“提、分、别、体、先”客户营销策略浅析

“提、分、别、体、先”客户营销策略浅析近十年是调结构、促转型、提质量的黄金十年，取得了让世人瞩目的成绩，靠的是理念转变和技术升级。在产能过剩、环境污染越来越严重的大背景下提出了经济开展模式由粗放式向可持续健康开展转变，通过调结构促转型、绿色经济、腾笼换鸟、工业4.0、弯道超车、一带一路、自贸区、供给侧改革、共享经济、互联网+等手段促进产业转型升级，消化过剩产能，让软着陆，并重新焕发活力，进入持续开展的快车道。从市场营销学的角度来看新经济模式解决了供需矛盾，以客户为中心开发产品，提供服务，解决同质化竞争造成的产能过剩，比方调结构促转型、腾笼换鸟、一带一路、供给侧改革可以将过剩产能转移到国内内地市场、一带一路沿线有需求的国际市场；通过技术升级刺激、引导新需求，比方工业4.0的智能化让传统工业、消费电子产业不断燃起人们的消费欲望，共享经济、互联网+让中国新经济模式走在世界前列。与十年前的开展模式现状相比，现在的中国民航市场又何尝不是同样面临产能过剩、同质化竞争激烈的境况，回顾近十年转型升级历程的成功经验，理念转变，以客户为中心，技术升级，引领需求是关键，民航市场可鉴之。公司副总裁王杰总说，“有客户的航空公司战无不胜”，深航这几年也在持续快速推动自己的供给侧改革-客户营销工作转型升级，提出一系列客户营销创新观点、理念和举措，比方“客户感知价值为中心”的双心理念、“客户感知价值持续提升”的五大目标、“赢在客户工程”的十项工程、“客户收益管理是重心”的四大业务支柱、“以客户体验引导服务”的三个导向，以及“量质营收”的客户工作指导方针，逐渐系统阐述、确立自己的客户营销理念。最近，营销委又提出了“提、分、别、体、先”的客户营销策略，是对客户营销理念的完善和补充，是对“量、质、营、收”客户工作指导方针的具化。现浅析自己对“提、分、别、体、先”策略的认识，以及谈谈“提、分、别、体、先”策略在深圳的落地。第一局部深圳大客户业务回顾一、xx大客户工作思路回顾1.在“量”方面的工作以指定客户开发为核心开展客户开发工作，扩大重点客户基础面；以大客户为目标、服务商引导为手段开展大客户常旅客交叉开展；以客户会员为目标、客户跨界合作为抓手开展大客户会员常旅客交叉开展。2.在“质”方面的工作以增强客户粘性为核心开展客户品质提升，开发、优化屡次乘机产品和服务，规范客户和服务商管理，提升客户屡次乘机频次，降低单次乘机率；加大大客户中常旅客产品和服务开发力度，提升服务标准，优化服务流程，提升大客户中常旅客贡献占比。3.在“营”方面的工作以客户感知价值提升为核心开展产品和服务创新；丰富产品和服务，满足客户因公因私需求；通过系统支持、客户活动宣传推广以易行为代表的产品和服务，提高落地的效率和效果。二、量1.大客户开发（1）客户开发整体情况2月深圳营业部启开工贸客户业务融合工程，整合客户开发团队，加强客户开发力量，通过3月的岗前客户业务培训，4月联合办公开始集团客户业务。月份1-3月4月5月6月7月8月9月10月合计未出票占比63.16%62.96%47.62%52.50%52.94%40.63%39.29%50.75%数据周期：xx年4月1日-9月30日。工贸客户业务融合后的7个月共开发201家客户，平均每月开发28家，与融合前比，客户开发家数快速增加，客户基础面迅速扩张，开发效率显著提升。但是从出票情况来看，新签客户中未出票客户家数占比过半，客户开发效果不佳。（2）指定客户开发情况服务商数量占比指定/非指定数量占比客户属性数量占比两方(工贸)5326.37%指定10954.23%国企+GP2110.45%三方14873.63%非指定9245.77%私企18089.55%总计xx00%总计xx00%总计xx00%数据周期：xx年4月1日-9月30日。在新签客户中指定客户109家，占比54.23%，重点客户快速扩大；但是两方客户53家，占比26.375，占比拟低。（3）常旅客交叉开展以大客户为目标开展常旅客开展，通过与客户经办人合作集中开展、组织客户地推活动分散开展、筹划大客户中常旅客权益产品引导开展，截止10月共开展常旅客6000多人，与年度开展20万人的任务目标相去甚远。与客户合作开展途径推进缓慢，与渠道合作、客户会员合作开展途径推进缺乏。三、质1.高舱和两舱占比深圳大客户深圳始发xx年3季度4(不含)折以下4-65折7-9折Y舱两舱合计本期占比0.98%3.25%6.43%9.94%3.69%5.76%占比同比0.31%0.87%1.65%3.34%1.72%1.77%数据周期：xx年7月1日-9月30日。xx年3季度深圳大客户对深圳始发的7-9折的占比为1.65%，Y舱占比为9.94%，两舱占比为3.69%，同比分别提升1.65%、3.34%和1.72%，同比增幅较大。但是对深圳始发的高舱和两舱贡献占比不高，支撑有限。2.常旅客占比周期常客人数大客户人数常客金额大客户金额常客人数占比常客金额占比同比24.00%16.66%26.88%20.47%4.47%3.89%数据周期：xx年9月1日-9月30日。从xx年9月常旅客在大客户中的占比情况来看，常旅客金额占比高达76.95%，高出深圳始发常旅客整体占比20%以上，说明大客户中客户粘性较强，同比提升3.89%，客户粘性持续增强。3.单次乘机率数据周期：xx年1月1日-9月30日。从xx年1-9月深圳大客户单次乘机率走势来看，整体65.41%，同比下降0.46%，且从4月开始单次乘机率持续下降，屡次乘机率增加，客户倾向性不断提升。四、营xx年客户营销工作显著特征就是重开发轻运营，客户规模快速扩张，但是客户运营工作开展缺乏。五、收1.客户整体贡献结构周期金额金额占比乘机人次乘机人次占比票价大客户-公司票价深圳始发xx年第三季度1096917797.69%872836.79%1257147同比54.39%2.21%46.17%2.02%67-8整体xx年第三季度1992791863.04%1614612.44%1234243同比56.65%1.29%47.87%0.80%69171数据周期：xx年7月1日-9月30日。xx年3季度深圳大客户整体采购1.99亿元，占比3.04%，同比分体增加56.65%和1.29%；采购深圳始发1.096亿元，占比7.69%，同比分别增加54.39%和2.21%，客户收益同比大幅增长。2.客户分类贡献客户类型xx同比金额人数票价金额人数票价总计523766993446347117337.44%36.51%8数据周期：xx年1月1日-9月30日。从客户分类贡献来看，增量客户和GP客户贡献同比大幅增长，远快于存量客户增幅。第二局部客户工作反思在目前新的市场环境下，从不断完善的客户营销体系要求来反思现在的大客户营销工作成效，深圳集团客户工作在以下方面还存在缺乏：一、集团客户规划目标还不够清晰在提直降代背景下，三大航将直销比例都定在了50%，一方面节约销售本钱，另一方面是讲销售主动权掌握在自己手上，不被分销渠道所牵制。但是直销比例50%的目标还是让自己的命运一半掌握在自己手上，一般掌握在分销渠道手上。为了进一步争取主动，各家航司主动转型，开展集团客户业务，把握可控客户。但是集团客户贡献份额到达多少才算合适呢？莫衷一是，三大航集团客户业务起步早，初步了解应该在10%左右，国航北京市场集团客户工作有口皆碑，客户贡献可能在20%左右。深航直销比例（官网、电商和工贸）超过50%，深航深圳主基地集团客户贡献占比目前在11%左右，如果集团客户贡献占比到达20%-30%，那么可控客源占比将在70%-80%，按照二八原那么，市场风险得到极大释放。因此如果将深圳主基地集团客户贡献占比目标定在20%-30%才比拟合适，那也就是说我们距离目标还有9%-19%的差距。这个增量需要新签客户贡献和存量客户挖潜贡献，客户开发和运营目标才会清晰。而目前集团客户贡献占比目标不够清晰和量化，从而导致客户开发和运营工作方向不够聚焦。二、客户画像手法传统从目前的客户画像来看，主要从客户的采购规模（特大、大型、中小、小型）、政企属性（政府和企业客户）、行业（IT、金融、房地产、零售业、医药）、协议类型（全球协议、全国协议、区域协议、地方协议）、会员属性（会员与非会员）等对客户进行分类识别，手法传统，从客户本身需求出发画像的维度还不丰富，对客户需求认识较浅，因而对客户认识就不够精细和精准。三、客户差异化服务不够我们现在是“一份协议打天下”，一份协议通用所有集团客户，适用大小企业，适用政企客户，适用所有行业客户，差异化主要表达在政策幅度、集团要客数量配额等，其他服务类产品较少。其根本原因有二，一是对客户画像不够精细和精准，因而对客户分类就比拟粗；二是产品和服务匮乏，缺乏差异化的资源。四、集团客户开发“数多量少”自从工贸客户业务融合后，客户开发力量增强，客户开发家数快速增长，4-9月共新签客户201家，但是有50.72%的新签客户未出票，指定客户占比54.23%，两方客户占比26.37%，1-9月增量客户贡献占比在20.78%，客户开发家数多，但是品质不高，贡献量少。五、指定客户开发手段传统在新开发的201家客户中，指定客户占比仅过半，作为重点客户的指定客户开发数量占比不高，从而导致新签客户“数多量少”，贡献缺乏，影响“量”的效果，其主要原因还是在于指定客户开发手段传统。现有客户开发工作开展在开发渠道上虽然有所拓宽，比方通过驻深办、商会、协会、政府等客户介绍客户，顺藤摸瓜，开发目标客户；利用官网、呼叫中心、机上杂志等媒介寻找潜在客户，但是主要还是依靠渠道介绍和陌生拜访，当渠道介绍和陌生拜访受阻时，指定客户开发就会停滞不前。指定客户开发缺乏翻开局面的新思路、新方法、新途径。六、常旅客交叉开展进展缓慢常旅客交叉开展进展缓慢首先是重视程度不够，其次是投入人力不够，将主要人力投向到集团客户开展，导致常旅客开展精力缺乏，三是常旅客开展不能向TMC、客户提供常旅客系统对接接口，导致常旅客开展效率不高。七、客户运营工作滞后首先，客户运营工作缺乏聚焦核心业务，比方对高舱、两舱销售支持的新产品和服务。其次，表现在客户产品老旧单一，创新缺乏，新产品较少，依然依靠多乘多送、集团要客服务、尊享经济舱、优惠退改签等产品和服务主打，或者新瓶装老药，比方银卡快速升级，将xx年四季度的快升级规那么略作修改延续到xx年2季度。再次，客户运营渠道传统、单一，产品和服务通达度低。目前的客户运营手段主要依靠微信、地推活动、客户活动，客户覆盖面有限，产品和服务通达度不够。最后，客户运营系统支持缺乏，比方易行推广缺乏接口支持，会员开展不能对接会员系统，国际产品只能用纸单运价，不能提供国际运价系统支持等。八、易行“失灵”与政府失灵、市场失灵一样，易行也存在失灵，一样有死角，比方我们都认为车接车送是很好的服务，对满足条件的客户是的，但是华为、中兴通讯、华润三九、腾讯等重要客户使用比例并不高，通过沟通了解到这些公司的费由公司实报实销，所以车接车送产品对这些公司的员工吸引力就不大。另外局部企业高管、政府领导作为集团要客对车接车送服务使用比例也不高，主要是这些客户有些领导的用车由单位提供，我们即使提供的是舒适性轿车，对他们来讲也没有吸引力。所以当易行“失灵”时，我们还得有易行的替代品来满足这局部人的其他需求，做到“总有一款适合你”。九、差旅本钱管控认识误区我们一般认为哪家航司给集团客户的直减幅度越大，员工就愿意选择那家航司，其实这是认识上的偏差。本钱管控是从单位角度出发的，或者是从某些单位的差旅管控部门负责人或者经办人考核业绩出发的，主要目的是为单位节约本钱。但是从乘坐飞机的主体员工角度来看，通过与大小客户、政企客户交流反应，在公司差旅本钱管控前提下，员工一般会选择让自己利益最大化的航司，比方会员积分高、增值服务多、服务好的航司。所以要平衡好集团客户需求和集团客户员工需求。十、客户体验不佳从源头，对客户需求分析不细，客户认识不准，客户画像维度不够，客户分类传统，客户差异化服务程度不够，在客户运营中产品匮乏，手段单一，缺乏系统支持，造成客户体验整体不佳。第三局部“提、分、别、体、先”认识（一）提“提”是做加法，从客户收益角度，可以是提收益贡献、提客户品质（客公里收益、高舱和两舱、常旅客占比、乘机频次）；从客户开发角度，可以提升客户开发规模，提升开发客户品质（两方客户、规模客户、政府客户）；从客户运营角度，可以提升客户产品和服务通达度和使用占比，提升客户忠诚度。（二）分“分”是做减法，化整为零，将统一认识进行细化和具化，从客户分类角度来看，就是以“客户感知价值为中心”，以“客户感知价值持续提升”为目标，认识和识别客户需求，对客户进行分类分级。比方在目前分类的基础可以将华为、平安、中广核、中兴通讯、顺丰、腾讯等特大型和大型客户每个客户单独作为一种类型进行差异化服务。根据客户采购的品质将客户分为价格敏感性客户（中低舱占比高于整体客户低舱平均水平）、高舱客户（高舱占比高于整体客户高舱平均水平）、两舱客户（两舱占比高于整体客户两舱平均水平）；也可以分为忠诚度高客户（人均乘机频次高于客户整体人均乘机频次水平）和忠诚度低客户（人均乘机频次低于客户整体人均乘机频次水平）。（三）别“别”就是在“分”基础上区别对待，按照精准的客户分类，差异化匹配政策、产品、服务、运营手段等资源，满足客户个性化的需求，提升客户感知价值，实现客户收益转化。要实现“别”的策略要注意三个方面，一是要有差异化的核心资源，即产品和服务，产品和服务是有生命周期的，需要不断的创新和更新，这样产品和服务才有生命力和竞争力；二是产品和服务要有畅通的通路，通达度高，可以人人皆知；三是产品和服务传播的效率要高，这就需要系统支持，比方建立平台、提供系统接口。（四）体“体”是“分”和“别”的果，是结果，是效果。当我们从客户需求出发，以客户感知价值为中心，以客户感知价值持续提升为目标，按“分”的策略分类客户，按“别”的策略运营客户体验自然会提升，客户感知价值顺理成章会提升，也就能顺利实现客户价值向客户收益的转化。（五）先“先”可以领先行业，领先对手；可以领先过去；可以全面领先，也可以局部领先；可以硬件领先，也可以产品和服务领先。“先”是对“别”和“体”度的把握，是领先半步，不是一步，因为先人一步需要投入资源，需要增加本钱。在对客服务上要把握好度，既满足客户需要，让客户体验感知到差异化、人无我有、人有我精，又不造成过度服务，增加本钱。要把控好“先”的度，了解客户需求很重要，精准制定和投放服务资源更重要。第四局部深圳市场“提、分、别、体、先”客户营销策略一、市场环境（一）珠三角民航市场开展遇到历史性机遇1.“一带一路”、粤港澳大湾区和自贸区建设方便珠三角与国内、国际的互联互通，丰富往来珠三角的客源，增加人流；优化客源结构，聚集人才，增加公商务客源和国际客源。2.珠三角世界级机场群建设是推进“一带一路”战略、打造粤港澳大湾区和开展前海、南沙、横琴自贸区的助推器，是实现国家战略的战略工程，是推动“大湾区”互联互通重要组成局部。珠三角世界级机场群建设有利于珠三角区内机场和航司高处统一规划，整合资源，有序竞争，协调开展；低处找准定位，寻找落脚，结合优势，稳健开展。珠三角世界级机场群建设有利于推动珠三角区内基础设施建设、通关政策完善、体制机制创新，为机场和航司突破开展瓶颈创造条件。3.深圳处于珠三角核心区域，是珠三角一带一路、粤港澳大湾区建设、建设珠三角世界级机场群的重要参与者，是国际航空枢纽市场和前海自贸区建设的主体，深圳同样遇到开展的历史性机遇，带动深圳向国际化大都市、创新性城市快速迈进。（二）深航趁势而上深航将抓住历史机遇，趁势而上，积极参与国家“一带一路”、粤港澳大湾区和自贸区建设：1.制定“金三角”战略和“23/45/10”航线策略，将深圳定位为深航的金三角，将珠三角定位为深航的主基地，深航将超过50%的运力份额投在了广、深、珠市场，并将珠三角运力投向长三角、京津冀、成渝等经济活跃区域。2.加大国际运力投入，航线覆盖东南亚、日韩市场；及时引进宽体机，投向洲际航线。3.内外市场环境都给深圳市场集团客户业务再上台阶带来难得的机遇。二、提分别体先策略实施（一）客户业务规划1.客户贡献占比3年内目标到达20%-30%。2.客户开发以规模指定客户为核心，优先两方，兼顾三方。（二）提1.提升规模指定客户开发能力根据客户贡献占比3年内到达20%-30%的目标，以锁定规模指定客户开发目标为主开展客户开发工作，制定客户开发计划，分解目标，提升规模指定客户开发能力。2.提升两方客户开发能力推开工贸客户业务进一步深度融合：（1）进一步统一理念。工贸要代表深航开展客户业务，首先要了解、认可、执行深航的客户业务规划、目标和要求，按照集团客户标准要求开展客户工作，这才能真正代表深航。但是目前客户工作工贸和深航还存在一些不一致的地方，比方深航想要的高品质客户由于票款结算周期达不到工贸的要求工贸可能就会放弃。（2）以规模指定客户为核心开发目标，优先开展两方，通过业务技能培训、经验交流提供、小组攻坚克难提升两方客户开发能力，解决两方客户“数多量少”品质不高的问题。（三）分1.调研客户需求，集中讨论制定客户分类分级管理方案，丰富客户分类分级标准。2.制定多类型客户服务协议。比方在现有客户协议版本的基础上制定GP客户专属协议、特大型客户个体专属协议、特殊行业专属协议、区别于国航的深航专属协议等。（四）别1.聚焦核心业务，开展客户差异化运营聚焦核心业务，即围绕航线经营，比方高舱、两舱、三天内销售开展客户运营，将客户价值转化为航线收益价值，转化为对航班品质的提升，转化为对高舱、两舱、三天内销售的支撑。2.与华为、平安、中兴通讯、腾讯等特大型和大型客户尝试进行差异化合作，匹配专属个性化服务资源，签署专属协议，满足各自的个性化需求。3.优化组织职能，成立客户运营小组，加强客户运营能力，筹划新产品和服务，统筹现有产品和服务管理，执行产品和服务宣传推广计划。4.发挥国深协同效应，加强国航9+3区域、全球和全国协议客户的运营，拓宽客户运营范畴。5.深度参与客户合作，积极主动引导、配合央企、集团企业等大型企业开展差旅整合，挖掘规模企业价值贡献。（五）体“体”是“分”和“别”的结果反映，分的准不准，别的够不够，客户感受可以检验，可以通过客户体验结果，比方产品和服务销售使用情况来表达。同时也可以通过客户体验修正我们的分类分级和客户运营手段，进一步改善客户的体验效果。（六）先把握“先”的度重点从以下几个方面：1.了解客户需求，以满足客户需求为第一要务。2.了解行业、竞争对手产品和服务，以及对客户满意度。3.匹配客户资源，坚持“既让客户体验感知到差异化、人无我有、人有我精，又不造成过度服务，增加本钱”的原那么。第五局部GP客户服务保障标准升级建议集团客户平均票价水平高于公司的平均票价水平，是公司的高价值客户，而ＧＰ客户平均票价水平又高于集团客户，可以说ＧＰ客户是高价值客户中的高价值客户，但是我们目前对集团客户的服务标准基本上是基于企业客户建立的，不能匹配ＧＰ客户的出行特征，满足ＧＰ客户的出行需求。随着ＧＰ客户差旅需求规模的不断扩大，我们集团客户工作重心向高价值客户，特别是向ＧＰ客户合作转移，并且在与市政协、市政府和市委等政府单位的合作上进展较快，建立、完善、升级ＧＰ客户服务标准迫在眉睫。在营销委“量质营收”的客户指导方针指引下，践行“提分别体先”的客户营销策略，建议对GP客户服务保障标准升级具体操作如下：一、服务宗旨1.为GP客户提供“门到门”的地面和空中全流程服务。2.执行“提、分、别、体、先”的客户营销策略，为不同等级的客户匹配差异化的服务资源，提升客户感知价值。3.以GP客户因公需求为基础，提供因私探亲、带薪度假、黄金周座位预留等服务。二、客户分类根据GP客户的出行特征和价值贡献将GP客户分为五个级别，分别是V1、V2、V3、V4、V5，不同级别的客户对应不同的服务标准和流程。三、服务标准（一）V1客户服务为V1客户提供以下服务：1.提供机票咨询、预定和代打行程单服务。2.提供机上预选座位和代打登机牌服务。3.提供易行预定和保障服务。4.提供便利的退改签服务：（1）改期5.5折（含）-7.5折航班起飞两小时（含）外同舱位改期免收改期费，不同舱位只补收差价，不收改期费;航班起飞前两小时之内及航班起飞后改期参照客规执行。（2）退票8折（含）以上在航班起飞两小时（含）外免收退票费；航班起飞前两小时之内及航班起飞后退票参照客规执行。5.提供因私产品服务（1）利用航班空余座位，为GP客户及其直系亲属提供优惠产品。（2）为GP客户提供带薪度假产品。（3）为GP客户提供春运、“十一”等时间节点机票预留服务。（二）V2客户服务在V1客户服务的基础上为V2客户提供以下服务：1.提供集团要客保障服务。（三）V3客户服务在V2客户服务的基础上为V3客户提供以下服务：1.申请易行卡，提供易行服务。2.提供专职客户经理“一对一”服务。3.提供小秘书客户经理“无缝对接”（客户接触点全程陪同）的全流程服务。4.提供空中餐食预定服务。5.提供行李优先提取。（目前仅限深圳机场）（四）V4客户服务在V3客户服务的基础上为V4客户提供以下服务：1.提供保障小组团队专属服务。2.提供小秘书高级客户经理在候机楼内的全程陪同服务。3.提供多个航班的压座服务。4.提供机上座位锁定服务。5.提供贵