《掌控工作》简要-文稿

《掌控工作》简要文稿关键词：职场、工作、有效工作内容亮点：1、什么是界定问题？2、什么是拆解问题？3、怎样要执行解决？简介：腾讯高级战略分析经理，先后在知名咨询公司埃森哲与帕特侬担任战略咨询顾问，高效工作管理专家，学习教练。他浓缩数年来从咨询公司与各行业头部企业学习、实践而总结出来的方法论，帮你养成系统的工作思维，从容应对工作中任务重、无从下手、速度慢、被上级批评等问题。他提出的系统工作法帮助数万名学生、普通职员、管理者走出低质低效的工作困境。他推出的“咨询顾问教你轻松解决问题”“系统化讲解商业分析”等课程在在行一点、知乎、小灶计划等多个平台获拥有100万学员。前言：你好，我们跟你分享的这本书是《掌控工作》。副标题是《从有序中获得效率》。这本书将传授你一套高效工作“四步法”。教你在面对复杂或者陌生的工作时，怎样轻松玩转它。是不是老是觉得时间不够用？是不是手头儿接到新活儿时，总是一筹莫展？是不是加了班、熬了夜仍然完不成任务，被领导尅？“四步法”就是一味灵丹妙药，服下它，你的焦虑感、拖延症便一扫而光，而你的工作将变得更加得心应手、无比顺畅。本书作者邵文瀚是腾讯高级战略分析经理，先后在全球知名咨询公司埃森哲与帕特侬担任战略咨询顾问。在多年的咨询顾问生涯里，曾为行业内的顶尖企业，比如华为、平安保险、德邦物流、三一重工等多家公司做过咨询服务。咨询项目包括了战略、运营、供应链、生产制造、财务、人力资源等几乎企业管理的所有领域。通过丰富的实战和对业内很多经典方法的深入思考，作者独创出一套高效工作“四步法”。四步法，顾名思义，共分四步。第一步叫界定问题。第二步叫拆解问题。第三步叫执行解决。第四步叫总结复盘。下面我将为你逐一讲解。第一步：我们先来看第一步，界定问题。回想一下，你在做事情时，有没有这样的情况？遇到一个新问题，你往往脑子里马上蹦出个念头：“时间紧，任务重”，然后既不思考，也不分析，直接上手就做。你抱的态度是“车到山前必有路，船到桥头自然直”，管他三七二十一，先干起来，边干边想。可结果怎么样呢？常常会发现自己做了大量无用功，效率低下。所以在着手解决问题之前，我们要先界定问题，也就是把问题搞清楚。那么，怎么把问题搞清楚呢？需要经历三个层次。第一个层次，是熟悉和理解专业术语。第二个层次，是剖析问题的本质。第三个层次，要有清晰明确的问题陈述。先来看第一层次，熟悉和理解专业术语。如果你是个男生，想给女朋友送礼物，到她的闺蜜那打探消息，得到了杨树林、小棕瓶、小羊皮等一堆让你一头雾水的名词。那你是不是要先明白这些到底都是个啥？所以搞清问题的第一步，你得把问题涉及的专业术语搞清楚。怎么搞清楚呢？首先，通过机构报告、官方报道、专家访谈、实地走访等多个渠道获得相关信息，然后，去伪存真，进行验证。理清这些专业术语有一个好方法叫what-else循环法，就是不断问自己，这是什么？还有什么？比如奢侈品，你问自己什么是奢侈品？得出路易威登、劳力士品牌名等。那么还有哪些品牌？得出百达翡丽，香奈儿名字等。百达翡丽是什么？是瑞士钟表品牌，那还有哪些其他钟表品牌？又会得出很多。像这样，用what-else法不断问下去，你就会弄清楚陌生专业名词术语的内涵和外延。你还可以用词汇框架把这些专有名词分成三种，产品型，如口红、快消；技术型，如5G、AR；一般性名词，如人名、地名。这些都可以帮你快速弄清那些专有术语。第二个层次叫剖析问题本质。明确问题本质可以帮助我们聚焦问题，有的放矢，确立原则，指明方向。作者推荐了一件工具叫“321”表，可以帮助你剖析问题的本质。“321”表由3W，2S，1R三个部分串联组成。第一部分3W分别是指who问题是谁提出的，why为什么提出，when什么时候被解决。最重要的一点就是who，我们必须弄清楚问题提出人的位置和他的利益点，因为解决问题的过程实际上就是满足问题提出人需求的过程。此外还有利益相关方，包括获益人、受损人和资源投入方。明确who以后，就要来看看why，即问题为什么被提出来，利益冲突点在哪？动机是什么？接下来再看when，也就是问题的急迫程度。搞清楚这3个W，我们对问题就有个基本的认知了。第二部分2S分别代表了standard标准和scope范围。standard就是问题解决的标准，要明确问题解决的最终目标。这个目标不能定的太大，也不能太宽泛。目标确立后，就要明确工作的解决范围，即scope。其实就是规定清楚哪些工作需要做，需要做到什么程度，还有哪些工作不需要做。第三部分1R指risk风险。提前分析出风险所在、提前做出风险预案，可以在风险发生时尽早识别、尽早控制，减少风险带来的损失。在用321表分析的时候，我们常常思考一个问题，就是是不是所有问题都有价值？事实上只有两类问题最有价值，一个是重要的，一个是紧急的。那么我们就应该按重要和紧急给问题排序。重要-紧急矩阵恰好可以帮到你这个忙。画张坐标图，横坐标是紧急程度，纵坐标是重要程度，把问题按优先级和投入人力物力大小标在坐标图上，一切都会一目了然。第三个层次，明确的问题陈述。也就是对问题本身以及解决问题方法的高度概括。这个概括要遵循Smart原则。S是英文单词specific，中文意思是“特定的”，不能空泛地说问题，要提问题的关键点。比如，你要减肥，不能只说“我要减肥”，而要说“我要减肥5公斤”。M，measurable，就是“可衡量的”意思。比如“5公斤”就是可测量的标准。A，actionoriented，中文意思是行动导向，问题陈述要有明确的解决方向，比如“我要通过控制饮食的方式减肥5公斤”。R，relevant，中文意思是“相关的”，问题陈述与初始问题必须密切相关。如你说“为了减肥，我要多看电视。”很明显，看电视和减肥没有关系，可以排除出去。T，time—bound，中文意思是“有时间限制的”，任何解决方案都一定要有个时限，比如，你减肥，三个月，六个月还是一年？以上就是“四步法”的第一步，界定问题。一共有三个层次。还记得吗？第一个层次：熟悉和理解专业术语。第二个层次：剖析问题的本质。第三个层次：明确的问题陈述。第二步：下面让我们来看看“四步法”的第二步“拆解问题”。你在学开车的时候一定有过这样的体会，超车其实是个挺复杂的事儿，就算有老司机带你，你也会觉得要考虑的因素太多，迟迟做不出动作。但如果你仔细想一下，其实超车这个复杂动作如果拆解成加速、减速、打转向灯、看后视镜和调整方向等几个基础简单动作叠加而成的，你只要把这几个简单动作练熟了，超车对你这个新手来说就不再是难事儿。把大问题变成很多小问题，就是拆解问题。作者给我们提供了一个非常好用的方法来拆解问题，这就是搭建议题树。什么是议题树？议题树也叫问题树。把大问题拆解成许多小问题的过程，就是将问题拆解成许多小议题，形成像一棵树的形状。层级高的议题就好比一棵树的树干和树根，而层级低的、细分的议题就好比是树的枝杈和树叶。拆解形成议题树的方向有两个。一个是横向的，就是把问题的直接组成成分拆解下来。一个是纵向的，就是对问题进行深度探究，对问题的细节进一步分解。复杂的问题就在“横向-纵向-横向-纵向”的拆解过程中逐渐细节化、清晰化了。一个标准的议题树一般会有4，5层。第一层是基础问题，也就是咱们前面所讲的界定出来的问题陈述，它是议题树的树根，是进行问题拆解的基础。后面几个层级中拆解出来的是议题，当然你可以直接叫它们问题。第二层级的议题叫二级议题，也叫关键议题。涉及基础问题的最重要的几个点放在这个层级。它们是议题树的主干部分。第三层级中的议题是关键议题的分支，也叫子议题。它们是议题树上的关键枝杈。第四、第五层是进一步分解的细节议题。议题树的表现形式有五个，它们是横向议题树、纵向议题树、辐射型议题树、表格型议题树和鱼骨图。表现形式不同，但殊途同归，内容是一样的。搭建议题树有“两原则、两方法和三技巧”。议题树有两个基本原则，一个叫MECE原则，一个叫同一层面原则。MECE的意思是相互独立，完全穷尽。ME是子问题没有交集，相互独立，CE是全部问题，没有遗漏。放到议题树中看，ME是说各项议题之间的内容没有交集或重复，CE是说解决了一个议题下所有的子议题，就等于解决了。同一层面原则，是作者根据MECE原则以及自身经历总结出来的。同一层面包括同一维度和同一层次。同一维度，是指分类标准一致，比如以宠物作为分类标准，猫和狗同属一个维度，但猫和蚊子就不是同一维度。同一层次，是指相同结构等级，比如昆虫纲和哺乳纲是一个层次，但昆虫纲下的膜翅目和哺乳纲就不是一个层次。同一层面原则可以保证议题不会出现层次不清、分类不明的现象。搭建议题树的方法有两个：一个叫自上而下法，一个叫自下而上法。第一个，自下而上法，像盖房子。先打地基，列出最低层级的细节议题，再一层层向上建造，也就是总结归纳，最后封顶，就是指向初始的基本问题。具体怎么做呢？一共三步。第一步，可以通过自我头脑风暴法，或者集思广益，再或者利用查询法、迁移法、关联法等种种小技巧，列出所有你能想到的散点。第二步，遵循MECE和同一层面原则把这些散点合并归纳。第三步，将第二步总结出来的议题进一步归纳，然后通过MECE原则不断把缺失部分补充完整，并用同一层面原则把议题分布到不同的层级中去。第二个，自上而下法，像画画儿。先构图，就是定下主干，确定议题树的结构，列出关键议题；然后开始正式动笔画画儿，也就是补充哪些子议题和细节议题。具体做法也是分三步。第一步，列出议题树的主干，一般列到比较完整的第二层议题也就是关键议题为止。第二步，基于关键议题，进一步细化和补充主干的问题。你可以利用自己的经验、计算公式、分析框架和逻辑结构来完成前两步。第三步，和自下而上法一样，用MECE和同一层面两大原则补充和完善议题树。最后让我们来看看搭建议题树的过程中会用到的三个技巧。第一个技巧，“假设驱动法”，说白了就是大胆假设、小心求证。在议题树的拆解过程中，一旦碰到了遇事不决、无从展开、毫无头绪和无外界信息的情况，你就可以根据你的常识和直觉，你的经验和知识，或者向他人求助，查阅资料，来进行大胆假设，确定议题，然后再仔细检验，看看是不是合适。后两个技巧一个是80/20法则和一个是迭代与修改。他们都是用来完善议题树的。80/20法则，简单来说，就是80%的结果都是由20%的核心原因造成的。所以在搭建议题树的过程中，要时刻关注那些最重要的议题，舍弃不重要的议题。迭代与修改，是说随着工作的推进，对任务的理解会更加深入，那么就应该根据新的理解迭代和修改议题树。请牢记搭建议题树有“两原则、两方法和三技巧”。第三步：前两步走完以后，我们就来到了“四步法”的第三步，执行解决。执行解决可以分为三个小步骤，分别是制订解决方案、制订工作计划和工作执行。在制订解决方案中，需要分清行动导向的还是问题导向的。行动导向型议题树可以直接将议题转化为解决方案，形成解决方案清单；问题导向型议题树则需要重新提炼和整合，才能得到解决方案清单。有了解决方案清单，就可以制订工作计划了。工作计划包含四大核心要点，分别是工作内容、人员分工、时间进度和工作目标。此外，还要包括两大重点元素，分别是资源需求和风险预估。在制订工作计划时，首先要确定各项工作目标，估算工作量；其次，对各项工作进行排序；再次确定时间规划，同时把各项工作指派给各个项目负责人；最后要通盘考虑，为项目可能出现的所有风险提出预案。工作实际执行阶段可以以工作计划为基准，对工作执行进行监控。在工作执行中，定期追踪、不定期沟通和及时补救这三点非常重要，它们可以确保工作的顺利开展。而项目管理者则需要保证项目沟通顺畅，管理好利益相关方，以及制定明确的奖惩机制，同时可以利用项目管理工具来提升管理效率。在保证个人执行力时，需要谨记不逃避、先做事、要不怕麻烦地死磕和走出舒适区这4个基本原则，并利用好四种方法，他们是充分思考、充分完善细分工作计划、善用任务管理工具和给自己施加外力。第四步：“四步法”的最后一步，总结复盘。复盘是围棋的术语，指下完棋后，看自己的下棋记录，重新思考分析每一步棋的成败得失，好让自己的棋力得到提高。同下棋一样，工作也应该复盘，仔细推敲每一步工作的缺陷和错误，经过反思，让自己的工作能力得到提升。复盘分为事中复盘和事后复盘。事中复盘就是在执行工作的过程中进行的复盘，主要为了优化工作方法，改进工作方向，以及让工作的利益相关方了解工作的进展。事后复盘则主要为了展示工作成绩、总结经验教训、沉淀工作方法流程、发现新的机会点以及改进工作中的不足。既然复盘这样重要。那应该怎样进行复盘呢？无论哪一种复盘方式，科学正确的复盘流程都分为以下四步：第一步回顾目标、第二步评估结果、第三步原因分析，第四步优化改善。回顾目标和评估结果，都可以紧扣问题陈述、议题树和工作计划进行。但需要注意，评估结果的同时还要提炼出“真正的问题”，什么是真正的问题？就是要找到那些源头性的、清晰化的问题，为我们下一步进行原因分析打好基础。在原因分析时，则可以用鱼骨图，结合一些实用的工具和方法比如5why分析法，帮助你发现问题，最终得出解决方案。所谓5why分析法，就是从一个直接原因开始，不断问为什么，沿着因果关系链、顺藤摸瓜，直到找到根本原因为止。分析完原因以后，就可以进入最后一步，优化和改善环节了。这个环节有两种情况。一种是针对工作结果的优化改善，一种是针对工作流程的优化改善。除此以外