问题分析与决策思考技巧训练演示文稿

问题分析与决策思考技巧训练演示文稿目前一页\总数一百五十六页\编于二十一点优选问题分析与决策思考技巧训练目前二页\总数一百五十六页\编于二十一点问题使主管的存在变得有价值分析并解决问题的能力是主管最重要的能力目前三页\总数一百五十六页\编于二十一点称职的主管具有高度问题意识的主管能面对问题并解决问题的主管懂得问对的问题的主管愿意承担责任的主管耐心倾听答案出现的主管能建立部属解决问题思维习惯的主管目前四页\总数一百五十六页\编于二十一点1.开放式问句引导对方多说话多用于想了解对方真正想法时2.封闭式问句引导对方的思考方向多用于想诱导对方做出决定时

问话技巧目前五页\总数一百五十六页\编于二十一点正确的问题意识问题是进步的福音目前六页\总数一百五十六页\编于二十一点建立问题意识是否总觉得有困难?工作遇到瓶颈不易进行?不稳定、不合理、浪费?有修理品、不良品出现?有前、后续工作部门来的抱怨?顾客使用上有困难?工作是否顺利、迅速地进行?能否用更少的劳力、获得更多的成果?目前七页\总数一百五十六页\编于二十一点具备问题意识的五个必要条件要有目标意识要有实现目标的强烈欲望对目标的想像要具体化、数量化能说出达成目标的路径与方法达成目标的期限要明确目前八页\总数一百五十六页\编于二十一点面对问题的正确心态人生不如意事，十之八九历史发展的进程，就是人类解决问题能力提升的过程人生的成熟，从面对问题与解决问题过程的成熟度来界定竞争时代的就业竞争力＝解决问题的能力企业希望聘用能独立解决问题的人目前九页\总数一百五十六页\编于二十一点企业常面临的问题如何建立企业的竞争优势？如何制订企业的战略？稳步经营或突破、创新、冒险？产业价值链分工整合或一条龙政策？企业用人决策？企业销售渠道选择？其它、、、？目前十页\总数一百五十六页\编于二十一点失败的问题解决归因未明确定义问题，就妄下解决方案未分析现状，就凭经验下解决方案对于问题与原因之总体思考不周全未明确订立改善的目标与解决对策对于决策之执行成果未做追踪确认未将有效的解决方案形成作业标准目前十一页\总数一百五十六页\编于二十一点问题基本定义目前十二页\总数一百五十六页\编于二十一点目标／标准／期望偏差实况问题的认知认识问题目前十三页\总数一百五十六页\编于二十一点现象与症结问题现象可观察或可感觉的困扰对现象采取作为，通常无法解决问题问题症结问题背后的根本原因原因消除则原来的问题即可真正消除目前十四页\总数一百五十六页\编于二十一点问题的冰山现象（可感觉、可衡量）处置表面原因治标根本原因治本目前十五页\总数一百五十六页\编于二十一点现象与根本原因实例表面现象员工离职率高业绩逐渐下滑生产良率过低中坚管理断层边际利润不高研发进度落后互动沟通太差根本原因

目前十六页\总数一百五十六页\编于二十一点常见的问题解决回路问题现象假设方案问题分类找出原因排列顺序评估测试调适修正行动方案×目前十七页\总数一百五十六页\编于二十一点解决问题的重要能力搜集并分析数据、证据的能力确认并定义问题、确认问题的结构、明确问题改善目标、落实问题的持续改善what→what→what→???追根究底的能力

分析原因、『原因→问题』、分析问题的深层结构why→why→why→???设定目标的能力设定具激励效果之目标创意思考的能力研拟对策、『目的→手段』展开how→how→how→???目前十八页\总数一百五十六页\编于二十一点解决问题的重要能力(续)决策判断能力了解对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准，了解对策达成目标的可能性整合资源的能力拟订各项执行与配合计划，人、事、时、地、物等资源的协调团队运作的能力澈底落实PDCA循环

目前十九页\总数一百五十六页\编于二十一点发现问题的四大思考原则PurposePeriodPositionPerspective目前二十页\总数一百五十六页\编于二十一点问题分析与解决十大步骤目前二十一页\总数一百五十六页\编于二十一点ControlDefineMeasureAnalyzeImproveetteBrChpereaFaerstProblemsolving问题改进流程（DMAIC）目前二十二页\总数一百五十六页\编于二十一点IBM解决问题的六大步骤定义并厘清问题defineproblem分析问题analyzeproblem订出可行方案setupsomeproposalorsolution选定方案并订出执行计划selectproposalandwritedetailplan迅速推动并追踪执行结果implement&evaluateresult机动调整执行方案adjustplan目前二十三页\总数一百五十六页\编于二十一点你的工作问题分析决策分析潜在问题分析建立目标决策声明目标分类选择方案比较与选择选择行动提供数据行动方案说明预料问题设定顺序预料可能原因偏离情况叙述求证检验可能原因指明导出可能原因目前二十四页\总数一百五十六页\编于二十一点问题改进流程结构阶段名称阶段内容可用方法D：问题确认S1：主题选定脑力激荡法、KJ法S2：问题定义5W2H、管理报表分析M：现状分析S3：问题分类四类型问题判断A：原因分析S4：原因分析KJ、鱼骨图法、系统图法、管理表报分析、脑力激荡、心智图法、SWOT法、关连图法脑力记录法、统计图表分析S5：真因确认矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图法I：解决方案S6：对策拟定决策矩阵法S7：评估测试情境模拟法S8：执行追踪查检表C：追踪控制S9：成果确认查检表S10：标准化与预防再发流程图、标准书目前二十五页\总数一百五十六页\编于二十一点S1主题选定依据现实状况之不满找寻改善主题主题选定正确与否关系重大可以运用集体智慧共同选题为何需选定主题资源有限(80/20法则)集中焦点易于见到成效可用脑力激荡法或KJ法目前二十六页\总数一百五十六页\编于二十一点问题分析方法—KJ法选择主题脑力激荡收集语言数据（每个问题写一张）定义类别（4-6类）进行分类排列顺序（ABC）确认并修正语言数据卡片汇集与分群（图像化）目前二十七页\总数一百五十六页\编于二十一点KJ法适用时机讨论未来的问题讨论未曾经验过的问题讨论不清楚的问题利用数据的类似性与亲和性来分析目前二十八页\总数一百五十六页\编于二十一点S2问题定义约翰•杜威：『明确的将问题指出，就等于解决问题的一半』爱因斯坦：『精确的陈述问题比解决问题还来得重要』可运用5W2H方法简单明确表达问题What、Why、When、Who、Where、How、Howmuch目前二十九页\总数一百五十六页\编于二十一点问题定义—5W2HWho何人When何时Where何处What什么Why为什么How如何HowMuch/Many多少（资源）目前三十页\总数一百五十六页\编于二十一点问题陈述基本原则对象必须明确避免否定性之叙述（积极取代消极）不包含方针或对策不能太抽象表现出真正的问题尽量简洁少用太专业的术语不涉及人格之否定目前三十一页\总数一百五十六页\编于二十一点明确的问题叙述过去一周接到顾客抱怨产品规格与原订单不相符之情况有10次今年A产品的市场占有率相较去年下降了5个百分点根据人力资源部过去半年之追踪，平均每人之生产力下降五百分点目前三十二页\总数一百五十六页\编于二十一点不明确的问题叙述团队士气不佳员工离职率高市场占有率下降产品不良率高员工竞争力不高目前三十三页\总数一百五十六页\编于二十一点S3问题分类依据事实状况，清楚掌握问题状况眼见为信、眼见为凭有勇无谋者难成大事去除只依经验、职阶、年纪来下判断依收集之信息判断问题类型必要时得多比对相关信息目前三十四页\总数一百五十六页\编于二十一点问题的基本类型危机型问题显现型问题潜在型问题改善型问题目前三十五页\总数一百五十六页\编于二十一点恐怖份子扬言将攻击出席国际会议的西方国家元首某经销商欠款，目前不知去向如果产品畅销，可能产量跟不上研发团队集体跳槽到竞争对手，严重影响公司未来生存与发展分辨问题的类型目前三十六页\总数一百五十六页\编于二十一点王先生血压高达180李小姐家族有糖尿病史，他本人也胖陈先生去年营业绩效为本公司第一，但他个人希望今年能提升一倍三峡大坝出现严重龟裂现象分红配股制度，造成高科技公司大材小用分辨问题的类型目前三十七页\总数一百五十六页\编于二十一点S4原因分析广泛分析各种可能原因不遽下断言常使用方法如：创意型问题：脑力激荡法、脑力记录法、心智图法、SWOT分析、KJ法非数据型问题：鱼骨图法、系统图法、关连图法数据型问题：检查表、统计图表、管理报表依据分析结果选择紧急应变措施目前三十八页\总数一百五十六页\编于二十一点问题分析方法—脑力激荡法营造轻松的气氛随意天马行空发言只鼓励不批评创意发想越多越好搭便车效应事后归纳整理目前三十九页\总数一百五十六页\编于二十一点脑力记录法主席抛出一个主题每个人写下一个意见将纸条传给下一位每个人在上面加上自己的想法重复此动作直到原纸条回到自己手上为止主席回收所有纸条共同讨论纸条内容目前四十页\总数一百五十六页\编于二十一点主题放置中心以脑力激荡法协助向四周展开网络可做多层次展开可运用5W2H协助问题分析方法—心智图法目前四十一页\总数一百五十六页\编于二十一点心智图法范例基层主管培训工作指导工作方法工作安全工作关系关系建立上对下平行下对上关系维持关系改善制定标准制定程序合理化作业工作改善QC工具选定项目目前四十二页\总数一百五十六页\编于二十一点特性要因图法每个问题呈现出之特性，必定受到一些相关要因的影响汇整要因与问题特性之图状表示，即为特性要因图Kaoru-Ishikawa教授所发明，又称为Ishikawa法可分大要因、中要因、小要因逐项展开反向展开即为对策思考图目前四十三页\总数一百五十六页\编于二十一点（鱼骨图）特性要因图法问题的特性是由许多要因造成的！要因要因要因要因要因要因问题特性目前四十四页\总数一百五十六页\编于二十一点问题问题分析方法—特性要因图主题置于鱼头沿主骨干展开思考先作一次展开再作二次展开直到可掌握为止每次展开4—6项目前四十五页\总数一百五十六页\编于二十一点原因型特性要因图质量问题操作人员技能差责任心不强错误率高原材料不符合要求现场储运方法不当新技术采用不当技术失误雨季影响混凝土浇注机械操作不当故障率高方法因素材料因素人员因素环境因素机械因素目前四十六页\总数一百五十六页\编于二十一点对策型特性要因图对策：对策：对策：对策：对策：

问题目前四十七页\总数一百五十六页\编于二十一点为何交货延迟制造人金额物品交货没有生产计划配合没有式样生产条件不好订货情报掌握不确实没有交货意识利润低运送成本高库存安全量低方法不明确存放位置不足单方面的决定交货期短数量少,没有交货计划原因型特性要因图目前四十八页\总数一百五十六页\编于二十一点何谓系统图法系统图法是为了达成目标或解决问题，以「目的一手段」的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。其思考的逻辑是类似下图，每个目的后面都展开一个以上的手段或对策，而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的、目标，根据该对策、手段另外再展开更细一层的手段方策。目前四十九页\总数一百五十六页\编于二十一点系统图法案例—公司利润下降不做改善可提高价格？改变包装可提高价格？增加功能可提高价格？提高奖金可使销售量提高？加强培训可使销售量提高？增加人员可使销售量提高？场地租金可以降低？银行利息可以降低？市场价格分析评估包装价格分析评估性能价格分析评估奖励办法分析评估培训方案分析评估增员方案分析评估场地租金分析评估银行利息分析评估降低固定支出？提高价格？支出降低收入提高销售量提高？目前五十页\总数一百五十六页\编于二十一点问题分析方法—问题树法将主要问题置于最上方依可能原因大类做第一层次展开可展开多层次每一层次下属子原因必须包含于上一层次结束前验证与调整目前五十一页\总数一百五十六页\编于二十一点问题树法范例意识型态争功诿过协调失序官僚主义延误时机自私心态道听途说怕死心态民众无知控制不易全新病毒危机意识不够、自我防护知识欠缺、紧急应变能力不足、职业素养待加强、相关知识欠缺应变不足器材欠缺医疗系统经验不足北京SARS失控问题目前五十二页\总数一百五十六页\编于二十一点关连图法探讨问题的因果关系时运用此法以箭头的进、出来表示复杂关系箭头的方向由原因指向问题通常运用于复杂的因果关系分析时目前五十三页\总数一百五十六页\编于二十一点关连图的示图法问题点226要因2要因374问题点38问题点1要因1目前五十四页\总数一百五十六页\编于二十一点S5真因确认原因判断不正确，所做努力皆白费常见方法：排除法关连图法柏拉图法相关统计方法检查表目前五十五页\总数一百五十六页\编于二十一点柏拉图何谓柏拉图：所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。目前五十六页\总数一百五十六页\编于二十一点问题分析方法—柏拉图法选定分析主题实施原因分析调查找出重大原因计算百分比率画图找出重点管理项目目前五十七页\总数一百五十六页\编于二十一点Pareto图范例

—生鲜超市客户投诉分析速度态度清洁新鲜72%90%97%99%目前五十八页\总数一百五十六页\编于二十一点常用图表（一）趋势图（推移图）：常用于判断整体趋势之用。横坐标为时间轴，纵坐标为所要记录的数据，例如不良率等饼图：常用于判断某一项目所占比例之用。目前五十九页\总数一百五十六页\编于二十一点常用图表（二）棒状图：单纯表示各单项个数或频率。雷达图：用于评估多个项度（特性）。例如：在电视节目中有时会用它来提醒观众所要求之重点项目，火焰棒游戏即有用此一图表。目前六十页\总数一百五十六页\编于二十一点S6对策拟定结合前段分析出来的真正原因以脑力激荡法方式针对个别原因寻找对策可根据重要性、可控性、困难性、急迫性、成本性、效益性等因素进行分析评分可运用多数表决法（较简单时）可运用决策矩阵法加上评分指标，对其中重要因素加上权重来综合评估目前六十一页\总数一百五十六页\编于二十一点决策常见失误急就章（病急乱投医）信息误判假设错误决策目标错误线性推论个人偏见跳跃性思考目前六十二页\总数一百五十六页\编于二十一点决策的重要性成败的关键：将帅无能，累死三军行动的依据：谋定後动，制敌机先要重视效果：动见观瞻，先发制人要考虑影响：三思後行，小心谨慎要关注集体：面面俱到，巨细靡遗要追踪後续：步步为营，确保成效目前六十三页\总数一百五十六页\编于二十一点决策的六大陷阱紧抓住一个点子不放，即使这点子不管用忽略可能的问题或障碍，强调船到挢头自然直未能订立明确的目标，让模糊的目标影响组织效能选择性的收集与分析资料，不够客观只追求效率，先不管道德与公平问题忽略由错误中学习的机会，一再重蹈覆辙目前六十四页\总数一百五十六页\编于二十一点思考与讨论：决策状况案例（决策的冲突——验钞机研发工作）A公司生产的验钞机市场占有率第一，盈馀相当好老板决定研发一款能100%验出假钞的验钞机研发单位接到命令後埋头研发工作日子一天天过去，却研发不出！公司转盈为亏，累积亏损RMB6000万，公司营运现金只剩下RMB3000万了请问身为公司新到任的高阶主管的你会如何？目前六十五页\总数一百五十六页\编于二十一点重大企业决策前先分析SWOT分析BCG矩阵分析MichaelPorter五力分析目前六十六页\总数一百五十六页\编于二十一点机会:Opportunities指企業外在環境中任何有利於企業發展的情況如:1.新的有利的競爭基礎2.市場新的需求3.改進現行企業經營績效的機會

威胁:Threats企业外在环境中任何不利的限制与状况,而阻碍企业之发展者如:1.增加执行策略所需的资源

2.降低获利能力或财务绩效之因素3.增加企业经营之风险者優勢:Strength公司內部有利於達成公司目標的資源或能力如:1.人员素质高

2.技术/研发能力强

3.创新能力/管理能力强

4.高阶主管有远见5.核心团队能力强劣势:Weakness公司内部不利于达成公司目标的限制或弱点如:1.制造技术能力差

2.品质不稳定

3.人才不足

4.行销/配送能力不足5.成本高外部內部SWOT目前六十七页\总数一百五十六页\编于二十一点机会基本要项优势基本要项

SWOT决策分析法一X=0

=1

○=2

◎=3目前六十八页\总数一百五十六页\编于二十一点机会基本要项劣势基本要项

SWOT决策分析法二X=0

=1

○=2

◎=3目前六十九页\总数一百五十六页\编于二十一点威胁基本要项优势基本要项

SWOT决策分析法三X=0

=1

○=2

◎=3目前七十页\总数一百五十六页\编于二十一点威胁基本要项劣势基本要项

SWOT决策分析法四X=0

=1

○=2

◎=3目前七十一页\总数一百五十六页\编于二十一点SWOT分析目的概要说明内部分析外在分析优势（S）Strengths劣势（W）Weknesses机会（O）OpportunitiesSO策略应用内部优势争取外部机会OW策略利用外部机会克服内部劣势威胁（T）ThreatsST策略利用内部优势避开外部威胁WT策略减少内部劣势回避外部威胁目前七十二页\总数一百五十六页\编于二十一点问题解决工具—决策矩阵法效益性可行性困难度成本合计排序决策一决策二决策三决策四决策五决策六决策七分析决策目前七十三页\总数一百五十六页\编于二十一点解决对策顺序判定原则重要性（越重要分数越高）可控性（可控程度越高分数越高）困难性（越困难分数越低）急迫性（越急迫分数越低）成本性（成本越高分数越低）效益性（越重要分数越高）目前七十四页\总数一百五十六页\编于二十一点决策评估矩阵范例原因分析对策拟定决策分析问题一次因二次因效益性可控性困难性成本性急迫性合计次序职场竞争力不足学历太低不喜欢读书强迫参加读书会或写报告105442251家境不允许提供进修补校经费补助84224202外文基础不佳对外文恐惧提供外语补习补助62224164有民族自大感进一步谘商辅导4133314持续力不佳将外语程度与绩效结合83342202计算机能力不行没钱买计算机提供买计算机经费补助2222412对计算机恐惧给予最后学成期限63353202就职记录不佳频繁换工作签订工作合约6114214工作不连贯实施员工职涯辅导61334173目前七十五页\总数一百五十六页\编于二十一点年度目标制订流程公司愿景（中、长期目标）确定作SWOT分析（可将五力分析、PEST分析结果并入）作S／O、S／T、W／O、W／T交叉关连性分析，找出有意义的S、W、O、T针对关键SWOT展开进一步鱼骨图原因分析反向作策略方案分析根据可能决策作决策矩陣分析，找关键决策依关键决策推展年度计划目前七十六页\总数一百五十六页\编于二十一点明星产品——高市场占有率/高市场增长率

（现金流量一般）金牛产品——高市场占有率/低市场增长率

（现金流量高）问题儿童产品——低市场占有率/高市场增长

（现金消耗）落水狗产品——低市场占有率/低市场增长率

（现金流量一般）评价公司产品业务组合的工具——“波士顿”矩阵目前七十七页\总数一百五十六页\编于二十一点波士顿矩阵——理想的产品发展顺序高市场增长率低高相对市场占有率低退出目前七十八页\总数一百五十六页\编于二十一点掌握六大变化力量顾客替代品科技竞争者潜在竞争者供货商MichaelPorter：竞争五力分析目前七十九页\总数一百五十六页\编于二十一点

环境:市场—产品策略方阵市场渗透产品开发多

样

化市场发展现有产品新产品现有市场新市场目前八十页\总数一百五十六页\编于二十一点决策方法决策工具猜硬币检查表十等级法加权法矩阵法目前八十一页\总数一百五十六页\编于二十一点决策方法猜硬币无伤大雅的决策决定正反面丢硬币高兴——照做失望——相反目前八十二页\总数一百五十六页\编于二十一点决策方法检查表已经有原则，且重复性高将原则列表逐一检查通过——做目前八十三页\总数一百五十六页\编于二十一点检查表使用时机选人用人挑选服务合作伙伴促销计划价格调整挑选经销商目前八十四页\总数一百五十六页\编于二十一点决策方法十等级法没有对错主观性心中的尺度1—10分八九不离十目前八十五页\总数一百五十六页\编于二十一点决策方法十等级法对人的评估旅游地点评估餐厅评估目前八十六页\总数一百五十六页\编于二十一点十等级法姓名性格幽默耐性细心口才目前八十七页\总数一百五十六页\编于二十一点决策方法加权指数法复杂议题列出必备条件、缺一不可列需要条件、指数给予评分、统计检查感觉与风险目前八十八页\总数一百五十六页\编于二十一点加权指数法甲乙必要经验五年六年八年大本大本硕士一个月内报到半个月一个月需要领导力2061208160敬业精神2071409180团队协作2081606120业务技巧156909135加班可能1591357105学习能力10770990715790目前八十九页\总数一百五十六页\编于二十一点决策方法矩阵法多选多列出可能方案列出评估要点给予评分、统计排序确认目前九十页\总数一百五十六页\编于二十一点提高销售额老总下令构思方案能在三个月内产生效果费用开支不超过100万能提高本年度业绩1000万目前九十一页\总数一百五十六页\编于二十一点业绩费用时间难易掌握度增加广告量5001002中中增加销售员500502-3难中加强培训250201-3中高加大促销力300301-3中高改善产品质量150303-6中中提高服务水平300603-6难低加强铺货力度200101中中调整产品结构200101中高矩阵法目前九十二页\总数一百五十六页\编于二十一点优秀决策者的特质（一）要有包容能力分辨轻重缓急积极倾听群意积极达成共识目前九十三页\总数一百五十六页\编于二十一点优秀决策者的特质（二）系统性思考成本与困难避开地雷：决策误区目标清晰:SMART目前九十四页\总数一百五十六页\编于二十一点目标管理的SMART法则目前九十五页\总数一百五十六页\编于二十一点关于如何做决策的一些建议(一)要诀一：了解全局、掌握趋势、把握重点要诀二：概念化（执简驭繁）用概念领导思维（定义问题、研议对策）凡事找出它的道理（庖丁解牛、由技入道）要诀三：善用假设检验法直觉假设、理性检验（见识谋断通用的策略）要诀四：明辨问题类型、对应解题策略区别技术、原则；事实、价值之分要诀五：结构性整体思维格局决定结局：站在思维的策略性制高点上绩效=视野格局X执行能力=决策X变革管理目前九十六页\总数一百五十六页\编于二十一点关于如何做决策的一些建议(二)要诀六：善策多惕、因应创新善战者无赫赫之功：先为不可胜、以全争天下平时经营基本面、临场创造局部优势、以实击虚因案制宜、周密配套（因机而动、用势而成、转化因应）反璞归真、回归底线专注自己可做的、把它作好；不去辩护或抱怨自己做不到的目前九十七页\总数一百五十六页\编于二十一点关于如何做决策的一些建议(三)要诀七：择所当为、当断即断有所不为、方能有为（好为、善为≠当为）取舍眼界与担当一身之谋vs.天下之忧；终生之计vs.后世之虑；被尊敬vs.被喜欢(Toberespectedvs.Tobeliked)要有改变可变之事的勇气、要有容忍不可变之事的雅量，要有区分可变与不可变之事的智慧待时握机、缓急得宜：静如山林、动如风火目前九十八页\总数一百五十六页\编于二十一点关于如何做决策的一些建议(四)要诀八：确立「立身、处世、治事」哲学建立「对己、对人、对事」各面向行为标竿，求取矛盾中统一「黄老（释道）立身、儒墨处世、孙韩治事」目前九十九页\总数一百五十六页\编于二十一点关于如何做决策的一些建议(五)要诀九：身在事中、心在事外，维持感性平衡感性决定决策品质：成大事者在量不在智放空、超越我执、摆脱患得患失心，才能就事论事、就理论理对问题执着、对得失洒脱；执着时严肃、摆脱时潇洒心灵自由：还知性以客观、还理性以无私、还感性以本然目前一百页\总数一百五十六页\编于二十一点关于如何做决策的一些建议(六)要诀十：善策者无常、唯因应变化「官感、直觉、推理、感受」四力均衡发展、交互运作、浑然天成—真正的高手，解决问题于无招无式之中发展全方位决策能力，适应多样多变决策情境，成为「自适其适、无入而不自得」的决策者目前一百零一页\总数一百五十六页\编于二十一点S7评估测试测试其实效性评估其风险性风险评估常被忽略风险估计是解决方案成功关键目前一百零二页\总数一百五十六页\编于二十一点S8执行追踪可以以甘特图追踪可以PERT图追踪可以以检查表追踪注意追踪实施时机注意追踪检核指标目前一百零三页\总数一百五十六页\编于二十一点实施成效追踪

对策具体手段执行者协办者期间确认时机确认结果目前一百零四页\总数一百五十六页\编于二十一点安排进度目前一百零五页\总数一百五十六页\编于二十一点PERT图计划评核术（ProgramEvaluationandReviewTechnique）目的：找寻关键路径，以控制进度方法：选定主题列举必要作业或实施要项将任务编号排列前后次序找出关键路径调整确认目前一百零六页\总数一百五十六页\编于二十一点新品上市计划2生产计划2下单1调整4来料7生产2包装设计4印刷6包裝1PERT图案例目前一百零七页\总数一百五十六页\编于二十一点tEjtLjI〈J：前后次序

最快结点日：由前往后以加法计算计算法＝Max｛＋Dij｝

最慢结点日：由后往前减法计算计算法＝Min｛－Dij｝CriticalPath→＝tEjtEitLitLjtEjtLj目前一百零八页\总数一百五十六页\编于二十一点PERT演练（业务行销人员招募）NO任务天数NO任务天数1统计需求人数412面试结果统计与确认12制定招聘计划113职前培训行政准备53总经理批准招聘计划114职前培训教材设计74制作广告版面115职前培训讲师安排75预约广告版面716通知职前培训26刊登广告217实施职前培训37受理应聘资料518职前培训测验18整理统计119确认录取对象19面试准备与协调720通知报到110通知面试321报到准备行政工作211实施面试522试用员工报到分配1目前一百零九页\总数一百五十六页\编于二十一点决策成效追踪注意事项实施追踪定期或不定期检讨执行状况是否依计划执行？计划本身是否有问题？是否须调整或修改计划？目前一百一十页\总数一百五十六页\编于二十一点S9成果确认成效确认（成本、时间、效果）比对实施前与实施后之差别广泛收集各种可能资料（书面、数据）目前一百一十一页\总数一百五十六页\编于二十一点S10标准化将实施成果找出标准因素，制订相关操作标准确保相关人员接受并理解标准针对标准之执行订立防错机制导入标准改善流程目前一百一十二页\总数一百五十六页\编于二十一点DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：标准化S：Standardize标准化D：Do执行C：Check检查A：Action纠正或修正PDCA：合理化P：Planning改善计划D：Do实施C：Check防漏A：Action再改善目前一百一十三页\总数一百五十六页\编于二十一点戴明品质管理品质管理：戴明环----PDCA的八个步骤阶段步

骤主要方法P1.分析现状，找出问题。排列图，直方图，控制图2.分析各种影响因素与原因。因果图3.找出主要影响因素。排列图，相关图4.针对主要原因，制订措施计划。回答：5W1HWhy，

为什么制订该措施？What，

要达到什么目标？Where，从何处执行？Who，

由谁来负责？When，

何时完成？How，

如何完成？D5.执行、实施计划。Project2000or2003C6.检查计划执行结果。排列图，直方图，控制图A7.总结成功经验，制订相应标准。相关规章制度8.将未解决、新问题，转入下一个PDCA循环。目前一百一十四页\总数一百五十六页\编于二十一点企业工作改善目前一百一十五页\总数一百五十六页\编于二十一点工作改善的目的对工作的细部内容加以研究、分析，以便管理人员可以有效运用人力、设备与材料，创造企业最大经营效益。目前一百一十六页\总数一百五十六页\编于二十一点改善的概念解决问题的过程(ProblemSolvingProcess)改善循环─创新、维持、改进APCDASCD管理水准时间目前一百一十七页\总数一百五十六页\编于二十一点理论上的创新历程时间目前一百一十八页\总数一百五十六页\编于二十一点实际上的创新历程时间应有水准实际水准目前一百一十九页\总数一百五十六页\编于二十一点改善的价值观加上维持、改进的创新历程创新改进维持目前一百二十页\总数一百五十六页\编于二十一点工作改善的原则快：省时、省力优：更有效廉：成本下降目前一百二十一页\总数一百五十六页\编于二十一点进行改善的动力需要创造性张力检视目标与现况的差距？理想与现实的差距？工作之作法是否可以再好一点？为了自己的好处，由自己来做改善？改善不代表不好，而是为求更好！目前一百二十二页\总数一百五十六页\编于二十一点工作改善-善用提问如何提问5W/2H提问五大禁忌避免问是非题避免问模糊、抽象的问题避免一次问好几个问题避免带成见来问问题避免引导式问题目前一百二十三页\总数一百五十六页\编于二十一点工作改善的五步骤分解自问展开书面实施目前一百二十四页\总数一百五十六页\编于二十一点工作改善的五步骤(I)从工作分解中展开细部分解详细纪录所有的工作细目

﹝从流程图到场布图﹞发现以前没注意到的细节自问5W2H找出现行瓶颈和初步构想目前一百二十五页\总数一百五十六页\编于二十一点工作改善的五步骤(II)3.集思广益地利用构想展开新作业方法／决定作业的有利顺序删除合并重组简化4.标准化、书面化新方法的细目目前一百二十六页\总数一百五十六页\编于二十一点工作改善的五步骤(III)5.实施新作业方法让上司了解新方法取得相关主管同意进行新方法教导持续寻求改善目前一百二十七页\总数一百五十六页\编于二十一点标准化:利用前例/表格化/范例合并工作:集合/合并相关工作一次完成重新分配:授权/重新分工/委外承包安排最佳工作环境善用设备/善用工具事先准备:相关资料手段要配合目的:简化程序/只做达成目标的事定期追踪检讨工作改善的方法目前一百二十八页\总数一百五十六页\编于二十一点工作自檢與消除浪費目前一百二十九页\总数一百五十六页\编于二十一点工序流程分析的自主检查自主检查的内容：工序的省略、重组、简化、标准化、平均化自主检查的要点：有无可省略的工序有无可重组的工序有无可简化的工序各道工序是否可标准化工序分布是否平均化目前一百三十页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮现场工作的八大无驮一、制造过多之无驮二、存货控管之无驮三、不良反件之无驮四、操作动作之无驮五、加工流程之无驮六、停机待料之无驮七、物料搬运之无驮八、不当管理之浪费目前一百三十一页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮1一、制造过多之无驮：问题此种型态来自于在线督导人员，担心生产问题而：过早生产、过量生产、为有效运用机器而超额生产所致！目前一百三十二页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮1一、制造过多之无驮：对策整体生产流程的考虑让作业员有充分的生产伸缩空间每一制程有提升生产力的利益不良品的降低原则、动力最适切产能不等于最大产能为折旧的摊提而提升稼动率目前一百三十三页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮2二、存货控管之无驮：问题

成品、半成品、零件及物料存货，是不会产生任何附加价值，反而增加企业营运成本！例如：增加储存空间、堆放运输工具、管理系统、管理人员等。目前一百三十四页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮2二、存货控管之无驮：对策

存货在生产管理中有时被比喻为隐藏问题的河流水位。当水位高时，航行于航道上的船只不会有有问题。一旦水位下降后则航行船只就必须慎选航道，否则容易触礁！然而，这些暗礁应该在日常管理中被解决！改善目前一百三十五页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮3三、不良反件之无驮：问题

不良品干扰了生产活动、管理流程。更加耗费了昂贵的重新整修、修复的费用！不良品通常免不了被丢弃的命运，但丢弃的更是企业资源与成本。包含与顾客交易行为中过多的书面、沟通、设计变更工作！目前一百三十六页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮3三、不良反件之无驮：对策减少官僚作风作业流程线性化除没有需求的流程加速决策制订时间剔除不必要的文书作业跨部门的沟通协调目前一百三十七页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮4四、操作动作之无驮：问题

任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值、交换利益，就是没有生产力！无谓的动作对于生产而言是一种产能浪费，却不能完全摒弃！？因为，需要人性化管理！目前一百三十八页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮4四、操作动作之无驮：对策实地观察生产作业数据化分析生产流程提出改善建议，重新安排空间测试改善方式，开发工具夹具协调现场、训育人员纳入标准作业规范目前一百三十九页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮5五、加工流程之无驮：问题

不适当的管理制度、科技运用、设计规划，会衍生加工工作本身的负担与浪费。例如加工机具的加工行程过长，就是一种加工无驮！目前一百四十页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮5五、加工流程之无驮：对策加工流程的不连贯改善一工多能的教育训练增加生产改善的沟通会议机会加强内部服务意识目前一百四十一页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮6六、停机待料之无驮：问题

作业人员双手停滞不动时，就是等待之无驮发生的时候！生产线的目前一百四十二页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮6六、停机待料之无驮：对策事先规划作业流程妥善安排生产计划机器定期安排保养减少监督机器工作目前一百四十三页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作浪费：无驮7七、物料搬运之无驮：问题

在生产现场，可以看到各种不同的搬运作业，卡车、堆高机、输送带等。搬运物料是生产在线不可避免的流程动作。但这些移动作，并不能产生附加价值。更何况搬运耗损！目前一百四十四页\总数一百五十六页\编于二十一点消除生产工作