工程项目管理组织基本原理与组织结构课件

2工程项目管理组织5/13/20231第1页，共70页。案例讨论：中国古代最成功的项目管理团队5/13/20232第2页，共70页。古代最成功的项目团队——西游记的取经团队

背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目主管、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是李世民、观音。5/13/20233第3页，共70页。团队成员简介一：项目经理——唐僧缺点：性格软弱，不善识别好坏，本领不如徒弟高优点：有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助），对徒弟能以德服人。5/13/20234第4页，共70页。团队成员简介二：团队成员——沙和尚特点：能力一般，言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。说得最多的三句话：“大师兄、二师兄，师傅被妖怪抓走了！”“大师兄，二师兄被妖怪抓走了！”“大师兄，师傅和二师兄被妖怪抓走了！”5/13/20235第5页，共70页。团队成员简介三：团队成员——猪八戒缺点：好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处。优点：性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力。5/13/20236第6页，共70页。团队成员简介四：

团队核心人物——孙悟空优点：本领高强、有七十二般变化缺点：持才傲物，不把权威放在眼里，难以管束5/13/20237第7页，共70页。团队上级领导唐太宗

没怎么露面，特别相信唐僧一定能取得真经，得胜归来观音

慈悲为怀无所不会5/13/20238第8页，共70页。取经团队重要的外部资源观音

慈悲为怀无所不会除观音外，还有很多其他的各路神仙也是取经团队的重要外部资源，如土地、如来等5/13/20239第9页，共70页。思考:西游记取经团队几经寒暑，历经九九八十一难，最终取得真经，其成功的秘诀是什么？5/13/202310第10页，共70页。团队工作要领1——师出有名作为上级领导的唐太宗李san并没有现身，直接是从唐僧的角度来着手的。唐僧——有“御弟”的封号，又是老子的弟子，学术水平不错，还是如来佛钦点的取经人。相当于在大学里边跟了个很牛的导师，那么，大家自然都会给点面子了。

5/13/202311第11页，共70页。团队工作要领2——信念坚定“大不了散伙，俺回俺的高老庄，你去你的花果山，他回他的流沙河！”“师傅，我们把行李分了吧！”在面对悟空，八戒等人三番五次要求散伙的无理取闹下，唐僧能够始终坚持自己的信念，最终影响他们，取得真经。5/13/202312第12页，共70页。团队工作要领3——善于利用外部资源除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。5/13/202313第13页，共70页。团队工作要领4——”打妖精看主人“西游记特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救（这种例子太多了）。所以，打妖精是要看主人的，不能随便就打死了。做工程也是一样，得摸清人家的底，不然就可能犯错啦！

5/13/202314第14页，共70页。团队工作要领5——及时转变领导作风在团队刚刚组建的时候，唐僧还不能做到以德服人，悟空要是不听话，就反复念紧箍咒，相当于说：再闹事，给你丫扣奖金，减工资。悟空没辙，只能投降了。在项目趋向稳定后，唐僧就基本上是以德服人了，以自己高度的责任心，使命感，征服了技术水平远远高于自己的悟空。总结：以德服人才是长久之计，不可借领导之位耍威风5/13/202315第15页，共70页。用人策略1：

对能力强，脾气差的悟空——

奖惩分明孙悟空大闹天空，性格极为放荡，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。首先：镇压把他给弄得很惨，压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水，使之将近绝望5/13/202316第16页，共70页。接着：解救，使之心存感激在他绝望的时候，让唐僧去解救他于水火之中，收买人心，以使他心存感激；然后：许诺美好的愿景取完经后高升为正牌仙人最后：戴个紧箍，不听话就念咒修理它5/13/202317第17页，共70页。用人策略2：

对好吃懒做，脾气好的八戒——

当润滑剂在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。

总结：在组织中，是要有一些人或事来润滑人际关系的！5/13/202318第18页，共70页。用人策略3：

对能力一般的老实人沙僧——不偏不倚，你就干好本职工作吧！对能力一般的老实人，不要太多指责，也不要抱太大希望，只要能干好本职工作，就是好员工！5/13/202319第19页，共70页。案例总结：取经项目成功的关键在于几点：选准项目选好领导，用对人建立完善的内部管理制度建立与外界的良好联系5/13/202320第20页，共70页。思考:对一个项目而言，“技术、经济、管理与组织”哪个因素最重要？影响项目目标的因素有很多，其中组织因素是决定性因素。重要结论：5/13/202321第21页，共70页。影响一个系统目标实现的主要因素：（组织、人、方法和工具）目标组织人方法和工具生产方法和工具管理方法和工具生产人员管理人员如果对一个建设项目的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。5/13/202322第22页，共70页。目标与组织的关系系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。——组织论的重要结论控制项目目标的主要措施有组织措施、管理措施、经济措施和技术措施。其中最重要的就是组织措施。由此可见组织对项目管理目标实现的重要性！5/13/202323第23页，共70页。

项目管理的核心任务是项目的目标控制，在整个项目管理班子（团队）中，由哪个组织（部门或人员）定义项目的目标、怎样确定项目目标控制的任务分工，依据怎样的管理流程进行项目目标的动态控制，这都涉及项目的组织问题。只有在理顺组织的前提下，才可能有序地进行项目管理。5/13/202324第24页，共70页。本章主要内容：2.1工程项目组织的基本原理2.2工程项目组织结构2.3工程项目人力资源管理2.4项目经理与建造师5/13/202325第25页，共70页。2.1工程项目管理组织的基本原理和组织结构学习内容及要求:2.1.1工程项目组织的基本原理（了解）2.1.2工程项目组织结构（熟悉）5/13/202326第26页，共70页。一、组织与组织构成要素工程项目组织的基本原理就是组织论。即关于组织应当采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解和方法的集合。一般认为，现代的组织理论研究分为两个相互联系的分支学科：1组织结构学。侧重于组织静态研究，目的是建立一种精干、高效和合理的组织结构2组织行为学。侧重于组织的动态研究，目的是建立良好的组织关系。

本节主要介绍组织结构学的内容。5/13/202327第27页，共70页。组织论的重要结论：

系统的目标决定了系统的组织，

而组织是目标能否实现的决定性因素！5/13/202328第28页，共70页。组织结构学（组织论）组织行为学：组织结构模式组织分工工作流程组织职能制组织结构线性组织结构矩阵制组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程信息处理工作流程组织物质流程组织（静态的角度）着重从动态的角度研究如何建立良好的人际关系，改善组织的有效性（生产效率高、缺勤率小、流动性小、工作满意程度高等）5/13/202329第29页，共70页。（1）目标是组织存在的前提（2）分工与协作是组织存在的基础（3）权利和责任制度是组织实现其目标的根本途径一、组织与组织构成要素1、组织的基本概念：是指为了使系统达到它的特定目标，使全体参与者经分工与协作、以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。5/13/202330第30页，共70页。2.组织的构成要素（组织结构的四大构成）1）管理层次（决策层、协调层、执行层、操作层）2）管理跨度（一个管理者所能管理的下级人数）邱格纳斯公式：C=N(2＋N－1)C-可能存在的工作关系数N-下级人数N-13）管理部门（根据组织目标、组织分工及工作内容确定）4）管理职责（确定各部门的职责，在纵向使指令传递、信息反馈及时；在横向使各部门相互联系，协调一致）5/13/202331第31页，共70页。二、组织结构设计1.组织结构设计的含义及目的含义：组织结构就是在组织内部构成和各部分间所确定的较为稳定的相互关系和联系方式，即对工作如何进行分工、分组和协调合作。目的：组织结构设计是对组织活动和组织结构的设计过程，目的是提高组织活动的效能。5/13/202332第32页，共70页。1工作专业化与协作统一2才职相称（权胜才必辱，威胜德必祸）3命令链（一个人只对一个主管负责）4管理跨度与管理层次相统一（二者间成反比）5集权与分权统一6正规化（组织的工作实行标准化）二、组织结构设计2、组织结构设计的基本原则：5/13/202333第33页，共70页。1.要素有用性原理（人力、物力、才力、信息、时间等）2.动态相关性原理

由于相关因子的作用，可以发生质变。一加一可以等于二，也可以大于二，还可以小于二。（相关因子）（要素既有个性又有共性）3.主观能动性原理

组织管理者应该努力把人的主观能动性发挥出来，只有当主观能动性发挥出来时才会取得最佳效果。4.规律效应性原理。

按规律办事，才能取得好的效应。三、组织机构活动基本原理5/13/202334第34页，共70页。2.1.2工程项目组织结构1.直线式项目组织2.职能式项目组织3.矩阵式项目组织一、常用基本组织结构模式5/13/202335第35页，共70页。2.1.2工程项目组织结构1.直线式项目组织（适用于中小型项目）

一、常用基本组织机构模式类似于军事组织系统，纪律严谨，军、师、旅、团、营、连、排、班的组织关系是指令逐级下达，一级指挥一级，一级对一级负责。A可以对其直接下属的部门B1、B2、B3下达指令。B2可以对其直接下属的部门C21、C22、C23下达指令。虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但它不是他们的直接上级，不许他对他们下指令。在该组织中，每个工作部门的指令源都是唯一的。5/13/202336第36页，共70页。2.1.2工程项目组织结构1.直线式项目组织（适用于中小型项目）特点：项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合于中小型项目。一、常用基本组织机构模式举例：如右所示5/13/202337第37页，共70页。业主项目管理总负责人投资控制进度控制质量控制合同管理组织协调信息管理协调各设计工种（各设计单位）施工现场管理设计甲设计乙设计乙设计丙施工甲施工乙施工丙图：直线型组织结构

5/13/202338第38页，共70页。直线式项目组织结构的优缺点优点机构简单、权利集中命令统一、职责分明决策迅速、隶属关系明确项目经理能直接控制资源，对客户负责。缺点属于没有职能机构的个人管理，要求决策者能力强，知识全面，经验丰富不能保证项目参与单位之间信息流通的速度和质量，由于权利争执会使单位之间合作困难不适用于项目较多较大的情况横向沟通协调较困难会造成管理层次的增加5/13/202339第39页，共70页。2、职能式组织结构职能式是在泰勒的管理思想基础上发展起来的一种项目组织形式。按照人、财、物、产、供、销来进行专业分工，将管理的职能授权给不同的管理部门。例如高校中，设有人事、财务、教学、科研和基本建设等管理的职能部门（处室），另有学院、系和研究中心等教学和科研的机构，其组织结构就是职能组织结构。人事处和教务处可以对学院和系下达其分管范围内的工作指令。但这些指令可能是矛盾的。5/13/202340第40页，共70页。2、职能式组织结构职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。5/13/202341第41页，共70页。职能式组织在项目中的应用（适用大中型项目）5/13/202342第42页，共70页。

职能式组织结构总经理营销部生产部研究与开发部财务部人事部项目组A项目组B项目组C5/13/202343第43页，共70页。职能式组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。5/13/202344第44页，共70页。职能式组织结构的优点

⑴各职能部门的工作具有很强的针对性，可以最大限度地发挥人员的专业才能。⑵如果各职能部门能做好互相协作的工作，对整个项目的完成会起到事半功倍的效果。5/13/202345第45页，共70页。

职能式组织结构的缺点⑴项目信息传递途径不畅。⑵工作部门可能会收到来自不同职能部门的互相矛盾的指令。⑶不同职能部门之间有意见分歧，难以统一时，互相协调存在一定的困难。⑷职能部门直接对工作部门下达工作指令，项目经理对工程项目的控制能力在一定程度上被弱化。5/13/202346第46页，共70页。案例：传统建筑公司组织模式的弊端传统的建筑公司一般如图所示：总经理技术科计划科经营科预算科人事部项目A项目B项目C5/13/202347第47页，共70页。问题：

如果项目Ａ出现了超支情况，那么超支的责任由哪个部门来承担？经营科？计划科？技术科？设备科？财务科？5/13/202348第48页，共70页。总结弊端：这些职能部门不能及时解决具体项目上发生的问题。不能及时反馈委托方的要求，而且往往会因为责任分配不清而导致互相推诿的问题。解决之道？采用矩阵式组织结构形式。在纵向职能部门的基础上，增设横向的项目部门。按项目不同划分为甲项目、乙项目、丙项目，由横向项目部门来负责该项目的全面实施，并对项目的质量、投资和进度等目标负责。纵向职能部门提供技术等方面的职能支撑。案例：传统建筑公司组织模式的弊端5/13/202349第49页，共70页。某建筑公司总经理甲项目经理乙项目经理丙项目经理......经营科计划科技术科预算科供应科设备科人事科财务科......矩阵式组织结构5/13/202350第50页，共70页。你知道一般大工程项目的项目经理部的成员是怎么选拔和管理的吗？5/13/202351第51页，共70页。5/13/202352第52页，共70页。3、矩阵型组织结构矩阵型的组织形式矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。5/13/202353第53页，共70页。矩阵型组织结构的适用范围

适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。5/13/202354第54页，共70页。

矩阵式组织结构的优点⑴解决了传统模式中企业组织和项目组织互相矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性.⑵能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率。可通过职能部门来协调闲置人才到短缺人才的项目上去。⑶有利于人才的全面培养。可使不同知识背景的人在合作中取长补短，在实践中扩大知识面。发挥了纵向的专业优势，可以使人才成长有深厚的专业培训基础。5/13/202355第55页，共70页。矩阵式组织结构的缺点（1）由于管理人员来自职能部门，仍受职能部门控制，在项目上的凝聚力会减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。（2）项目成员处于双重领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。（3）信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。（4）项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。有矛盾时，需要企业领导出面解决。5/13/202356第56页，共70页。几种组织结构形式的对比5/13/202357第57页，共70页。组织形式组织形状优点缺点使用对象直线式直线排列组织机构简单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决策迅速对项目经理的综合素质要求较高比较适合于中小型项目职能式充分发挥了职能机构的专业管理作用容易产生矛盾的指令应用较少矩阵式矩阵状加强了横向联系，体现了职能原则与对象原则的有机结合，组织具有弹性、应变能力强纵向、横向的协调工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高主要适用于大型复杂项目或多个同时进行的项目5/13/202358第58页，共70页。项目组织模式及其对项目的影响组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织弱矩阵型平衡矩阵强矩阵型项目经理的权威很少或没有有限小到中等中等到大项目全时人员几乎没有0-25%15-60%50-95%项目经理部分时间部分时间全时全时项目经理的头衔PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时5/13/202359第59页，共70页。作业一：作业要求：学习两个案例1、学习教材70-72页的案例，分析项目不赚钱反亏钱的原因。2、学习案例“一个项目经理的一天”（电子版已发到群共享），谈谈你对项目经理这个岗位的体会。提交时间：第6周上课时提交形式：纸质，可手写或打印5/13/202360第60页，共70页。案例：某市轨道交通项目组织结构动态调整5/13/202361第61页，共70页。基本情况介绍某市在筹建轨道交通指挥部时，首要的问题是确定其组织结构图。在项目刚开始时其组织结构图如图1所示，主要明确了以下机构设置和关系：（1）该市轨道交通工程领导小组、该市轨道交通有限公司和该市轨道交通工程建设指挥部的关系（该市轨道交通有限公司和该市轨道交通工程建设指挥部联合办公）；（2）设置技术审查咨询委员会和专家顾问组；（3）设置总工程师，总工程师对七个工作部门不直接下达指令；（4）设置七个工作部门，如综合部和财务部等。5/13/202362第62页，共70页。某市轨道交通工程建设指挥部图1某市轨道交通工程组织结构图（第一阶段）某市轨道交通一期工程领导小组综合部财务部计划部工程部技术审查咨询委员会专家顾问组总工程师室办公室设备部运营部物业开发部某市轨道交通有限公司经理室5/13/202363第63页，共70页。当工程进行到一定的阶段（以下简称第二阶段），将采用图2所示的组织结构图。第二阶段组织结构图的特点如下：（1）经过按第一阶段组织结构图运行后，发现该市轨道交通有限公司和该市轨道交通工程建设指挥部作为一个管理层次联合办公不妥。为强化工程指挥部的领导，该市轨道交通工程领导小组、该市轨道交通工程建设指挥部和该市轨道交通有限公司作为三个管理层次。（2）采用矩阵组织结构，纵向为七个工作部门，横向为四个工作部门。（3）总经理和副总经理分别直接管理下属的工作部门，以避免矛盾的指令。（4）设置总工程师、总会计师和总经济师。（5）在该市轨道交通工程建设指挥部下设四个地域性的分指挥部，以协调轨道交通工程与所在地区的关系。第二阶段5/13/202364第64页，共70页。5/13/202365第65页，共70页。第三阶段当大面积工程施工开始