商业银行核心员工培训激励对策研究论文

第页共页商业银行核心员工培训鼓励对策研究论文商业银行核心员工培训鼓励对策研究论文【【摘要】：^p】本文在界定核心员工的定义和分析^p核心员工的特征的根底上,提出现阶段商业银行对核心员工的培训鼓励存在的问题,并针对现存的问题从五个方面讨论了核心员工培训鼓励对策。【【关键词】：^p】商业银行核心员工培训鼓励在一个以知识和智慧为主导的全新经济时代,越来越多的商业银行认识到:商业银行之间的竞争,归根到底是人才的竞争,更准确的说是核心员工的竞争。核心员工掌握着商业银行的核心技术,具有创新才能,对商业银行的开展有着举足轻重的作用。如何减少核心员工的流失,使他们可以最大限度的为商业银行的竞争优势提供奉献,是商业银行急需解决的问题。培训鼓励可以给核心员工带来更多的人力资本增值的时机,同时也会进步他们对商业银行的忠诚度。这种培训鼓励方式可以为核心员工提供智力支持和精神动力的的支持,并受到越来越多的商业银行的青睐。1核心员工的定义和特征西方学者赫奇曼?琼斯曾提出“稀缺人力资价值”这一概念。在他看来,核心员工与职位上下没有必然联络,关键在于人力资是否稀缺,只有稀缺的人力资才有价值。所以大多数学者将在商业银行中掌握核心技术、从事核心业务以及担任关键职务、拥有广泛的客户关系、掌握关键资的这些人称为核心员工。因此,本文将核心员工定义为:在人力资本市场中稀缺的,具有高度价值性的,拥有丰富的行业经历,具有高超的专业技术和管理技能的员工,他们是商业银行核心竞争力外化为核心技术和核心产品的载体。(1)核心员工的高价值性。核心员工拥有特定的专业技术、管理经历和较高的个人素质等特长。而这些特长都是经过长期学习和理论获得的。(2)核心员工的难以替代性。核心员工在商业银行中效劳时间长,掌握商业银行的核心技术和关键业务,对商业银行有着极大的影响力。(3)核心员工的需求层次较高并具有较强的自我开展需要。核心员工工作不仅仅是为了换取物质报酬,更重要的是能否充分发挥自己的专长,开发自身的'潜能,实现自我的价值。(4)核心员工具有较低的商业银行忠诚度。具有高认知才能和丰富从业经历的核心员工总是稀缺的,所以他们必然成为很多商业银行(尤其是竞争对手)的主要争夺对象。2目前商业银行对核心员工的培训存在的问题目前国内商业银行还未能将员工培训作为人力资管理的一个核心手段,更不用说对核心员工的培训了。因此商业银行在对核心员工的培训中存在的问题是显而易见的。(1)没有识别谁是核心员工。人们在谈及核心员工时,通常将商业银行高层管理者和技术人员理所当然的视为核心员工。甚至有的商业银行在一段时间只重视销售人员,或者又过多的关注于管理人员,认为他们是商业银行的核心员工,视他们为商业银行利益的来。(2)培训没有方案。许多商业银行没有根据核心员工的长远开展目的和职业规划来制定有利于他们开展的培训方案,也没有专门的培训管理制度,同时还缺乏相应的培训标准和培训指导教材。从核心员工的角度来看,其培训行为是断断续续的,没有一定的体系。(3)盲目开设培训课程。有很多商业银行将培训当作是一种潮流,在确定培训工程和内容时不是根据商业银行和核心员工的实际需要,而是凭感觉,照搬其它商业银行的培训方案,培训工程和内容脱离实际。(4)培训方法单调。如今的商业银行一提到对核心员工的培训,不是野外的拓展训练,就是采用最简单的课堂式教学,没有重点和针对性。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识,就造成了时下流行什么方式就采用什么方式。(5)培训和员工职业生涯开展相脱节。有很多商业银行培训工作做得很不错,核心员工才能也得到相应的进步,但是商业银行没有为这些核心员工制定好职业生涯规划,并没有将培训鼓励贯穿于核心员工的整个职业生涯开展。培训使核心员工的才能得到了进一步的提升,但却没有用武之地,这样反而加快了核心员工的流失。(6)培训效果的评估缺乏。目前大多商业银行对培训的评估仅停留在反响层次、学习层次这二个层面上。从核心员工所具有的素质来看,仅有前两个层面的考核是不够的,这对核心员工多多少少缺了点挑战。当然很多商业银行觉得后面的行为层次和结果层次很难做,即使做了也很难量化,收益和本钱相去甚远。因此商业银行很少关注到培训后的跟进管理,这样使得花了很多钱的培训并不能得到预期的效果。3对策商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商业银行和员工的共同认识和共同行为时,核心员工的培训鼓励才能进入一个良性的循环过程当中。其详细对策如下:(1)识别真正的核心员工。在培训还未开场之前,首先应进展核心员工盘点,根据银行目前所处的阶段和将来的战略开展方向,结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员工对商业银行的将来开展起着战略性的作用,并且他们在商业银行将来开展中是不可或缺的。同时,还要能及时根据环境的变化发现和调整潜在的核心员工。(2)树立先进的培训理念。商业银行应该沉淀凝炼出先进而贴切的培训理念,促使员工从战略高度认识培训的重要性,为员工培训奠定理念根底。也只有这样,商业银行与核心员工才能将核心员工培训作为一项战略性任务来做,核心员工也才能彻底更新观念,才能为科学而有效的培训奠定稳固的理念根底。(3)建立完善的培训体系。商业银行不仅要树立起培训是一种投资的新理念,而且在实际工作中要实在加强对培训体系建立工作的组织和领导。应该重视从日常工作开场,在商业银行内形成一套系统的培训机制。通过系统的考虑给核心员工提供持续的人力资开发与培训,满足其不断学习,不断更新知识的需要,提升核心员工的人力资本价值。同时应将培训纳入管理系统,将培训与绩效考核、鼓励机制和员工的职业生涯开展相结合,从而满足核心员工自我价值实现和自我开展的需要。(4)识别需求,开展有针对性的培训。正确识别核心员工的培训需求,做到有的放矢。在满足核心员工主导需求的培训时,要表达核心员工个人职业生涯与商业银行开展的关联性,使员工个人的成长规划与商业银行人力资开展目的互相匹配。(5)加强核心才能,搜集商业银行化核心员工才能。商业银行应该注意在可能的情况下搜集核心才能,用于对潜在核心员工的培训,注重培养商业银行后备人才,通过后备人才培养工作,可以防止出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。此外,核心员工承受的专业性培训应当具有互补增值性,应多采用团队培训,将个人的核心才能稀释,防止一旦核心员工分开本商业银行,就无法实现与商业银行之间的整合互动。4结语在知识经济时代,人才的竞争将更加剧烈,培训鼓励是吸引人才和留住人才的重要法宝。核心员工的培训问题的解决对于商业银行保持竞争力有着非常重要的现实意义,所以在重视全员培训的根底上做好核心员工的培训,商业银行在不久的将来将会越来越好的开展下去。【参考文献】：^p[1]武龙,黄勋敬.商业银行核心员工的留用策略[