美世职位管理体系

职位管理体系人力资源3P管理模式职位管理体系对于企业管理的帮助规范和透明的全球职位管理体系有助于：统一贯彻公司的发展战略和重点标准流程，提高组织的运营效率人力资源的有效整合和利用促进信息的交流和沟通控制组织规模和人力成本的有效工具有效维护内部的公平性促进组织内部的透明和公平促进人才的储备和职业发展促进人才在组织中的流动公平的薪酬管理规范的绩效管理体系规范的职位名称有效的人力资源规划和成本控制企业的角度人力资源的角度职位管理体系是人力资源管理工作的基础全球职位管理体系人才管理薪酬和业绩管理职业生涯规划后备人才培养招聘薪酬业绩管理人员流动和管理人力资源发展规划控制成本建立职位体系职位管理体系包括：标准岗位体系岗位评估系统职位序列和素质模型岗位管理流程通过上述工具帮助企业公平合理地管理人才职位体系的工作主要包括以下三个部分：部门职责梳理部门职责分布分析职位分析通过分析部门中的工作，建立职责分布图，以便了解各职位的职责分布。此方法的优点在于以下两方面：了解各职位的工作内容避免工作职责的重叠和断点从部门职责、岗位分工分析到岗位职责描述岗位所处的环境岗位的要求职责和衡量指标岗位说明书人力资源部经理薪酬主管福利专员薪资专员招聘主管招聘专员培训专员培训专员组织发展专员后备管理人员发展主管R*R*I流程3JRJRR流程2SRA-V流程1岗位C岗位B岗位A角色公司的要求Expectedrole个人的理解Perceivedrole双方同意Acceptedrole完成的任务Fulfilledrole更新Adaptation薪酬Compensation工作表现Performance组织结构Organization战略政策Strategy沟通Communication承诺Commitment激励Motivation竞争Competition工作表现契约Performancecontract职位说明

Positionclarification有效Effectiveness成功Success固定Fixed浮动Variable职位职位是:一个组织结构的基本单位它属于组织，而不属于职位任职者以结果为导向——职位一定有产出动态的，而又是相对稳定的当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格、解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处职位的“功能”、工作的范围和应付的职责。换句话说，他的职位仍然存在。职位设置职位设置：各层次岗位的角色澄清专业化管理管人与管事的统一现实和理想相结合职位设置主要考虑因素：部门及职位分工职位工作内容和工作负荷管理层级管理跨度职位的稳定性职业发展通道岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功领导缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通自己带头因人设岗文化方法忽视价值和利益问题；固守组织、职责边界，独立王国；对变革管理缺乏准备就事论事，缺乏整体视角拘泥于传统的做法，思维定势失败因素成功因素给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作则，因事设岗对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有准备多问几个为什么使用系统方法破除原有界线ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计/分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理Thepositionisthesmallestunitofanorganization职位是组织的最小单位Organization组织Function职能Areasofresponsibility职责范围Division/unit分支机构/单位Department/unit部门/小组Position职位Position职位Position职位…Assuch,itsexistence,natureanddefinitiondependonthecompany’sbusinessstrategy

就如以上所说，岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的Function/roles岗位Structure结构组织愿景&

战略部门职能和责任岗位角色&

工作为什么需要岗位澄清?-中层管理洗衣机高层Top清楚Clear中层Middle含糊Fuzzy底层Bottom清楚Clear职能管理和直线管理在职位设计中的关系职权关系：企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。直线型职能型直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行下级对自己的直线上级负责，并报告工作职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。优点：分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理效率；保证企业内部政策的一致性指挥系统和信息传递在职位设计中的关系指挥命令系统信息传递系统职位分析的原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事岗位分析、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划岗位分析位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整体原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。专业化分工。同一工作类集，便于员工积累经验促进信息的交流。组织构架的简化不相容职责分离。监督的独立性（例如：出纳和会计的分离等）岗位分析需要考虑的主要问题

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组织构造组织构架主要有两种基本形态：多层次和小单位及小的管理幅度扁平结构和宽的管理幅度较多时间予分析及有条理地作决定较多时间向上层辨明正确决定传递资料时出现曲解工作依靠上司自主权比较少，等级分明 较多时间予协调及解决分歧较多时间予讨论及咨询较少出现与上层沟通之曲解工作依靠个人自主性比较多，等级松散 TotalFirms=78AverageNumber(Supervised)23FirmsUnitProducers(Organic)100FirmsMassProducers(Bureaucratic)25FirmsProcessProducers(Organic)MedianNumberofFirms(Total=97)NumberofPeopleResponsibletoChiefExecutive(a)SpanofControlofChiefExecutiveMedianNumberofFirms(Total=98)AverageNumberofPeopleResponsibletoFirstLineSupervisor(a)SpanofControlofFirstLineSupervisorNumberofEmployees[Supervised]byFirstLineSupervisors岗位分析需要考虑的主要问题

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管理幅度管理幅度的决定因素管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（1）关系的数量；（2）相互接触的频率；（3）相互接触所花费的时间。决定因素具体考量因素1、工作的性质

2、人员的素质

3、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员的相近性

岗位分析需要考虑的主要问题

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工作类集(1/2)1.按工作性质2.按产品3.按地域岗位分析需根据业务要求设置,

同时满足个人职业发展的需求含义不同层级的岗位职责相似但岗位对于任职者的能力、经验的要求随层级的提高而提高层级的多少完全取决与业务发展的要求，高级的岗位应承担更重要的职责初级专业人员专业人员高级专业人员岗位分析需要考虑的主要问题

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个人职业发展岗位分析需要考虑的主要问题

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工作量合理人员以及岗位编制要基于科学化的分析针对一般职能部门,如人力资源部、财务部等：分析岗位时间利用率分析岗位任职人数工作量分析关键驱动因素分析针对数量导向的一线部门，如销售部：进行关键驱动因素分析分析岗位任职人数市场标杆分析进行市场标杆分析：参照市场同类型企业各职能人员设置比例，进行比较分析职位设计时可参考的一般性经验有的职位可暂时不设编制，考虑工作饱满问题，可以将非同类的工作由一职位承担员工可兼任本部门其他职位的工作，一般不要跨部门兼岗兼职，本部门内不要跨直接上级兼岗兼职一个部门职位设置不宜过多，过细基层管理职位尽量不要设副职职位设置依部门职责确定相近的职责都划分为同一职位，并且尽量使几个相关的工作在同一职位完成职责相差较大的，要明确划分为两个职位不得已考虑人的因素时应做特例处理，且对职位任职者提出明确要求，设法帮助任职者提升技能职位设置先承担任务，再逐步优化到位职位体系梳理中常见的问题通过职位体系图可以发现的问题无法通过职位体系图，只有通过部门职责梳理、调研或者访谈才能发现的问题职位名称不符合规范的问题部门总体人数和职位人数相加不符合的问题副职管理关系不明晰的问题：分管型还是参谋型，分管什么内容多头领导的问题：一个职位多个上级、跨二级部门兼岗管理幅度过大的问题管理层次过多的问题：部门内部组织层级过多、一个主管领导一个直线下级造成层级重叠部门职责没有职位承接的问题部门职责交叉造成职位职责重叠的问题职位职责划分过细或不合理造成兼岗过多的问题长病假、劳务工、返聘和借用人员的职位设置问题基层职位设置随意的问题职位职责跟着人走的问题职位当中融入了员工身份问题：干部和工人、正式和非正式为待遇设岗的问题分管型副职和参谋型副职的区别和联系参谋型副职举例分管型副职举例分管型和参谋型副职的区别和联系分管型副职必须正职明确授权，授权明确且在一定时期内固定；参谋型副职虽然也可以分管一定事务，但是这种分管多为临时委派性质的分管型副职一般具有明确的指挥命令和汇报关系，下属明确、固定向其进行工作汇报并受其指挥，参谋型副职一般无固定直线下级，下层工作人员无也无固定的工作汇报关系。（参谋型副职有明确任务和授权时除外）分管型副职必须对其授权范围内的工作业绩负责，承担业绩考核指标，并向其直线下级分解目标，进行考核；参谋型副职一般不独立担负考核内容定岗定编的一般技术方法定岗的一般技术方法定编的一般技术方法组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法劳动效率定编法设备定编法职位定编法比例定编法业务数据定编法预算控制定编法管理层、专家访谈法定岗定编操作思路公司未来公司现状定岗定责定编定员定岗方法1:组织分析法的基本原理组织分析法:是一个广泛的职位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型，然后根据具体的业务开展的需要，设计不同的职位。组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能职位设置职位职责汇报关系组织设计职位设计职位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到职位设计总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服研发定岗方法1:组织分析法的优劣组织分析法的优点组织分析法的缺点能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和职位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；职位设计往往会过于复杂和具体；需要客户的大力支持。要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。定岗方法2:关键使命法的基本原理根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键职位。关键职责细分客户关系管理；客户风险分析；客户行业分析；营销策划贷款审查；贷后风险管理部门的关键职责信贷资产转让产品开发及推广；现金管理产品开发及推广；贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键职位行业1客户经理；行业2客户经理；行业3客户经理；行业4客户经理放款操作经理；贷后管理经理信贷资产转让经理；现金管理经理；贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销举例定岗方法2:关键使命法的优劣关键使命法的优点关键使命法的缺点注意力集中于关键职位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对职位与职位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。要求：对管理和支持部门内关键职位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法定岗方法3:流程优化法的基本原理作用：当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程标明当前的工作步骤;确定瓶颈；剔除多余的和无价值的活动;找出错误的原因,并修改作用：当组织为了执行和持续的改进想要设计“应该是什么”的时候所绘制的流程解释和改进职位变化的关系；提供那些可以改进标杆；在与IT系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是“把现在的流程自动化”而已现有流程未来流程定岗方法3:流程优化法的优劣流程优化法的优点流程优化法的缺点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。并没有真正投入大量的资源进行职位设计；可能会导致较差的结果要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见定岗方法4:标杆对照法的基本原理标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的职位设计本企业标杆企业这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整定岗方法4:标杆对照法的优劣标杆对照法的优点标杆对照法的缺点简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低

，能够很快帮助企业完成工作职位设计。照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解。要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。各种定岗方法适用于不同的要求，需要系统的思考、综合运用定岗组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法比照通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和职位设计占整个项目的大部分工作。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的职位设计不可行的情况时。适用较小的项目范围，主要在实施一个新管理信息系统时应用。适用于不太精确的项目范围。定编的概念定编在这里不包括定员。所谓定编，就是采取一定的程序和科学的方法，对确定的职位确定配备各类人员的数量。定编是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人，提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作职位配备标准素质的人员的数量。定编的主要特征在于：－必须在企业有一定的业务规模基础上进行；－必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；－具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；－不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。定编与职位设计是密切相关的，职位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。定编的原则以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编－企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。－所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。－所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调

－正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；－正确处理直接与非直接经营人员内部各种职位之间的比例关系；－合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则

－定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。定编涉及的主要内容员工人数设计不仅仅是个数量问题，而且是结构、技能和费用等多方面的问题。在进行员工数量设计时，应予以多方面的考虑。员工数量员工结构员工费用员工技能定编定编的前提条件与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工工作的饱满程度或劳动生产率。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据预测数据假设条件未来人员数量定编方法1:劳动效率定编法的基本原理劳动效率定编法：是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算职位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。其基本公式为：定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动效率×出勤率)

举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的平均劳动效率为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)×(365-2×52-10)(天)×0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式：定编人数=生产任务×时间定额/(工作时间×出勤率)。

以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)×05(小时)/8(小时)×(365-2×52-10)(天)×0.95=1219(人)定编方法1:劳动效率定编法的注意事项生产任务量和员工劳动效率的计算单位和范围必须一致在实际生产中，有些工种或工序加工的废品率较高，计算定编时必须把废品因素考虑进去有些企业生产任务不稳定，偶然因素干扰很大，经常造成生产中断，进行定编时必须考虑零星任务工作量必须考虑进去定编方法2:设备定编法的基本原理设备定编法：是指根据机器设备需要开动的台数、班次和员工看管定额，以及出勤率核算定编人数的方法。其基本公式为：定编人数=计划期设备开动台数×设备开动班次/(设备看管定额×出勤率)

举例来说，某企业每人每天需开动机床100台，每天分为3班进行开动，每个车工平均看管机床4台，平均出勤率为75%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=100(台)×3(班）/4(台)×0.75=100(人)注意事项设备开动台数和班次是设备定编法的主要影响因素一人多机和一机多人的定编处理方法不同出勤率是影响设备定编的重要因素定编方法3:职位定编法的基本原理职位定编法：是指根据工作职位的多少和职位工作的符合量大小来核算定编人数的方法。职位定编法主要分为设备职位定编和工作职位定编：凡是装置生产设备或操纵和看管大型联动设备的人员一般都采用设备职位定编核定员工人数。具体定编时要考虑以下因素设备或装置在运行时看管或操纵设备的职位数每一职位的工作符合量职位的工作责任的大小、安全危险程度、看管设备巡回走动的距离、是否可以交叉作业等生产班次、倒班及替休的方法等，根据出勤率确定合理的顶替人数。工作职位定编适应范围为除了设备职位以外的其它各类职位，主要包括辅助工作、服务工作以及管理工作职位等。主要根据以下因素进行定编：职位的职责工作任务量工作区域兼岗、兼职作业的可能性等定编方法3:职位定编法的注意事项职位定编法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定职位人数的方法。其中，管理人员的定编受很多因素的影响：管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；环境因素：技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。定编方法4:比例定编法的基本原理比例定编法：是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定职位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性职位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。其基本公式为：定编人数=服务对象人数×定编比例例如：某企业食堂月平均就餐人数为390人，每日早中晚夜四餐，定编标准规定食堂工作人员按照1:30配备，则该企业食堂人员定编人数为：390/30=13人定编方法5:业务数据定编法的基本原理业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的职位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。定编方法6:预算控制定编法的基本原理预算控制定编法：它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一职位的具体人数做硬性的规定。

部门负责人对本部门的业务目标和职位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各职位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算职位及人数职位及人数职位及人数职位及人数5000元/月业务量(月)定编方法6:预算控制定编法举例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工费用人工费用合计:2万/月(4人)合计:1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本定编方法7:管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息：其他企业各种职位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。以上各种定岗定编方法的运用并不是绝对的，应该根据不同的情况综合运用不同的方法定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义人员编制的最后确定在实际中，企业工作职位的数量可能非常多，而且具体的职位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的职位产生，现有的职位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体职位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的职位或者对某几类职位的人员配备进行确定。在各种方法中，按效率定编是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的职位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，职位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的职位和人数的组合。2008年度标准化组织架构-人员配置模板—项目公司1、上图所示为项目公司正常开展工作(1个项目)所需的标准编制数，合计36人；2、根据公司以往开发经验及行业对标，项目公司37人的编制，人均开发工作效能最合理的开发量为30万平米左右，即人均开复工面积为9500平米左右；总经理1经营开发部财务部综合管理部技术工程部合约管理部营销部行政/计划管理经理1人事主管文秘司机会计经理1出纳现场收款员规划报建经理1项目计划管理项目拓展设计主管经理1土建工程师电气/水暖工程师精装工程师土建预算工程师经理1水暖预算工程师电气预算工程师业务助理销售管理经理1策划/推广11111121111221111112副总经理1总经理助理1554754业务助理1客户服务部3经理1客户服务1销售备案12008年度标准化组织架构-人员配置模板—项目公司当项目公司同时开发2个项目或年开复工面积达到40-50万平米时，新增人员如下：副总经理1人财务部：会计1人、现场收款员1人技术工程部：设计主管1人、土建工程师1人、专业工程师1人合约采购部：土建预算工程师1人营销部：销售管理1客户服务部:客户服务1人增加合计9人，项目公司标准编制数为45人。总经理1经营开发部财务部综合管理部技术工程部合约管理部营销部行政/计划管理经理1人事主管文秘司机会计经理1出纳现场收款员规划报建经理1计划管理项目拓展设计主管经理1土建工程师电水工程师精装工程师土建预算师经理1水暖预算师电气预算师业务助理销售管理经理1策划/推广11112131112331111122副总经理2总经理助理1554754业务助理1客户服务部3经理1客户服务2销售备案12008年度标准化组织架构-人员配置模板—项目公司标准化配置：人员标准数量为36-45人左右，人均开复工面积保持在9500平米—11000平米人员数量根据项目数量及开复工面积酌情增长。各类人员标准化比例如下：管理层：5%-8%综合管理人员：10%-12%财务人员：10%-12%工程管理人员：20%-25%合约造价人员：10%-15%规划设计人员：10%-15%市场营销人员：10%-15%经营开发人员（前期、拓展）：10%-12%项目公司标准化组织架构项目公司标准化人员配置开发项目在1-2个，年开复工面积小于50万平米项目公司经营开发部财务部综合管理部技术工程部合约采购部营销部项目部项目部客户服务部2008年度标准化组织架构-人员配置模板—城市公司城市公司成立的基准起点是同时开发3个项目,城市公司正常工作(同时开发3个项,开复工面积达到开发量为70-80万平米左右)时所需要的标准编制数，合计76-79人,人均开复工面积为10000平米左右；副总经理2总经理助理/总监1-2总经理1经营开发部财务部综合管理部工程管理部合约管理部营销部设计管理部项目部项目部项目部客户服务部计划/行政管理经理1人事主管文秘司机1211会计经理1出纳现场收款员规划报建经理1公司计划管理项目拓展业务助理项目成本主管经理1土建预算师电气预算师暖通预算师21321111311建筑师经理1结构设计师电气设计师暖通设计师园林设计师21111精装设计师业务助理11土建工程师经理1电气工程师暖通工程师211业务助理业务助理园林工程师11精装工程师11业务助理1销售主管经理1策划/推广33土建工程师项目经理1电气工程师暖通工程师市政工程师1111676868766-8经理1客户服务3销售备案22008年度标准化组织架构-人员配置模板—城市公司城市公司每增加3个项目或年开复工面积每增加50万平米时，新增人员如下：综合部:人事行政主管1人、司机1人财务部：会计1人、出纳1人、现场收款员根据项目数增加

经营开发部：规划报建1人、项目计划管理1人设计管理部门：建筑师1人、结构设计师1人

工程管理部：土建工程师1人、电气工程师1人、设备工程师1人合约采购部：项目成本主管1人、土建预算师1人、电气或设备预算师1人营销部：销售主管根据项目数增加、市场推广1人客户服务部：客服随项目数增加项目部标准配制5人，随项目数增加增加合计18-35人.以城市公司同时开发6个项目为例,编制人数为94-114人副总经理2总经理助理/总监1-2总经理1经营开发部财务部综合管理部工程管理部合约管理部营销部设计管理部项目部项目部项目部客户服务部计划/行政经理1人事主管文秘司机1312会计经理1出纳现场收款员规划报建经理1公司计划管理项目拓展业务助理项目成本主管经理1土建预算师电气预算师暖通预算师32432112311建筑师经理1结构设计师电气设计师暖通设计师园林设计师33111精装设计师业务助理11土建工程师经理1电气工程师暖通工程师322业务助理业务助理园林工程师11精装工程师11业务助理1销售主管经理1策划/推广44土建工程师项目经理电气工程师暖通工程师市政工程师1111676868766-8经理1客户服务4销售备案32008年度标准化组织架构-人员配置模板—城市公司城市公司经营开发部财务部综合管理部工程管理部合约采购部营销部设计管理部项目部项目部项目部项目部客户服务部标准化配制：人员标准数量(3个项目)为75-80人，人均开复工面积保持在9500平米—11000平米人员数量根据项目数量及开复工面积酌情增长。各类人员比例如下：管理层：5-8%综合管理人员：5%-8%财务人员：8%-12%工程管理人员：30%-35%合约造价人员：10%-15%规划设计人员：10%-15%市场营销人员：10%-15%经营开发人员（前期、拓展）：5%-8%客户服务人员：3%-5%城市公司标准化组织架构城市公司标准化人员配置同时开发3个以上项目，年开复工面积在60万平米以上荣盛发展-无项目子分公司部门设置及人员配备规范标准部门名称标准岗位名称标准人员配置主要职责总经理11负责公司全面经营管理市场开发部3经理1负责本部门的全面管理市场开发专员2市场开发、拓展的辅助性工作人事行政办公室3主任1负责本部门的全面管理人事专员1具体负责人事工作行政专员1具体负责行政、文秘、后勤工作财务部2经理（兼会计）1负责本部门的全面管理及会计业务出纳1具体负责出纳业务编制合计9荣盛发展-单项目子分公司部门设置及人员配备规范-土建和销售基本假设1土建工地代表标准配置数量（个）依据当期开工面积A级B级C级《工地代表管理办法》10万㎡235基本假设2销售代表标准配置数量（个）备注当期销售面积优良可待营销策划部相关标准出台后调整7万㎡567荣盛发展-单项目子分公司部门设置及人员配备规范标准部门名称标准岗位名称标准人员配置主要职责总经理11负责公司全面经营管理副总经理11具体负责分管业务总工办2总工程师1负责本部门的全面管理造价主管1具体负责预结算、变更审核等业务市场开发部3经理1负责本部门的全面管理市场开发专员2市场开发、拓展的辅助性工作人事行政办公室3主任1负责本部门的全面管理人事专员1具体负责人事工作行政专员1具体负责行政、文秘、后勤工作财务部3+（如设立物业公司可增加1人）经理1负责本部门的全面管理会计1具体负责会计业务出纳1具体负责出纳业务营销中心4+销售代表数量经理1负责本部门的全面管理策划主管1具体负责策划业务销售主管1具体负责销售管理业务综合服务专员1对内为销售部门提供销售支持和进行销售监督，对外为客户提供交房前过程服务和协调解决客户相关问题销售代表参照3.2确定具体负责产品销售业务工程部4+土建工地代表数量经理1负责本部门的全面管理资料员1具体负责资料管理水电工地代表1具体负责项目现场的水电业务管理土建工地代表参照3.2确定具体负责项目现场的土建业务管理采购主管1具体负责采购业务编制合计21人+荣盛发展-多项目子（分）公司部门及人员标准配置标准部门名称标准岗位名称标准人员配置主要职责总经理11负责公司全面经营管理副总经理1+（如项目个数>2个或者项目个数>1但有重大项目可增1人）1具体负责分管业务总工办5总工程师1负责本部门的全面管理造价主管2负责预结算、变更审核等业务主任工程师2具体负责设计管理、施工图、环境外线的审查业务市场开发部3+经理1负责本部门的全面管理市场开发专员参照4.1.3.2市场开发、拓展的辅助性工作人力资源部3经理1负责本部门的全面管理人事专员2具体负责绩效、薪酬、员工关系等办公室3主任1负责本部门的全面管理文秘专员1具体负责文秘事务行政专员1具体负责行政、后勤业务财务部3+经理1负责本部门的全面管理会计参照4.1.3.3具体负责会计业务出纳参照4.1.3.3具体负责出纳业务荣盛发展-多项目子（分）公司部门及人员标准配置标准部门名称标准岗位名称标准人员配置主要职责营销中心6经理1负责本部门的全面管理策划专员2具体负责策划业务销售主管1具体负责销售管理业务综合服务专员2对内为销售部门提供销售支持和进行销售监督，对外为客户提供交房前过程服务和协调解决客户相关问题工程部4经理1负责本部门的全面管理安全工程师1具体负责安全管理、文明施工业务计划工程师1具体负责进度、质量和技术计划的落实督进资料员1具体负责资料管理采购管理部3经理1负责本部门的全面管理招标采购专员2具体负责招标采购业务编制合计28人+岗位分析的成果

—岗位分析和岗位说明书岗位说明书自然信息任职资格职责和结果人力资源部总经理（ABC）组织发展处经理（张名）员工关系处经理（丙）……薪酬管理岗（GGG）工资及福利管理岗（赵宁、林伟）数据维护和检查（DDD）人力管理岗（AAA）员工关系（BBB）薪酬福利处经理（甲）什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？VISION愿景STRATEGY战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？CRITICALSUCCESSFACTORS

关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？岗位分析及岗位说明书能够把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。岗位说明书的意义：落实组织职责，支持实现组织目标岗位分析方法岗位A岗位B岗位C职责清单分发信件打字维修打印机…个别面谈集体面谈直接观察员工日记/记录调查问卷主要方法工作实践从现有岗位入手，可以采用的方法岗位分析-收集资料如何从现岗位收集资料工作实践法工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。这种方法适用于短期内可以掌握的工作，但是对那些需要进行大量训练才能掌握或有危险工作，不适宜采用此法。观察法职务分析者通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息岗位分析-收集资料如何从现岗位收集资料问卷法通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：问卷调查表法、核对法。该类方法要求公司有较好的人力资源管理基础。问卷调查表法即根据职务分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。核对法是根据事先拟定的工作清单对实际工作活动的情况进行核对，从而获得有关工作信息的方法。访谈法通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。员工日记/记录根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。职位分析路径图1.组织分析3.部门职责细化2.部门职责澄清4.分配到职位5.编写职位说明书1：组织结构分析

——公司应当采用什么样的组织结构多层次结构以及较小的管理幅度？扁平结构以及较宽的管理幅度？确定管理跨度（幅度）的时候，应该考虑：工作程序、技能、制成品或所有的标准化

大批量生产

程序化的工作流程及成果物工作之相互关系及复杂程度

管理工作

研究实验室

提供意见、解决问题方法的咨询公司组织结构职责匹配是进行职位描述和评估的基础。根据企业的使命和任务，在工作流程的基础上，对部门职责进行分解和分析，从而提出职位优化配置的建议职责匹配的ARCPI工具A-V（审批）R（主要负责）P（参与）C（咨询）

I（告知或获悉）使命和任务策略由下列构成:工作流程

岗位/角色

岗位/角色

岗位/角色

岗位/角色部门职责匹配2：部门职责澄清职能职责领域研究与开发应用研究开发设计生产维修制造质量控制材料采购仓储运输市场营销市场研究广告促销3：部门职责细化1规划及发展1.1分析预测人力资源供需状况，制定人力资源开发与管理的总体规划及各项业务计划1.2人力资源规划的实施与控制1.3指导并监督所属各单位（部门）贯彻执行人力资源规划和各项相关政策法规、规章制度2人力资源配置2.1岗位设置及编制定员2.1.1配合设计组织机构方案及撰写机构管理领域2.1.2组织岗位设计、分析及评估2.1.3组织撰写及修订岗位说明书2.1.4确定各岗位人员数量2.2岗位管理2.2.1制订岗位管理办法2.2.2在岗员工劳动合同管理和劳务工协议管理2.2.3制订本局内部竞争上岗管理制度2.2.4组织开展本局范围内的岗位招聘2.2.5员工奖惩管理2.2.6员工考勤和各类假期管理4：分配到职位

—Rolemapping,apowerfultooltoanalysistheefficiencyoforganizations职责匹配，一个分析组织有效性的有力工具职责匹配，一种有效职位分析工具什么是职责匹配？–将部门的职责分解到各岗位的一种分析工具职责匹配的目的：–

分析、澄清各项工作执行过程中各相关职位之间的职责关系，分配工作，分清职责边界，以加强合作、减少误解或扯皮现象职责匹配的标准：–

现在是怎么分工的，而不是应该是怎样的；不清楚或重叠的部分按照实际情况填写部门和职位的匹配职位说明书责任范围CEO结算部高级审单……信贷部…..信用分析客户经理……客户经理汇款员澄清部门职责部门职责分解和分析基于上述分析，完善职位说明职责匹配的工具——ARPCIA-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它P参与（Participate）：做为行动小组成员之一参与该活动C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力职责匹配的应用：保留当前状况的ARCPI稿，从当前状况出发根据工作的需求进行职责调整调整的重点是R和P参照组织架构图，尽量使A-V和R在一条汇报线上调整的过程中沟通十分重要，需要由团队的经理或管理小组讨论决定根据ARCPI的分析结果，归纳整理，并描述各具体岗位的职责注意各岗位的汇报线关系，明确相应的组织架构4：分配到职位

——职责匹配示例主要职责岗位人力资源总监招聘经理其他人力资源政策与战略规划与市场上先进的人力资源理念、实务和最新法规保持同步；建议人力资源政策与战略；计划与设计高效的组织结构；开发与实施人力资源管理与开发的工具与系统符合法律法规规定，与市场上先进的招聘实务保持同步；建议新的或改进人力资源政策；对于经批准的招聘政策监督实施……招聘与开发识别招聘、培训、开发与提升的需要，并计划和监督其实施；设计职位描述和能力档案；在招聘与提升问题上提供建议评估招聘需求，计划、组织和监督招聘工作；参与主管级员工的遴选，准备员工合同，设计并监督新员工入职培训以及异地调配工作……薪酬建议薪酬构成，开发与建议整体薪酬结构，控制实施与每年的更新在整体薪酬结构中建议新招募员工的薪酬与福利水平……其他………………职位描述是……对每个员工的工作任务和内容及考核标准的准确说明个人工作内容，工作范围的一个规定组织根据自身发展需要所确定的重要工作，与可能拥有的人力资源相匹配而产生的、针对人在组织中的责、权、利、资格、环境等方面的阐述Allocationofresponsibilities责任分配Roleclarification责任说明Objectivessetting目标制定Performancecontract工作表现契约Positionevaluation岗位评估Compensationstructure薪酬结构Positionrequirements岗位要求Incumbentprofile员工形象Organization机构Performancemanagement工作表现管理Reward奖励Recruitment招聘Training培训Promotion晋升岗位说明Abasictoolofhumanresourcesmanagement人力资源管理的基本工具职位描述是……一个过程：职位描述是明确组织为了实现其经营战略，按最有效方式配置的职能、职责和结构的一个过程–描述对象：为了满足组织实现经营战略的需要的最有效的职能、职责与结构–职位描述是一个过程分析与识别检验与确认撰写与更新一份职责清单：职位描述是一个职位的所有相关职责的清晰列表一个管理工具–准确的描述职位现状–被任职者与主管共同接受–为职位评估提供准确信息–指出职位的长远目标，将作为个人目标设定与业绩考核的基础–为职位能力需要与开发提供有用的信息–为遴选适当的任职者提供要求任职者角度管理者角度为什么要描述职位？任职者角度管理者角度明确每个职位的角色明确每个职位对组织目标的贡献提供职位所承担职责的精确列表，尽可能减少“期望的角色”、“理解的角色”、与“被接受的角色”之间的差异Part1.Identity1.基本信息Identity身份date日期Organization机构department部门Positiontitle岗位名称incumbent任职者approval批准Supervisor主管supervisor’sname主管姓名approval批准Part2.Purpose2.岗位的主要目的目的（岗位存在的理由，限制条件和目标）Purpose(whythepositionexists,withinwhatlimitsandwithwhatobjectives)“该职位为什么存在Whydoesthispositionexist?”动词责任在范围内VerbsRole WithinFrameworkPurpose……目的（岗位目标，限制条件和存在的理由）为了做什么在Withwhatobjectiveswithinwhichlimits

what’stherole目的限制条件？做什么？Results结果Marketsshare市场份额Profit利润Sales销售Quantity数量Quality质量Service服务Policy政策Principles原理Guideline准则Supervision日常监督Organize组织Direct指导Recommend推荐Plan计划Operate操作活动

为为最大限度地利用销售资源增加销售额,扩大市场产品形象,

在在指定的销售范围区域内,和公司政策规定指导下,

做计划销售策略,观察,监督和领导销售代表完成销售目标和建立市场信息渠道。职位目的之写法

(大区客户销售经理)Howtowritepurpose(e.g.itservicessupervisor)如何书写岗位目的（举例信息系统主管）为withwhatobjectives?在withinwhatlimits?做what’stheactivities?职位目标、限制的一些例子

ExamplesofthePositionFramework“Within”“以何为目标withwhatobjectives”“有何限制withinwhichlimits”市场market法律laws作法practices业绩performance价值观values习惯customs利润profitability原则principles程序procedures效率efficiency政策policies条件conditions生产率productivity策略strategies模式models质量quality方针guidelines规定rules服务service模型patterns常规routines期限deadlines方法methods指示instructions安全safety技术techniques规则regulations持续性continuity体系systems准则criteria回报关系直属员工人事权限PersonnelAuthorization

下属总人数：雇佣/解雇 无 建议 决定 直接下属： 薪酬/业绩评估无 建议 决定 间接下属：升/降级 无 建议 决定 类别：内部调动 无 建议 决定 经理： 专业人员：其他： Part3.operatingnetworkofinteraction

3.工作联系网络EXTERNAL外部INTERNAL内部EXTERNAL外部互相影响的网络NETWORKOFINTERACTIONPart4.minimumrequirements

4.最低任职要求MINIMUMREQUIREMENTS最低要求Education教育/Experience经验Specificknowledge&skills特别知识/技能Part5.responsibilities

5.主要岗位职责AreasprioritiesmeasurementWhat(duties)做什么职责重要程度衡量标准Why(objectives)为什么（目标）

Areasofresponsibility职责范围Measurementcriteria

Headingsofareasofresponsibility名称衡量标准Rankingorderofimportance优先顺序quantitative数量Definitionofrolesinordertoachievewhichresultsqualitative质量下定义为了什么效果，做什么Businessdevelopment业务拓展

Identifyandspecifynewproducts,developandmaintainNewcustomer新客户closerelationstocustomersandsellproductsatagreedNewproducts新产品conditions识别和详述新产品，开发和维护客户，并依据Marketshare市场份额协议出售产品Inorderto为了Achievetheannualsalestargets.达到年度销售目标2.Clarifyresponsibilitiesscopefirstly

首先确定职责范围职责名称职责定义描述要点一个词/短语独立而穷尽一句话/简洁的一段话使用“为了……，在

……下，做……”句式示例区域销售经理制定销售计划完成销售任务管理销售组织管理客户关系职责1：制定销售计划

为了完成销售任务，在公司的销售战略和产品策略的指引下，制定所负责区域的年度和季度销售计划，确定销售目标，并与销售代表沟通，分解确定个人目标，以之指导个人工作展开。任务Role结果Results级别Level1.动词做什么为了结果2.职责的级别或层次3.衡量的标准思考和行动动词的例子

ExamplesforThinkingandActionVerbs

Initiate

推动

Participate参与

Contribute支持

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Plan计划搜寻/评估/发展/建议/指示

Search/Evaluate/Develop/Propose/Advise Decide决定

Organize组织

Implement推行

Execute/Realize执行/实现

Direct/Manage指导/管理

Control控制

Supervise监督

Revise修改

Adapt更新Thinking思考

Decision决定

Action实施ExperienceTenyearsinmanufacturing,fiveyearsinqualitycontrolAttitudes/traits(Creativity,flexibility,initiative,teamplayer)Values(Quality,service,integrity,resultsorientation)Skills/abilities(Negotiation,dataanalysis,multimediapresentation)Knowledge(Product,function,industry)Observablework-relatedbehaviorPart6.measurementcriteria

6、衡量标准Objectivity

客观性Subjectivity

主观性Accuratefigures准确数据Ratios比率Scalesofvalues价值程度Generalclarifications一般说明Exa