批准最终的概念报告7.初步的工艺工程实施方案及生产区位分析1.完成整车设计技术规格更新2.完成系统匹配分析3.确定整车/系统/子系统功能目标和性能标准4.确定产品及工艺技术方案的有效性和适用性5.系统和零部件的初步的设计失效模式分析6.确定整车质量目标及质量控制计划7.完成项目成本分析及成本控制计划8.造型设计完成1.完成功能目标和性能标准2.完成整车硬点元素的尺寸布置3.完成系统及零部件的初步设计4.完成供应商资源调查及供应商技术支持计划5.完成初期的过程工艺开发失效模式分析6.评估初步的工艺能力1.完成系统及零部件的具体设计2.完成项目零部件清单3.完成系统及零部件设计失效模式分析和关键特征确定4.技术资源分析，确定供应商（体系申报）5.完成初步的认证及试验方案6.完成工艺能力分析及工装设备参数7.完成过程设计及过程失效模式分析.1.完成工装设备开发方案及费用预算2.完成零部件开发方案及成本目标分析3.完成技术开发协议签订4.完成模具、检具、夹具等开发方案及费用预算5.确定项目资金投入6.发布手工件或工序件采购计划7.下发模具、检具、夹具等开发计划8.下发工装设备等开发计划1.完成静态样车试制及评审2.完成空间尺寸布置分析并更新设计数据3.下发更新后设计数据4.下发CP样车零部件采购计划1.完成初步的性能试验及可靠性试验2.完成产品设计，所有产品图纸及数模最终冻结1.完成模具、检具、夹具等的开发及调试并提供首轮模具样件2.完成零部件整改3.完成CP样车试制及评审4.完成设计数据更新5.下发模具、检具、夹具等整改计划6.下发整车试验验证计划7.下发系统及零部件验证计划1.完成模具、夹具、检具等的整改验收2.依据更新后的设计数据完成零部件整改3.完成整车、系统及零部件试验验证4.完成设计数据的最终冻结5.完成工装设备安装及初调试6.完成项目目标评审7.下发TTO连线试生产验证计划1.完成生产线及工装设备调试及整改2.完成TTO连线试生产验证3.完成工艺路线及生产节拍确定4.完成关键岗位人员培训5.下发PP试生产计划6.下发试销策划方案1.完成生产线及工装设备调试2.完成PP试生产验证3.完成工艺路线更新及生产节拍优化4.完成量产能力分析评估5.完成营销策划并下发试销计划1.完成产品试销及客户评价2.根据试生产验证更新设计数据并下发B状态图纸等3.完成生产线及工装设备调试以适应批量生产4.完成项目总签发产品规划概念开发设计工程工程开发与产品验证生产准备试销&批产13456789101213142概念批准开发策划完成总布置批准工程批准设计发放CP样车完成设计终冻结TTO连线验证完成PP试生产完成项目总签发RP样车完成选择主题项目启动A图下发119.2福田公司六级项目一级流程的特点福田公司产品开发流程的特点1、福田公司产品开发流程分６个阶段，14个大节点，201交个交付物；2、新产品开发流程：48个月3、概念开发周期较短，对产品目标定义（质量、价格、交付物）研究不充分4、产品试验验证及生产准备不到位；5、同步开发工程刚刚起步，仅在蒙派克工厂试点。9.3福田公司一级流程交付物举例:新车开发体系建立是从商品策划阶段开始到销售及售后服务阶段，工厂的所有部门以相互有机的业务协调体系为基础，为了确保产品的质量可靠性、用户信赖性及实现顾客满意的一系列总体的技术管理活动。10、SE在新产品开发过程中的应用确保产品可信赖性实现用户满意将新车型开发及量产技术管理系统稳定化规划部门营销及消费者设计部门工艺部门采购部门制造部门质量部门新车开发体系上明确业务的责任和角色，建立各阶段的品质目标及详细的活动计划，据此确保开发日程、品质目标及成本目标实现。10、SE在新产品开发过程中的应用研发研发采购工艺制造质量商品策划阶段开发阶段生产准备阶段量产及销售阶段建立研发、制造、品质、采购等部门的新车开发业务流程11.1

建立新车开发品质保证体系11.蒙派克、迷迪新车开发业务体系的成果质量保证体系之一放大图11.2

明确各部门的业务责任及角色明确各阶段，各部门新车开发业务责任和角色开发业务职责放大图新产品开发及生产准备业务矩阵阶段功能活动内容主管部门

装焊总装涂装质量工艺设备生准物流计调采购技术成本综合SE活动责任部门工艺规划阶段产品、制造工艺及质量策划1、消化产品技术文件

○○

●

技术中心2、产品质量策划

●○

○

质控部3、制定产品质量目标

●○

○

质控部4、工厂规划、生产工艺方案规划及评审○○○

●

○

工艺科5、工艺路线及生产规划方案的制定○○○

●

工艺科6、制定工厂技术改造方案○○○

●

●

工艺科、生准科7、编制设备、工装、工具需求明细○○○

●

○

工艺科8、制定设备、工装、工具功能要求及技术要求○○○

●

○

工艺科9、编制工厂物流规划方案○○○

○

●

物管科11.3

编制新车开发体系详细推进业务计划书研究部门采购品质制造部门编制各部门（研究员、采购、品质、制造部门）新车开发活动推进计划书及实施推进业务计划放大图11.4改善后的四级商改开发流程改善后1、一页的概念报告概述＋若干支持性说明材料2、概念报告表格化、指标化、目视化、全面化3、采用评审会的方式决策、审批，极大缩短概念报告的审批周期11.5改善后的概念开发模板11.6

新车开发业务标准化（标准模板明细表）制造部门研发部门采购部门品质部门实施详细的新车开发活动及业务流程图、各种模版类业务标准化11.7新产品开发流程及业务模版分级编号树形图五级编号（分为9个具体业务模版）应用举例二级编号：在不同的阶段根据每个阶段的功能不同我们进行了二级划分。以“产品生产准备阶段SZ”为例，根据功能不同划分为：技术转化阶段SZ-A、工程签发阶段SZ-D、样车试制阶段SZ-B、连线验证阶段SZ-C、投产签发阶段SZ-F六个二级阶段。一级编号：将G项目划分为四大阶段分别是：工艺规划阶段GY——技术改造阶段JG——产品生产准备阶段SZ---批量投产阶段PT三级编号：以“产品生产准备阶段——技术转化阶段SZ-A”为例，在技术转化阶段我们又划分成各种活动内容，进行三级划分。例如：数据及产品图纸转化（SZ-A-1）、质量体系的建立（SZ-A-2）、工艺文件的编制（SZ-A-3）。。。。。。。生产人员的确定与培训（SZ-A-9）、零部件及整车价格核算（SZ-A-10）十个三级阶段。四级编号：各部门根据每项活动内容的业务不同，进行了四级划分，使之各部门能够合理的对本阶段的工作进行安排。例如：数据及产品图纸转化（SZ-A-1）中，技术中心结合此阶段的工作内容制定了各项工作计划，划分为：A状态图纸准入条件（SZ-A-1-1）至产品资源整理（SZ-A-1-9）。五级编号：A状态图纸晒制和转发（SZ-A-1-2），我们对此项工作应如何执行和评审，这样一来就引入到第五级的划分。资料交接凭证（A状态）（SZ-A-1-2-1）和发文登记表（SZ-A-1-2-2），只有明确详细的评审表格和各节点准入准出的标准、条件，才能确保新产品在试制过程中设计、生产等方面问题暴露的最大化。《蒙派克工厂新产品工艺工程开发及生产准备各业务流程及标准文件编号规则》例：以生产准备阶段SZ---技术转化阶段SZ-A---系统展开为例业务阶段业务模块业务流程业务模版业务项目11.8.1.SE活动内容

11.8.2.SE活动推进日程

11.8.3.SE活动业绩现状

11.8.4.主要问题及今后改善方案

11.8.5.对驳回内容的分析

11.8.6.SE活动制定的模板(举例)11.8蒙派克工厂涂装车间BJ6476S.E活动推进情况介绍（举例）目录11.8.1S.E活动内容11.8.1.1S.E活动的主要范围区分工作内容备注白车身的涂装工艺分析

为了涂装的白车身总成结构分析

涂装工序分析

涂装生产性分析

研讨白车身的设备能力

部件的附着力及涂装性评价

涂装作业性分析

车身外部涂装作业性评价

车身内部涂装作业性评价

涂装防锈性分析

电用空通电性评价

磷化/电用排水孔评价

防止气泡孔的评价

防锈蜡孔的评价

涂装防水性分析

涂胶作业性评价

漏水评价

与钣件的搭接结构评价

通过对涂装车间的工艺诊断

(Processreview)，讨论了非效率工作方法的改善及为提高质量的工位改善方案

流程研讨从生产性的角度来看，以在新车的地板上增加排水孔，可防止在PT/ED工位使用的材料排不出就到下个工位的现象，起到生产成本的效果生产性研讨进行这次项目，使福田人员意识到防锈性的重要性，且提出为提高防锈性设计时要考虑的EDHole适用方案及Cavitywax类的适用方法等。防锈性研讨从提高防水性的角度来看，先确定好要涂胶的部位，从设计初期阶段将要涂胶的部位反映到图纸；换句话说，提出了涂胶图纸适用方法以便使生产技术部及生产部门应对。防水性研讨对操作性的角度来看，考虑到现在的涂装车间的现状，将适合的操作方法

反映到设计上。操作性研讨11.8.1.2.S.E活动的效果11.8.2.S.E活动推进日程

类别20057/308/58/108/158/208/258/31备注Schedule流程

研讨生产性研讨防锈性

研讨防水性研讨操作性研讨StartFinal8/18/318/308/248/138/198/2211.8.3.S.E活动业绩区分合计工序分析生产性研讨防锈性研讨作业性研讨防水性研讨提案件数6321818718驳回件数805111应用件数5421217617研讨中101000驳回率(%)12.7%0.0%27.8%5.6%14.3%5.6%10080605040302010区分合计工序分析生产性研讨防锈性研讨作业性研讨防水性研讨提案件数驳回件数28631818171815111.8.4.涂装主要问题及今后改善方案11.8.4.1涂装工位分析

No.内容问题原因对策及提案备注1涂装设备研讨前处理电泳工位的绗架的倾斜度太短车身进入浸槽（DipTank）时预测会有干涉有必要通过模拟调整PT&ED线的绗架倾斜度2涂装设备研讨在检查工位使用的抛光垫的羊毛污染周边诱发涂装不良为了防止羊毛垫飞扬要改变供/围栏式3变更作业方法机舱盖及门内板一部分在焊装车间就安装了橡胶堵，橡胶接触部位没有电泳预测会有防锈不良出现橡胶要在涂装工厂面漆以后的工位进行安装12311.8.4.2涂装生产性分析No.内容问题原因对策及提案备注1地板的排水性研讨因地板的排水孔不足，会污染了下一工位研讨追加排水孔及变更板件形象2钣件连接部位的形象研讨钣件之间连接部位间隙太多，会影响生产性需改善板件之间的间隙，保持最小间隙1~2mm3作业变更及是否干涉研讨涂胶作业面积不足及干涉，影响生产性确保涂胶面积及去除干涉部位12311.8.4.3.涂装操作性分析No.内容问题原因对策及提案备注1因板件的凸出对作业性的影响分析要进行涂胶的部委办件凸起造成涂胶困难涂胶作业部位，需要设计变更为不凸起的2装配孔位置研讨总装的装配孔位置在涂胶的作业位置上造成作业困难变更装配孔的位置3地板的孔位置研讨地板的连接部位有一些没用的孔影响涂胶作业研讨变更孔的位置（决定在涂胶前堵住没用的孔）12311.8.4.4.涂装防锈性分析No.内容问题原因对策及提案备注1排水结构研讨Panel“B”pillarinnerlower和

panelfrontsteplower之间排水孔不足变更为水珠形使其可以迅速排水2电泳孔研讨“C”Pillarinnerpanel电泳孔不足追加电泳孔3注蜡研讨研讨电泳脆弱部位的2次注蜡为了提高防锈性要进行注蜡123⑥①②③④⑤⑦11.8.4.5.涂装防水性分析No.内容问题原因对策及提案备注1为了涂装防锈性研讨钣件结构钣件连接部位有必要考虑涂胶为了防水研究所应在图纸上标示涂胶部位发放到相关部门发动机罩周围2为了涂装防锈性研讨钣件结构钣件连接部位有必要考虑涂胶为了防水研究所应在图纸上标示涂胶部位发放到相关部门地板部位3为了涂装防锈性研讨钣件结构钣件连接部位有必要考虑涂胶为了防水研究所应在图纸上标示涂胶部位发放到相关部门后轮罩周围12311.8.5.对驳回内容的分析文件编号方案内容驳回原因改善方案BJ6476-P-03因PanelRrairconditionpipelinecover而不可能进行为防止漏水的注胶工作决定于将Panelcover在总装车间（不是焊装车间）安装在总装车间附着

PanelBJ6476-P-13Panel与Panel间的间隙有大约8~10mm，难以进行注胶作业，而且预计发生漏水，应将间隙减少为1~2mm要求部位是Panel与panel间的贴合部位，因此不可以减少为1~2mm将间隙在图纸上减少为1~2mm，而且尽量在焊装车间上减少间隙BJ6476-P-14BJ6476-P-15BJ6476-P-16BJ6476-P-21BJ6476-P-19因PanelRrlamphouseLwr

的干涉而难以进行注胶作业。应将位置移到5~10mm。因总装成品

(RearLamp)订货已结束，不可能变更研讨改善工作方法BJ6476-P-57针对长轴距，因在地板孔的周边上产生密封胶的污染，需要变更孔的位置不可以修改孔的位置变更对无用孔的塞子作业位置

11.8.6蒙派克工厂涂装部SE活动模板汇总表阶段功能活动内容责任部门项目细分是否建立模板模板名称责任人责任科室技术改造阶段JG厂房、设备、工装、工具改造A1、根据工厂规划及工艺规划对厂房、设备及工装工具进行技术确认及设计（JG-A-1）车身、涂装、总装部（JG-A-1-1）标杆单位工艺水平、材料水平、实物质量等调研并形成对比，找出差距。（JG-A-1-2）根据差距从工艺装备、材料等方面进行改造、升级；对材料升级进行对比验证，确定厂家。（JG-A-1-3）在材料升级过程中，先做试验验证并形成升级方案，指导实施是（JG-A-1-1-1）《MPX标杆单位调研模板》（JG-A-1-1-2）《MPX标杆涂装调研对比分析报告》（JG-A-1-2-1）《╳╳涂料升级试验过程记录》（JG-A-1-2-2）《MPX涂料升级性能对比表》（JG-A-1-2-3）《关于G项目升级涂料性能检测结果对比的报告》（JG-A-1-3-1）《电泳混槽升级方案》万春保涂装部2、技术改造、工装工具验收及评审制造部三大车间（JG-A-5-1）工艺升级改造

(技改)是（JG-A-5-1-1）《关于MPX项目涂装部╳╳改造招标进展情况的报告》万春保涂装部《MP-X涂料升级性能对比表（部分内容）》(模板举例)序号项目G项目涂料性能指标要求厂家提供涂料性能指标检验方法参考价格1前处理脱脂剂水基金属清洗剂，脱脂率≥95%，具有低泡性，脱脂彻底

表调剂液态，稳定性及表面调整状态良好、抗硬水性好，补料应为水性。

磷化磷化膜晶粒尺寸≤8µm

磷化膜P比≥85

2电泳膜厚外表面平面≥20µm

内表面≥15µm

附着力0级

电泳漆含铅量无铅阴极电泳涂料

硬度≥H（中华铅笔）

光泽60-80（60°）

盐雾试验1000H，单边扩蚀≤2mm

冲击强度≥50Kg·cm

杯突≥6

烘烤条件（160℃×20min）

G项目S2涂装过程评审表(模板举例)车型：

车号：

颜色：

日期：

工序名称：评审类别评审内容实际情况评审结果临时措施长久措施备注工艺参数工装设备工艺文件质量评审人员评审TPS/标准化材料随车挂板萨普工厂2009-2010年SE同步工程推进规划1.SE同步工程推进指导思想2.SE同步工程推进总目标3.SE同步工程推进阶段规划4.SE同步工程推进各阶段要求第二部分1、SE同步工程推进指导思想

全面学习引入SE工程方法，制定出Ⅰ-Ⅳ级商改产品开发管理制度、优化新流程、建立新的交付物体系及模版、新标准，并将SE的方法运用到商改产品开发的项目管理中，使项目开发全过程受控，以提高项目开发质量、降低开发成本、缩短开发周期,使工厂的基础管理水平全面升级。最终形成工厂Ⅰ-Ⅳ级商改产品开发标准流程、各业务单元技术及管理标准、运行模板。2.SE同步工程推进总体目标●运用SE方法建立具有工厂自身特点的新产品开发全新管理体制、开发流程、交付物模板及标准，从而保证新产品规划、开发、生产准备、至批量生产阶段全部受控。●建立新产品开发的评价体系，围绕提高产品质量、缩短开发周期、降低设计成本三个方面，建立目标及评价体系、形成持续改善的机制、持续提升新产品开发水平。●工厂在实施征服者Ⅱ项目时，全部试用SE同步工程。●工厂在导入ＰU201项目时，全部运用SE同步工程。3、SE同步工程推进阶段规划全面培训学习提高商改产品开发水平第一阶段：学习期全面学习革新观念转变思想提高认识第二阶段：导入期第三阶段：试用期第四阶段：总结期更新流程建立模板明确标准完善制度

解读宣贯项目试用修订完善逐步提高总结经验找出不足持续改善追求卓越至2009.6.30第五阶段：标准固化期项目验证作业落地提炼细化标准固化至2009.930至2010.2.28至2010.6.30至2010.12.31第一个循环第二个循环SE同步工程推进阶段规划

●依据SE同步工程的总体方案制定本部门业务的SE二级推进计划；●由综合管理部制定SE工程培训计划，并联系讲师资源，对研究所及与研发相关的部门进行SE工程知识的培训；●由综合管理部组织相关部门人员到标杆单位进行调研、学习(根据需要而定）。●制订Ⅰ-Ⅳ级商改产品改进开发流程，并明确节点及交付物体系；●运用SE方法，制定交付物模板及开发过程评价标准;●运用SE方法，理顺各部门在商品开发全过程中的业务与职能职责，并制定和完善相应的管理制度。●组织对流程及交付物模板进行评审，并批准下发。第一阶段：学习期（2009.6.30）第二阶段：导入期（2009.7.1-9.30）●对新的商改产品开发管理制度、流程、模板进行宣贯与解读，使相关部门人员完全理解，以便今后在项目开发中能够更好的执行与配合；●以征途者Ⅱ项目为试点；项目的开发全过程执行新的流程和交付物模板；●各相关业务部门加强横向沟通与协调，通过实施SE工程减少制造阶段的设计变更，缩短开发周期，降低设计成本。●组织各业务小组，对流程和模板的适用情况进行适用性评价，总结经验，找出不足，出具评价报告，并召开总结会议。●根据PDCA的原则，结合09年SE工程运行的情况，制定SE同步第二个循环的推进规划。第三阶段：试用期（2009.10.1-2010.2.28）第四阶段：总结期（2010.3.1-6.30）第五阶段：标准固化期（2010.7.1-12.30）●利用新的开发项目，实施第二个循环对新的流程和模板再次验证。●结合流程和模板在新项目的实施及运行情况，组织各业务小组，对流程和模板进一步优化、细化。●对新的流程、模板及有关管理制度、质量体系文件标准固化。4.1.1

根据SE工程培训和宣贯计划，完成培训，使所有相关人员均熟悉SE工程的知识、相关制度、流程及模板要求.4.1.2为了更有效的推进SE工程，成立9个业务小组，并明确各小组在SE推进过程中的职责和分工；各小组要根据SE的推进方案，制定本小组的推进计划，并明确各阶段的推进目标。4.1.3理顺各部门（科室）在商改开发过程的业务和职责，完成与产品开发的相关管理制度、流程，并且所有流程图、输出物模板、评审标准在相关管理办法中体现。4.1.4完成商改开发质量策划及控制管理办法的制定。4.1.5明确商改各阶段质量指标、评审节点、专用件及新增质量特性质量控制方案，确保新开发产品质量。4.1.6由项目办公室每月组织召开调度会，对项目的进展情况进行调度、汇总、总结及评价，并对下一步的工作进行安排。4.

SE同步工程推进各阶段要求4.1学习与导入期（09.5.1-9.30）阶段推进要求4.2运用与总结期（09.10.1-10.6.30）阶段推进要求4.2.1全员热情参与SE工程，部门之间加强横向沟通。4.2.2征途者Ⅱ试点开发项目的每个节点必须达到评审标准后，方可进入下一个节点工作，确保开发项目达到质量、成本、交货期要求。4.2.3通过开发项目全过程运用SE工程，总结经验、查找不足，建立各业务、各阶段的管理制度、流程及输出物模板、评价标准，并且达到以下具体要求：4.2.4.1新制定或修订管理办法、程序文件符合率在95%以上；4.2.4.2开发流程节点及输出物、评审标准符合率94%及以上；4.2.4.3依据验证对发现有问题的文件及模板进行及时修定，并正式发布实施4.2.5各零部件供应商派人加入整车商改项目小组，负责各零部件开发的协调和控制。4.3.1利用新的开发项目，实施第二个循环对新的流程和模板再次验证。4.3.2结合流程和模板在新项目的实施及运行情况，组织各业务小组，对流程和模板进一步优化、细化及标准固化，并达到以下具体要求：4.3.2.1新制定或修订管理办法、程序文件符合率在99%以上；4.3.2.2开发流程节点及输出物、评审标准符合率98%及以上；4.3.3通过开发项目全过程运用SE方法，实现从传统产品开发模式向同步工程模式转变，提高工厂商改产品开发管理水平。

4.3标准固化期（2010.7.1-12.30）阶段推进要求第三部分产品开发SE工程推进组织机构及推进管理1.推进组织机构2.项目的推进管理和控制3.产品开发SE工程季度、月度工作计划4.SE同步工程主要工作节点的模板举例1.推进组织机构

为了确保产品开发SE工程有组织、有计划的严格按项目节点进行推进，建立了产品开发SE工程推进机构：设1个领导小组，下设一个项目协调办公室，9个二级业务小组、24个三级业务小组。并对各业务小组组成、职能职责进行了明确（见附表1）。1).项目计划要求：所有各专业小组要根据工厂总的时间进度节点,转化为各个专业组项目计划,并要求各专业小组提前2～3天完成。2).制定实施计划和方案形式要求：各专业小组要用固定表格制定详细实施计划和方案。表格内容包括目标设定、总体原则、指标组成、与竞争标杆分析（管理、实物两方面）等。3).标杆分析：各专业小组对学习标杆单位作详细对比后找出差距，差距按管理、实物两大类作分析；并列出详细内容。（包括管理、物流、设备、人员差距等）。4).技术方法：在现有的基础上各专业小组学习SE同步工程方法，高起点、高要求介入征途者Ⅱ，要求明确业务范围、业务模版、业务分级评审。5).工作项目启动控制：各专业小组列出业务工作项目准入条件清单，每个项目必须经评审达到准入条件后，方可进入该节点业务工作。6).达标评审制：计划、业务管理要素、过程节点控制、节点阀门开启条件、过程业务控制及评审、节点输出条件、硬件投入及使用达标、人员培训及素质、所有零部件分总成直至产品均按照相应的标准要求实施达标评审制。7).实行例会管理制度:工厂SE协调办公室每月定期召开SE评审协调会，对月度SE推进工作进行总结，积累经验、提出推进中存在的问题,交会一决策.各专业小组每周召开一次协调会,对小组内存在的问题进行及时协调、解决，并对阶段工作进行总结。2.项目的推进管理和控制3.1产品开发SE工程季度工作计划项目名称产品开发SE工程系统推行编号：生效日期：项目负责人蒋在斌管理部门研究所立项原因简述在目前的产品开发中，开发流程不规范，输出不明确，开发过程控制不细致。项目主要特征描述建立具有工厂自身特点的新产品开发及量产全新管理体制，从而保证新产品规划、开发、生产准备、至批量生产阶段全部按流程和标准受控。项目预期效果及最终目标或成果描述提高产品质量、缩短开发周期、降低设计成本，全面提升工厂商改产品开发管理水平。阶段划分阶段性项目目标阶段性重点工作06.301.编制SE同步工程推进实施方案；2.完成SE同步工程系统推进培训。1.制定SE工程系统推进方案。2.制定SE同步工程的整体推进计划。3.召开SE同步工程项目启动大会。4.对相关人员进行SE同步工程基础知识和理念的培训。并组织有人员到其他单位学习。5.与商改产品开发相关的部门，根据工厂的SE工程推进方案及计划，制定本部门业务的推进方案及计划。6.并组织有人员到其他单位学习。09.301.完成I-IV级的商改开发流程，并明确节点和交付物体系。2.相关管理制度制定与完善，各开发节点输入输出物模板及标准建立。1.由研究所开发管理科组织各相关业务部门对I-IV级的商品开发流程绘制完成。2.下发各业务小组制定I-IV级交付物模板的作业计划.3.完成I-IV级各节点交付物模板。4.下发商改产品开发的二级流程及交付物模板的制定作业计划。5.完成商改产品开发的二级流程及交付物模板。6.通过对商改开发流程的梳理，进一步理顺、界定与研发相关部门、科室的业务职责，并予以批准下发。7.根据新流程和模板，制定或修订工厂的相关管理制度和质量体系文件。2010.3.301.对新流程和模板进行宣贯和解读。2.选定新的商改项目征途者Ⅱ为试点，全部按照新的流程和模板试运行。1.对新流程和模板进行宣贯和解读。2.以征服者Ⅱ项目