“新三项制度”改革-“兵器航母”的一泓碧水

“新三项制度”改革“兵器航母”的一泓碧水摸清“家底”定新规记者：据我所知，1999年集团组建之初，遇到了很多困难，如历史包袱沉重、企业亏损面广、员工人数多、人才结构不合理等，但经过七年的努力，集团扭转了这一局面，而且初步具备了国际化大公司和高科技兵器工业的发展雏形。您亲身经历了集团公司成长的发展历程，您认为促使集团转变的关键因素是什么？樊友山：这也是我们一直不断思考的问题。一定意义上，这个问题可以转化为一个更为普遍的问题，那就是一个企业能够不断进步、不断发展的原动力是什么？对于企业来讲，要想获得成功，依赖的因素很多，如企业领导者的素质、企业的战略定位、企业的研发能力、人才的素质能力等等。但归根结底，能使上述因素发挥作用的最终落脚点还是企业的人力资源战略。我认为，企业人力资源管理必须和企业战略紧密结合起来，从企业经营战略的角度进行一系列的工作，实现战略性的人力资源规划管理。记者：国有企业人力资源改革面临的环境应该是复杂的，要想彻底颠覆传统的人事管理模式，实现人力资源管理的脱胎换骨并不是一件容易的事。请您给我们谈谈当时集团公司人事制度改革的背景。樊友山：兵器工业集团公司的前身是中国兵器工业总公司。1999年集团公司组建后，随着企业改革的不断深入、市场变化的加快以及行业竞争的加剧，现行的人力资源管理对象和内容都发生了许多质的变化，比如：人力资源配置已经由计划安排行政指派，转向市场化选聘和双向选择；企业的员工管理已经由身份管理，转向岗位管理；人力资源使用，已经由凭资历、凭年龄转向以能力和业绩为导向。这些变化依靠传统的人事管理难以应对和解决。即使采取“急救式”的改革措施，也只能解决暂时的矛盾和点线上的问题，无法产生整体效应。如果继续沿用传统的人事工作那套做法，是很难留住人才的，所以，创新现代人力资源管理制度已经迫在眉睫。基于企业的现状以及现代人力资源管理的要求，集团公司提出了“新三项制度”改革。即以新型用人制度改革应对选人问题，以新型考评制度改革解决用人问题，以新型分配激励制度改革解决人才动力问题，通过这三项改革解决了集团公司人力资源管理中存在的突出矛盾，现在看来，具有很强的针对性和现实意义。“新”在科学人才观记者：外界环境的变化以及自身发展的挑战要求企业人力资源管理作出相应调整，实现战略转型。您提到的集团公司“新三项制度”改革究竟“新”在哪里？樊友山：“新三项制度”改革主要是相对于上世纪90年代初期我国提出的人事制度、分配制度和劳动用工制度这一传统的三项制度改革而言的。与传统的三项制度相比，“新三项制度”改革首先突破了“干部”、“工人”的身份界限，而且它体现了现代企业人力资源开发与管理的基本理念和全国人才工作会议上提出的“鼓励人人都作贡献、人人都能成才”的科学的人才观。同时，人才的考评、使用和激励又涵盖了现代企业人力资源管理的主要内容，体现了竞争、择优等市场化、企业化的特点。记者：请您介绍一下“新三项制度”改革的具体内涵是什么。樊友山：“新三项制度”改革具体包括考评制度改革、用人制度改革和激励制度改革，这三方面内容是相互作用、互为因果的有机整体。考评制度改革是基础。考评制度是准确识别人才、合理使用人才、有效激励人才的前提。改革考评制度，就是要健全和完善适应不同企业发展阶段和各类员工岗位责任与贡献特点，以能力和业绩为导向，企业发展绩效与员工岗位工作绩效相衔接的量化考核评价体系，引导各类人才树立正确业绩观，并始终保持一流的工作态度和事业追求。用人制度改革是核心。改革用人制度就是要不断优化人才配比结构，进一步推行新型选人用人方式，建立和完善多种形式的灵活用工制度，实现人力资源能力与事业发展需要之间余缺自如调剂。激励制度改革是动力。激励的目的是要充分挖掘人才潜能，最大限度地调动各类人才创业的积极性，要准确把握各类人才的需求特点，整合各类激励手段，以岗位价值为导向，责任、风险和工作业绩相统一，着重加大对领军人物和骨干人才的激励力度，使核心人才的收入待遇具有较强的竞争力，实现分配激励由提高全员平均收入水平向调整收入分配结构的转变。畅通人才发展渠道记者：为什么说用人制度改革是“新三项制度”改革的核心？它有没有完成最初期待的目标？樊友山：用人制度改革是“新三项制度”改革的核心，它的目标是“人适其岗、岗适其人”，“人尽其才、才尽其用”。为完成这个目标，我们着重做了两件事：一是畅通人才发展渠道，解决“千军万马过独木桥”的问题；二是建立以竞争、择优为导向的市场化人才选聘机制，变员工的“身份管理”为“岗位管理”。近年来，兵器工业集团公司围绕高科技兵器重大基础技术创新和核心关键技术突破以及高新技术民品规模化、专业化发展的需要，按照集团公司重点发展的领域、分领域、子领域三个层次，打破过去传统的人员工种分类办法，将全系统经营管理、专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近六十个领域、五百余个分领域、一千三百余个子领域之中。这一人才分类体系，不仅对分析预测未来竞争和重点发展领域的人力资源状况、合理确定重点领域人员配比结构有指导作用，而且为逐步建立起全系统人力资源预算配置调控管理体系、加强人力资源能力建设奠定了较好的基础。记者：那么，兵器工业集团是如何畅通各类人才发展渠道的？樊友山：我们主要是通过对人才进行分类管理，实施“两个带头人”制度和“首席专家”制度来畅通人才发展渠道的。长期以来，兵器工业系统也存在着“干而优则仕”、“技而优则仕”的现象，许多优秀的专业技术人才和技能人才都愿意“走仕途、谋官位”，这种情况很大程度上影响了企业人才队伍的协调、健康发展。为有效解决这一难题，2003年以来，我们在全系统启动实施了集团公司和成员单位两级“科技带头人”和“关键技能带头人”评聘制度。我们的带头人是岗位，而不是荣誉。被评为带头人的人员不仅享受较高的岗位津贴、政治待遇，而且在事业上也有优先发展的机会，比如我们重点研制项目的总设计师、设计师就优先从科技带头人中产生。2005年，为解决顶级科技人才发展问题，培养职业型科技领军人才，我们又建立了“中国兵器首席专家制度”。首席专家制度的实施为科技人才的进一步发展确立了职业生涯方向，而且较好地稳定了科技领军人才队伍。应该说，这些制度的实施，有效解决了人才的通道问题，为三类人才的协调发展起到了积极的作用。记者：看来，畅通人才发展渠道确实要通过积极引导来实现。那么，要建立市场化的人才选聘方式，兵器工业集团在对不同层次人才的选聘和管理上有哪些具体做法？樊友山：人才如何选用是用人制度改革的重要内容。我们在大力精干员工队伍的同时，积极打破传统用人方式，探索建立适合兵器工业发展需要的“3+X”选人用人新机制和“骨干类+支撑类”员工管理新模式。所谓的“3+X”就是刚才谈到的三支队伍的三个层级人员的选用方式，它是从创新人才分类选聘方式和分类管理方式入手推进新型的选聘机制。“3+X”中的“3”是针对三支队伍中三个层级人员的三种选用方式，即：对初级人员全部面向社会公开招聘、对中级人员实行竞争上岗与公开招聘相结合、对高级人员逐步实现职业生涯设计与市场化配置相结合。“X”主要是指对于紧缺的特殊人才采取广泛的项目合作、人才租赁、面向国内外公开招聘等一系列方式。“骨干类+支撑类”是指根据人才岗位分类和集团公司事业发展需求将员工分为骨干类员工和支撑类员工。对骨干类员工，主要是通过建立事业平台、给予优厚薪酬待遇、定期培训等方式，建立具有一定市场竞争力的管理模式；对支撑类员工，则是通过推行岗位合同管理、强化劳动定额管理等方式，建立起根据任务总量决定用人总量的市场化用人模式。“多元立体”考评机制记者：集团公司在推行“新三项制度”改革中是如何解决人才考评这一问题的？樊友山：俗语说得好：“无规矩不成方圆。”一个组织成员要摆正其在组织中的位置，并做好本职工作，需要明白自己在岗位上的职责、职权、利益是什么，他们更希望自己的业绩与职位晋升和奖惩等实际利益得到组织的准确评价。在考评方面，我们主要是以推进企业分类考评和领导人员考核评价为突破口，以能力和业绩为重点，建立多元立体的考评机制。具体而言，主要有三个方面。一是坚持分类考评。针对成员单位基础条件和发展状况，我们将成员单位分为解困型、调整型、发展型和良性发展型，并且依据不同类型，分别制定各个单位的评价指标，并且把指标分类分解到领导班子任期目标中。二是坚持岗位量化考核。为了调整和改变过去通常在领导人员考评中存在的“有了成绩大家分，有了问题说不清”、“定性评价千篇一律，定量评价标准不一”的状况，全面考评不同类型、不同岗位领导人员的品德、知识、能力和角色贡献，我们将各类领导人员岗位分为出资人代表、企业高管人员、事业单位管理者、党群管理者等四大岗位序列、三十四类岗位，按照岗位特点建立领导人员思想素质、职业素养、履职能力和工作业绩四类考核评价指标体系，思想素质和职业素养规定了共性要求，履职能力规定了共性要求和特性标准，工作业绩依据岗位职责要求提出了个性化工作目标。三是强调对考评结果的使用。一方面将考评结果直接同领导班子和领导人员的薪酬挂钩，另一方面，把考评结果作为领导班子调整、领导人员职务升迁的依据。按照规定，领导班子和领导人员个人的薪酬收入基数根据成员单位整体绩效考核结果确定，个人最终收入根据岗位量化考核结果进行兑现。同时，还规定，在成员单位领导班子第一个任期内，本单位所处发展类型各项指标得到优化，业绩比较明显的领导班子及成员，经考核合格者可连任；所处发展类型各项指标改善不大，业绩一般的领导班子及成员，予以谈话提醒或谈话诫勉；所处发展类型主要指标下滑，业绩不佳的领导班子及成员，将视考核情况进行调整或免职。“多位一体”激励机制记者：“新三项制度”改革中，在激励制度改革方面都有哪些做法呢？樊友山：薪酬激励对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。企业如果能够真正发挥好薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。从集团公司组建开始，我们就一直提倡“凭能力居位、靠业绩取酬”的激励文化。首先，以能力和业绩为核心，建立“双挂钩”的基本分配模式。按照岗位差别，对三支队伍分为四类性质的群体，分别建立和实施了四种不同类型的分配模式。对经营管理人员，主要推行岗位工资+绩效工资的分配模式；对专业技术人员，主要推行岗位工资+项目奖励的分配模式；对专门技能人员，主要推行岗位工资+技能工资或岗位工资+计件（计时）工资的分配模式；对市场营销人员，主要推行岗位工资+销售货款回收提成的分配模式。其次，对核心管理团队强化风险意识，实施经营管理责任风险抵押金制度。经营管理者的风险意识直接关系企业的经营发展和集团公司的整体利益。我们坚持将经营管理者每年绩效工资的40%连同任期开始时一次性交纳的风险抵押金一并存入个人专门账户，待任期结束后，根据其个人每年度主要经营责任目标完成情况和任期经济责任审计结果，予以返还或扣减，通过分配制度强化了经营管理者的风险意识。另外，我们将成员单位董事长、总经理、党委书记、监事会主席、总会计师等主要领导人员的薪酬全部纳入集团公司统一考核、统一管理、统一发放，实现了收入透明。再次，实行“多位一体”薪酬激励机制。所谓的“多位一体”，一是把单位的经营业绩、团队贡献与个人能力业绩结合起来；二是按市场化需求完善薪酬体系，建立多要素参与分配的激励机制，增强薪酬的市场竞争力；三是将人才的即期激励与中长期激励相结合，物质激励与精神激励相结合，工资激励与股权激励、年金激励、保障激励相结合，充分体现分配制度的激励作用。记者：在薪酬激励机制方面，您能不能给我们介绍一些典型的事例？樊友山：例如，集团公司在加大对骨干人才个人奖励的同时，设立了民品规模化经营突出贡献奖、科技创新优秀团队奖和科技发展终身成就奖等，