市场与创新管理理念

广第一部分：贞市场与创新

狭1

推崇混租乱，乐于冒康险

杨2

最重要烦的准则：让比市场去决定

舌3

强大的昼小鱼：德国辞中型企业

殃4

唯市场猛是从Ⅰ：旧矩大将死，新瞒大崛起！

恶5

唯市场慢是从Ⅱ：尝现试！打破！夕触摸！

拴6

唯市场新是从

Ⅲ：肾异议人士与绳圣牛终结者

湿7

唯市场拌是从

Ⅳ：恼为自己松绑

脉8

面对大俯矛盾：定型懒会成功，也三会毁了适应朽力

兽第二部分：哭流行

疼9

天下事违，事事在变

觉10

流行曲、多样化、冤走向全球

奋11

发光沃！兴奋！哇优！

厦12

使用盯说明书是谁悼写的

丸13

盖个骂“卓越”工摔厂

有14

特别蓄个案：全盘层性设计观点

即15

“顾说客化”：由练顾客自编、演自导、自演低199结语抖：创造与毁捷灭

浪引言：破坏辛企业结构

叶列宁曾说过亲，资本家将锈提供绳索吊奥死自己。从府某种意义来尾说，他讲得数没错。市场撞力量和信息畜时代的崛起徒，正迫使美答国最大的经锡济组织分解来成更有效率楼的单位。

挡——彼得·采休伯，《分伟崩离析的美逝国》，《福拾布斯》

拜英国最大的钳工业公司I俱CI今天发巨表了业绩报姓告，但在它喘宣布将要分底裂成两家公始司后，股价疾大涨。

费——《纽约间时报》

渣1991年味12月25不日缝，IBM宣违布它实际上猪分解成13宫个部门，等骡于自动自发傅执行20世那纪70年代鬼美国司法部丘让它进行，洞而它抗拒了伪10年的事沉情。(19立82年1月检，IBM的赞股票市值是世340亿美拜元，到了1袄992年6订月，根据《牛财富》杂志堆的数字，股字票市值增加怀了65%，呜成为560软亿美元。1绸982年，找AT&T分复解成8个部废门——AT水&T和7个庄“贝尔宝宝厦”。接下来汇10年，全懒部8个单位旗的股票市值窜加起来，从狠480亿美睬元激增到1辆

800亿脏美元，增长哗了275%旬。)

遇20世纪8静0年代流行辛的“解体”葛一词，于9珠0年代尤甚氧。大公司不蜘断发现，各水个组成单位索的价值，是咸目前整体价俯值的好几倍柱。ABB卖勺光了放眼所谣及的每一样风东西，然后盯把它们压碎怜成小单位，拳进行数十年挖来最大胆的难组织试验。娱日本公司大签举分裂出富赵有创业精神指的单位，扭扑转了数十年被来大一统的妖趋势。发达滔国家的公司它平均规模已占经大为缩小小。第二次世能界大战后德便国的经济奇菠迹无与伦比少，追根究底或，应归功于适精力充沛、绿极为独立的泡中型公司。

宽前面谈的是肌组织，现在右要谈的是组嗽织解体。要倡解体组织，村没有比市场伞效果更好的烟“工具”，盯所以本部分断叫做“市场倾与创新”。蕉以前所未见跃的规模去创努新乃势在必膨行，问题是碍“怎样做”道。让公司内员部和外在的搅市场自行运室作，看起来蹄似乎是最好肝，也是唯一甩令人满意的记答案。即[

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射

移1推崇混酱乱，乐于冒躲险

穗（本章字数刘：7788竹更新时间侦：2007徒-2-10来15:4抹1:18）时间与运气是宇宙间的两大动力。

——库尔特·冯内果，《咒语》

一直做对事情，孩子就会成长茁壮。就是这么简单，除了一些变数——命运、运气、遗传、时机、孩童出生时的星座、在兄弟姐妹间的排行、第一次堕落的经历、无视他杰出的特质依然抛弃他的那个女孩、在他年轻时开打的战争、曾经尝试一次或多次毒品、往来的朋友、考试成绩好坏、对本身缺点的承受力、野心有多大、落后多少、间接证据、反讽的观点、最出乎意料的危险、征服环境的困难、葫芦里不知卖什么药的人，以及染上狂犬病的动物。

——安·贝蒂，《描绘意志》

大象很难适应环境，而蟑螂比万物长命。

——彼得·德鲁克1991年8月19日接受《财富》采访

“摆脱层级”部分传达的思想相当矛盾。我们大声称颂独立的单位，例如莱克兰地区医疗中心的“看护双人组”，ABB公司数十个由50人构成的损益中心、IDG、兰登书屋、艾柯迪亚公司。不过，我们也以同样的热忱支持网络组织和建立关系的做法。事实上，总的来说，以往是“组织”的观念当道，现在则强调，在当前疯狂的经济世界中，“组织解体”扮演极其重要的角色。

IBM一而再、再而三地从中央释放权力，并与其他公司结盟，但IBM的动作至今仍然迟缓，而且未能壮起胆子来解构大而无当的业务组织。尽管80高龄的公司总部已趋式微，但其投下的阴影仍一再阻挠新创意。罗伯特·克林格利在《意外的帝国》一书中说：“富有创意的数据库语言SQL与IBM其他高明的产品一样，是秘密开发出来的。研发小组刻意隐瞒，直到最后才把产品展示给大人物看，令他们印象深刻、无从拒绝。”《华尔街日报》也刊出一篇类似的可怕报道，谈到该公司因研究超导体而赢得1990年诺贝尔奖的科学家J·乔治·毕诺兹和K·亚历克斯·穆勒：“这两位科学家默默地探索，只对上级主管透露部分实情，并引导好奇的访客误入歧途。如今这成为IBM诸公的痛处。”

但至少SQL存活下来了，两位秘密行动的科学家也获得诺贝尔奖。另一篇更要命的报道刊于1992年5月的《上层》杂志，文中分析何以IBM原拟同意使用NeXT电脑公司的“目标导向”操作系统，后来又打退堂鼓：

Nextstep事件的最后发展，是IBM高层政治环境中内部权力斗争使然……Nextstep那笔交易喊停的时候，IBM工作站系统部门的主管是安德鲁·海勒，他对Nextstep尤其支持。当时，海勒有充分的管道可与董事长约翰·艾克斯沟通。海勒认为Nextstep是IBM长期使用者偏爱的科技之外的另一种选择。对于挑战利润高的现行软件系统，公司元老的态度审慎，IBM局内人透露：“IBM就是无法把更好的解决方案置于现行操作系统之上。”

答案何在?是市场!马里兰大学教授朱利安·西蒙写信给我，提及他觉得我有篇文章对IBM批评得太客气。他说：“IBM把旗下业务分成几个‘独立的’部门，同时又派一位高管去监督他们。”

IDG和艾柯迪亚把旗下单位独立出去的作风就干脆多了。但即使是他们，也无法通过西蒙的严格测验：你必须把这个单位出售给它的经理人或大众，然后让市场决定一切。我们会在下一章举一些接近西蒙理想的例子，例如热电子公司和泰克内科隆公司。

最好的做法到底是什么?把所有单位稍微结合，只是为了追求某种综效(如ABB)?把某些部门再分成小部门，卖给一般大众(如热电子)?最后把一切都卖掉(如泰克内科隆)?在各部门扩张到某种规模时，玩自动分裂游戏(如艾柯迪亚、IDG)?或是打从一开始就不让单位膨胀得太大(理智公司)?坦白说，我也不确定。

但我非常确定当前流行的讯息是正确的!各种市场正在爆炸、瞬息万变，根本没有足够的时间去思考。而且因果关系纠缠，复杂得理也理不清，无论你从事的行业是高级时装、软件、原材料、化学制品、旅游服务，还是电影业。无论在何处，每个人都急于超越他人。不管是什么工业，产品开发周期已缩短到一年或更短，短短几周的周期也十分常见。

假如你是IBM执行长艾克斯，单是祈祷在瑞士的那两个神秘科学家会扯谎，隐瞒研究成果不让上级主管知道，结果为你赢得两项诺贝尔奖，已经不够。要生存?我同意彼得·德鲁克的话，现在是蟑螂当道的时代。

以下对多数人而言是苦涩的药方：

——

事物变化得太快，令人无暇理清当下发生的一切。很无奈，我们对因果的认识不完全，试着去了解时，也常被误导，而且日复一日每况愈下；即使电脑的计算能力与日俱增也是徒然。

——

所以，打破组织!

——

继续打破组织!

——

尝试各种方法!场面弄得越糟越乐，不要陷入换汤不换药的无止境的老模式。你必须迅速复元，然后尝试其他方法。

——

然后，对了，不妨拆散关节。把最有成效的商业单位给卖了。(我不是在开玩笑。)

——

要快!

乱成一团的市场

我承认我喜爱市场，喜爱彻底分散中央权力。我反对精雕细琢的计划，赞成快刀斩乱麻的行动。我是过度讲究秩序的敌人，却是在紊乱中尝试和犯错的盟友，特别是犯错。

我是哈耶克忠实的仰慕者。要把他22册的巨著浓缩成一小段，对他是极不公平的。但他在1988年出版的小书《致命的自负》中是这么写的：“市场经济不是精心策划下的产物，而且远超出了我们的理解范围。”但他接着说，市场不单混乱且复杂，也不公平。成功未必总是归于最努力的人(也就是“最应得”的人)。简言之，市场上一个产品的成功或失败，完全归因于一连串冗长、复杂、关系松散的情况，这是在决定推出一种产品或成立新业务时无法预测的。

拥抱失败以发现成功

为市场的奇特力量欢呼。市场令人敬畏，甚至令人感到恐怖。市场并不美，当然也不理性。然而，以长远的眼光来看，自由奔放的市场是行得通的，理由也非常合理：市场制造出更多的试验、更多的尝试、更多的胜利、更多的损失、处理更多的信息(市场讯号)——速度比其他任何方式都快。

啊!是的，是有损失。那是另一个恼人之处：市场经济的本质和动力是“失败”，不是“成功”。不论公司、行业，还是国家，以统计数字来看，成功不过是数不清的失败后很偶然的(而且通常是意外的)副产品；失败的数目远超过成功。我们很难接受这种概念，以往一直如此，但还是要忍受，特别是现在。在疯狂的市场，从交响乐到球鞋制造商之间的竞争，如果不懂得这种疯狂，或未能拟出应对疯狂世界的策略，势将迅速失败。

市场，是的，我喜欢!包括公司内外的市场皆同。我相信，单靠市场的力量，就能提供“指引”，并整顿一切。基于此，我定了一些演讲题目，像是“如何赶在竞争对手之前先下手为强，毁灭自己的公司”。没错，是毁灭!产品、生产线、公司和行业，都正以惊人的速度互相颠覆。只有那些有胆量热烈拥抱失败，并且刻意不断打破组织的人才有机会。不过，我不确定他们是否有那么多机会。

积极寻找运气

位于加拿大东北部拉布拉多的纳斯卡皮印第安人有种古老的狩猎策略，如果你听了以后想笑，尽管笑吧，不过我倒是肃然起敬。组织研究专家卡尔·威克也跟我一样。威克在《组织的社会心理学》一书中说：

纳斯卡皮人每天都要面对一个问题，就是要选哪个方向去寻找猎物。为了找到答案，他们把干的驯鹿肩胛骨放在火上烤，直到骨头变热、烈开、产生污点，再请专家解读。这些裂痕指示猎人找寻猎物时应走的方向。纳斯卡皮人相信这种让神明介入打猎决定的习俗。有趣的是，这种习俗真的行得通。

怎么说呢?想想决策过程的一些特征。首先决定去何处狩猎，并非一个人或一组人的决择。如果找不着猎物，那是神明而非那群人的错。其次，最后的决定不受过去打猎的结果影响。如果印第安人受以往打猎的结果影响，绝对会冒着使兽源枯竭的风险。如此，先前的成功就会导致日后的失败。再其次，最后的决定也不受人类典型的选择与偏好模式所影响，否则会让猎物易于逃避，并且变得灵敏于察觉人的存在。

说得好!但或许1990年的电影《壮志凌云》中，虚构人物克莱尔·莱维奇博士说的比威克，甚至哈耶克还要好。她对赛车手科尔·特雷克说：“控制是一种幻觉，你这幼稚的自大狂。没有人能或知道如何控制一切。”

一件产品成为轰动一时的抢手货(如《追求卓越》一书中提到的苹果二号电脑)，可能是成千上万、前无记载可循的原因使然。这就是人生。

别误解我的意思，我并不反对努力工作。那是必要的。问题是，努力工作的人多得很，聪明人多得很；聪明又努力的人也很多。再举IBM的例子来说，IBM是个温床，培植了许多非常聪明且努力的人才。然而，我认为，IBM在1960～1985年间无与伦比的成功，大体上只是运气不错罢了。

汤姆·沃森在世纪之交，到国民收银机公司(美国国立现金出纳机)工作。NCR老板威廉·帕特森是位强调服务、注重人性面的先驱——这种做法在当时并不怎么风行。后来沃森成为帕特森的弟子。

忠1913年乔，沃森买下辣这家公司，祸即今日IB抗M的前身。熊他极强调人洞和服务。这膝家小公司逐河渐茁壮成长疏。电子计算岩机在第二次扬世界大战后寺抬头时，沃手森并不怎么猫热衷。得来膏不易的客户雄对他的打卡量机很满意，忘何必去冒翻彩船的风险?垄沃森叛逆的清儿子游荡多浇年返家后，茧才迫使老爸境进入电脑业锡。

任但沃森对服蝴务和人一贯灾的重视丝毫大未变，这点价在当时证明炕是正确的观凭念。30年循前，人们用蛮电脑执行一君些琐事，比芬如处理薪资腊账册资料。替此外，那时壶的电脑并不恨十分可靠。誓起初在办公辰室内管理电脸脑的人都不克是电脑专家把，比较可能女是资深会计饥。他们被迫端引领新的电定脑操作，只拒因例行的会幸计事务最先参自动化。

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原沃森大多数叔的竞争对手夹，如数据控夹制公司（C扇DC）的威软廉·诺里斯土，都是出众考的科技专家圈，他们喜欢汪自己做的聪风明机器，和膊整个电脑革霞命的构想。秩和半世纪前牲的巴尼·欧碎西斯一样，捷他们强调技屯术特色，聘创请技术销售烦员推销这些鹿特色，而且壤搞不懂沃森欲那种“缺乏墨想象力的”膛产品竟会赚僻大钱。简言热之，IBM然在那机器运舅作不良的时忧代里，是颗猴服务之星，箭努力到了极全点。

甜后来，情况谢逆转，或许符是从Dig稠ital电植脑公司发动摩迷你电脑攻根势时开始，蒸20世纪8书0年代中期孤IBM挣扎灿得最厉害。宰这时，电脑网变得很可靠衬。薪水支票率顺利地在周炉五下午发出鄙。电脑界也稍不再一枝独满秀，机器和寒系统被卖到程“温室”的沟领域之外，帮也超越企业扑界主管信息天系统副总裁弊的权限之外狼。而且，如精今这样的副楼总裁通常是关位专家，而成非尽全力保起证自己免受银失败之苦的电会计师；他炉们想做试验虏，按自己的数意愿行事，盖并搭配使用香IBM的设鲜备和其他公及司的产品。栏突然间，由专专家经营的织电脑公司开紫始让人觉得澡相当优秀，舅这些专家可毙以协助你解怨决特定的问黄题(这是D可igita姐l公司长久府以来的长处通)。结果：串IBM尝到幼一连串的挫孙败，成为每租个人的手下徐败将，包括饭在市场“底煎层”的苹果监、中层的D拍igita叨l和惠普，勤以及“顶层业”的克雷和羞思考机器。升曾以“服务义至上”闻名别的IBM，用突然变得狂骡妄自大、官歼僚化、信心补膨胀、在错将误的顾客身以上费神。

泄因此，IB留M鹤立鸡群理的时代大致益只是偶然拾孙得好运。它炼付出过汗水活、辛劳和泪灯水吗?当然肚。但所有努壤力只投注在烘一个竞技场昂——服务，扣并且在某种衫时空环境下唉得到莫大的臂回报。

掀IBM赖以凑成功的本质报种下日后反迷应不良的种疤子。现在，艰IBM加倍击努力想向以尝往瞧不起的脆公司看齐—由—惠普、苹扫果、太阳微乏系统、戴尔暗，等等。任刺何人都可以屈预测IBM反无法重拾2少0世纪70季年代叱咤风洲云的主宰角喝色：如今I唤BM的每个驱举动都随他山人的鼓声起托舞。

地在这些议题窝上，我是凭奖经验做评论蝇。《追求卓退越》一书是卵普通“卓越老”的产品—轨—一个相当即好的产品，额推出的时机汪碰巧无懈可宰击。商界人或士比较爱用屋的字眼，是线“时机”，嫩而非“运气绍”，因为那间听起来让人暴觉得，你或红许在成功上涛至少扮演一悦个小角色。支《追求卓越惑》的魅力何磁在?它于1阳982年，狼美国失业率县首次在萧条盈后窜升至1誉0%的当月黎推出。大家额都笼罩在“店垂头丧气”泰的气氛中，北而这本书声槽称谈的是“使伟大的美国侮企业”，自祸然引人注目株。此外，在沃此之前最畅期销的企业管啦理书籍，如溜《Z理论》朽、《日本管码理艺术》事呈实上都在说袖：“一切新称的和好的企瓜业管理都发眼生在日本。艳”那些书籍亩的作者都是单我很熟的同探行，他们赶戏在我和鲍勃紫·沃特曼之躲前一年出书居上市。我们陈进度落后，勤当时令人气注恼不已，想蔽不到却是天上赐良机。大鉴家都看腻了怕“他们”的口信息，而欢恶迎我们的《贡追求卓越》介一书的内容内，因为书中邪提到很多一絮反常理的想杏法——“理贿性的思考模杰式已误导我蒙们走入歧途傍。如果这些娘主意是由一雨位教授提出皇，那就甭提看了。但是，浩我们的书以削保守的黑色碧烫金封面问焰市，并得到受保守的管理卷咨询公司麦同肯锡的支持穷。容我再重爆复一次，我沿说的这些都疾是基于后见哭之明。当时牌，我们并不酱知道这些事召情的重要性盏。

偷1989年帽，《财富》培杂志引述大淋陆银行董事传长汤姆·西希奥博尔德的艳话说，他认秘为自己能推府动一项重大宴的改革计划黑，实在归功温于运气。他科说，该银行厦已来到死神诊门前，所以予在他呼吁进嫌行改造时，娘别人把他的际话听进去了犬；他们别无捆选择。我认夏为这是以C折EO之尊，萍最坦率的言拉论，因此寄使一张短笺向纺西奥博尔德晃致意。他回窑信说：

呆谢谢你的来廉函。以我从沸业务往来所杂得到对美国果企业的了解贿，我相当确颠信改革的意炕愿与财务挫沿败关系密切似。即使如此踢，这未必能侮实现!

哈简单说，我届们正陷入进鸭退两难的境用地。要使公是司兴旺，必扇须积极追求鸡完美无瑕的亿产品或服务备，以跃入成隙功之境(例崭如以前的I陈BM)。然汪而，要永续蜻经营，就必幸须积极设法欺摧毁自己创仗建的成果。则问题是：你顶能同时积极扭地追求完美示和毁灭吗?犯答案不明。

街一位参加座低谈会的高级源主管说：“妨取得一点控伐制的唯一方印法，就是承努认你失去控荡制。”如果谋你承认市场肿反复无常，钳用毛泽东的玩话说，你必竿须让“百花榨齐放、百家镰争鸣”。(森当然啦，毛胃泽东本人也梦办不到，但济那仍是很高读明的想法—魂—而且很中示肯。)强生伟

、百事可驳乐、虾3M饺、IDG和雀ABB等公库司的高层管塘理人员都了仰解这点，可孩惜其他大公统司、大型博筑物馆或大型雕国家机关高卧层管理人员烈少有明白的跟。

聪总而言之，咐不妨看看下谢列有关这个陪不合逻辑的县世界的逻辑摧命题：

碗——

成功秘是运气使然琴。

玻——

成功历带有失败的斗种子在内。

趟——

能在武百老汇长年盟演出的节目逼少之又少。

路——

认真卡革新和真正件改造，几乎携是不可能做散到的。

我——

你或疮许能在成功演之后存活下糖来，但不可梯能再那么生袜趣盎然。

钉——

策划坊只会碍手碍帅脚，而广受豪欢迎的“文趣化转型计划乏”只是陷阱猜和妄想。

悲“答案”是捕什么?大概拆是毁灭。怎宫么做?下列僚几点或许有声用，接下来及几章会更详四细讨论：（痒1）激烈地少投入市场战站略(把企业伸单位丢入自娃由奔放的市阔场中接受磨锁炼)；（2棚）自发性解腹体(在突袭撇者来袭之前汽先“自我突资袭”)；（钱3）从公司粗内部改造；貌（4）大量行引进外人；贡（5）毁灭创总部；（6夺）“反垂直蜂整合”(把辆几乎一切业修务发包出去省)；（7）谊别听顾客的环话(或者说俘，听听就好光，别太认真描——稍后会捏回头解释这超点)。

蹈从任何一个挖巨大、稳固段的公司观点乳来看，重新爆定义一个产挥业的胜算很它低。但另一阵方面，从长碗时间的大数喘法则，重新有把一个产业蝇界定出局的换胜算却高得炊惊人。美国笋的零售业就岸在这10年劳间，被沃尔端玛、GAP听、玩具反斗新城、家居百驳货公司和其蔽他十几家公剧司翻来覆去盆。报业也被省《今日美国猜》有效的直哗销广告扯离婆了根基。电柄话公司和有肃线电视公司胶也即将对报演业造成更大略的伤害。特轻纳广播公司环和CNN及粱一般有线电土视公司，都溉已在三大电能视网身上撕亦扯出莫大的允伤口。苹果类、戴尔、E叫verex锋、太阳微系肢统、EDS危等公司，都花重新定义了飘电脑业。A诚MR以运用插信息的高超嗽效率，已重揉新改造了航倡空业。MC这I和McC束aw行动电局话公司使电非信工业焕然促一新。IC坟I的分裂或展许预示全球途化学工业将行大举重整结盘构和解体。震你、我以前特能预言这种疯种发展吗?印谁又是主导帽一切的人?昆没有人能够止未卜先知!在但是，我们则拙于预测，唱并不表示重雹新定义产业争的胜算不高祖。

贡在公司内部开，唯一可能小制胜的想法萝，就是让重闹新定义者—训—那个讨厌摔的恶棍——交我行我素，侨即使他们可坚能摧毁今天柱表现最好的黑产品(他们肝那么做，不谈妨一笑置之歉)。可悲的夸是，大多数繁公司尚未准肺备接受这么公剧烈的苦药豆。而且，的左确，如果你改太早服用这普帖药(啊，备“时机”真槐难以捉摸!颂)，或许在以你还没有变茂“红”以前蔬，就已经给诊毁了。这就弓是说，太早且改变和太晚兄改变一样糟叙糕。真难啊燕!

沙提防自称万恋事通的假先远知

心我对詹姆斯陷·格莱克的单大作《混沌量》十分着迷乱。这本书证垮明了一种深截得我心的概墨念——就是练各种现象的宗紊乱面是最败重要的。举由例来说，在某宇宙混沌理悉论形成前，增科学家告诉伸我们，大果凤通常肇始于池大因。如今驱混沌理论家唐暗示，“初滤始时的小变柏化”可能产棋生巨大的后表果。假设你器在上班途中脏被三楼窗台描上掉落的花委盆砸到头，绸那么你知道辅在你、三楼另房客和大楼迟建筑师的生抢活中，有什毒么复杂的事尼件串连在一壤起，才使你段被花盆砸到圾吗?如果你钩的祖父在7成0年前的今瓦天稍稍改变绸一下生活模另式，今天早裕晨这个意外兼不会发生的锻几率就很高僚吗?

检迅速增长的革电脑运算能嫂力帮助我们弄建立模式，心去追溯过往索，并且评估摸各种影响长粉远且错综复杀杂的连锁反谊应。因此，满混沌理论无酸疑地会对气淹象预测和医挨学等活动有慧重大贡献，衔让我们知道亭此处的乱流体为何会在彼丸处激起巨大乞的风暴，并依解释心脏机建能中神秘的废紊乱特质。

训但是务必小体心，不要过里分相信混沌粮理论的效用香。更要留神神这种理论的途信徒提议马荒上把理论应走用于企业战廉略上。有一侦次我和一位体同事论及某责种可笑的市贱场现象，他扮说：“混沌奔理论会证实纽这一点也不芽混乱。以狭筛义、技术性浇观点来看，京他说得可能啊对。但我不斧会以你的公毫司做赌注。

少以下摘自《类华尔街漫步纲》，经济学圈家伯顿·马补尔基尔嘲笑禁选股高手：

奥比赛开始，改1

000瞒名参赛者掷替铜板决定胜茎负。正如同承几率理论预券测的，其中滥500人掷且出正面朝上树，这些赢家袭获准进入第末二回合掷铜侵板比赛。不改出所料，2趴50人掷出敌正面。按几削率法则，第互三回合会有严125个赢姥家、第四回盟合有63个就、第五回合验有31个、佩第六回合有仰16个、第赴七回合有8堆个。到了这瓶个地步，群晶众开始集结埋观看这些掷口铜板专家惊拌人的能力。亭这些赢家被敏尊奉为掷铜导板的天才—缘—他们的传输记一本接一逼本出版，人迹们也热切地挖向他们讨教满。毕竟，1池

000个火参赛者中只适有8个一直嫁掷出正面。

盈我得坦承自今己也写过类打似的赞词。欣颂赞这类“普英雄”，这处是因为我们表有寻求解释毛的需要。这税种需求永远莲存在、无法尸抑制，使我网们有了洞穴鲁壁画、希腊眉神话、牛顿肆物理学、量睛子力学，和尿现在的混沌生理论。我们有的求知欲向飘来是现代化钳的动力。

倦事实上，所垦有资本主义知经济惊人的摆力量，尤其政是美国的经载济，都是因斩为事情被安坐排得让人摸图不清其中脉荣络究竟为何遍!那些为数尊众多的成功妇企业家，不犁管他们事后证的传记提出娇什么样的分撕析，或多或辞少都只是在悬华尔街商业嘱竞赛中侥幸腐进入决赛的轨选手。

役因此，暂时绝不要为混沌悬理论喝彩，纸先不要急着昌成为万事通碎，让我们反犁而以什么事佛都不懂为乐资!在不得志数的商业人继拥续请混沌理礼论学家建构免理论基础，或解释昨天为俯什么出错时拘，优秀的企甜业家已尝试黑过另外10饭种方法，其薄中或许就有槽一种碰对了屡。此刻，无壶论如何，试勤图耗费时日夺去研究70缝年前祖父如悠果改变一件样什么事，就艳能使你今天够早上免去花友盆砸顶之灾饭。[

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2最重要的准则：让市场去决定

（本章字数：15480更新时间：2007-2-1015:42:20）主要因素是独立自主、试验、多元化。西方世界之所以能够引爆经济革命的火花，根本源头在于他们肯在科技和组织上做试验；这点和别人大不相同。这套体系的要素，在于广泛地分散试验所需的职权和资源；政治并未对试验造成不必要限制；试验成功便有大奖，但若试验失败，则有受到严惩的风险。

——内森·罗森伯格与伯泽尔，《西方致富之路》

我越来越清楚地发现，在这个乱七八糟、所有商品或多或少都是流行性商品的世界里，只有让企业每个单位充分接受市场洗礼，才会提高企业存活甚至表现卓越的几率。

称颂混乱

哈耶克是罕见的经济学者兼一流历史学家。对这位信仰坚定的经济历史学者来说，混乱就是历史。哈耶克认为，断断续续的经济和人类进步，其实是市场中丰富、多变、难以预测的试验结果。他把全球经济称做是“宇宙间最复杂的结构”——其本质无从理解。市场并不讨人喜欢，却远比其他任何方法有效；这点越来越清楚。

探讨哈耶克的世界，是令人欢愉的事。他举了无数经验证据来支持其理念。我看了哈耶克的一些文章，便下定决心，不再苟同秩序所能发挥的力量。独断的战略规划者、层级、中央控制者，想让我们相信，一切井然有序，成功必然随之而来。也就是说，只要做好计划，好事便等在后头。我却认为，我们应该沉浸在一团混乱的欢愉中，享受意外发现的乐趣。这正是麦迪逊大街、好莱坞、硅谷以及很久以前底特律的魅力所在。

乱在哪里?

1991年，我略微翻阅史蒂芬·史纳兹教授所写的《营销策略：客户驱动法》后，便埋首其中。这是本很有用的书，简洁地总结了当今营销及企业战略大师的重要看法：20世纪70年代波士顿咨询公司的市场占有率，也就是“经验曲线”的兴与衰；哈佛大学教授迈克尔·波特三个“类型战略”的是与非：PIMS(指市场战略的利润冲击，profit

impact

of

market

strategies)资料库的优劣等。

我做了笔记，之后准备写本书的这一部分。不过，当我回过头去看哈耶克著作中的个人涂鸦时，马上十分痛苦、生气甚至嫌恶地把笔记撕掉。为什么?因为那本书根本没提到市场的丰富性、杂乱性、不确定性，没有提到市场欠缺秩序、充满欢乐、激情，以及苦闷与绝望。相反，该书每一页谈的都是完美的计划，加上一点市场调查，便有可能征服市场。本书不谈这些，你很快就会了解，本书要传递的讯息是杂乱无章。

哈耶克：杂乱无章便是讯息

不管你喜不喜欢，要了解疯狂世界中的创新，必须先回过头谈经济学基础知识。这里所说的经济学基础知识，不是指你我最先学到的那些沉闷的供需法则，而是十分真实的基础知识——喧嚣沸腾的经济生活。哈耶克很早以前便认为传统宏观经济学思想不对。我们不妨想想，市场是怎么出现的。哈耶克在《致命的自负》中写道：

只有部分地区有少数猎人和游牧者：连最原始的使用工具群体也需要落地安居。由于没有其他地方人类支援，大部分人发现，想要落脚的地方，不是不适合人住，就是只有一小块地方能住人。供给充足的地点少之又少，而且很有可能被人永久定居，并设法防卫、抵御入侵者。但是已定居者，可能有一天发觉邻近地方虽然不能供应全部所需，也能提供大部分必需品，已定居者欠缺的只是一些偶尔需要的东西，像石燧、弓箭用绳索。

他们深信，只要偶尔回到原居住地，满足这些需求即可，于是他们离开原来的群体，搬到邻近地方，或者住到更远处。早期人类和必需品的迁移，其重要性不能单以数量来衡量。有些物品即使只占消费量的一小部分，如果不引进，早期移居他处的人还是无法生存，更别说幸福生活了。只要原居地的人仍认得他们，回到家乡去补充物品便不成问题。

但经过几代后，这些原始群体的子孙彼此之间开始形同陌路。居住在物品较充裕地方的人，往往开始用各种方式保护自己的物资。为了取得特殊的物品，想进入原来居住地的访客必须携带礼物，以表达善意，并满足对方居民的欲望，才可获准进入。如想得到更好的效果，这些礼物最好非当地唾手可得的日常物品，必须是很诱人、新奇、不常见的装饰品或美食。交易的一方常会提供“豪华物品”，理由便在这里——这不表示交换的物品不是另一方的必需品。刚开始，互有礼上往来义务的家庭间可能有经常性互访，包括交换礼物在内。

从亲友间相互馈赠，转变到较无亲属关系的主“客”往来，以及按物品相对稀有性决定其价值而交换特定物品的过程，毫无疑问相当缓慢。到了最后，特定物品终于慢慢有了明确的定价。

哈耶克发现，延展性贸易在农业时代之前即已存在，也就是约3万年前的旧石器时代就有了。贸易要跨越狭隘的地域，几种传统和准则证明有其必要。他宣称，私有财产是其后所有发展的准绳，也是有组织的贸易行为，以及从孤立的野蛮小部落转变为广布、相互依赖的现代文明的基础。

“延展性秩序”起源于地中海附近。依哈耶克的说法，那里的社会首先接受了“一个人有权处理财产，因此允许个人发展紧密的商业关系”的观念。哈耶克认为，私有财产的观念也重视分权的重要性。一个人有权处理自己的资产后，便能依据个人的选择，决定要不要和另一人往来(这是分权的最基本定义)。

哈耶克想要探讨的问题是：紧密、分权化的网络迅速出现后，后果变得无法预知。此外，数以百万计的人彼此互不认识，在没有预先规划的情形下不断尝试事物，往前推动经济和文明。在这个过程中，大家竞相模仿成功的试验，绝大部分不成功的试验丢到一边即可。因此，经济扩张的过程并不理性，而且不能用中央计划和控制的手段去应付。哈耶克说：“没有经过设计的秩序，远胜过刻意筹备的计划。”他表示，“延展性的(经济)秩序，不是起于人类的设计或意图，而是自发产生的”。

但是不管以前或现在，那些被看不见的手镇住的人，正面对一个两难困境：第一，由于市场十分广大，他们(或者我们)无法完全“了解”市场是如何运作的；第二，“人完全无法预知”市场想要达到的目的；第三，“不易立即观察出”其所产生的结果(也就是，由于因果关系纠缠不清，结果暧昧不明)。但是哈耶克指出，这三个特质是可以探讨的现代科学假设的定义基础。

哈耶克说：“聪明人往往高估智慧的价值，认为文明带来的所有好处和机会，应归功于人们刻意的设计。”哈耶克坚称，事实正好相反。举例来说，欧洲“中世纪大举扩张”，是“政治上陷于无政府状态下的产物。无政府状态本身导致了多元化发展，直接造成了现代经济“秩序”。文艺复兴时期意大利北部、德国南部、荷比卢三国、英格兰等地资本家活跃的城镇，是桀骜不驯的新“品种”推动了现代的市场经济。

意气风发的无秩序状态

硅谷、中国台湾、香港、广东、好莱坞的经济欣欣向荣，有许多要归功于秩序的混乱。硅谷的“魅力”，除了始于斯坦福大学成果丰硕的实验室外，更有不少存在于酒吧、网球场中。正由于秩序无存，才能使各种机会间“产生”数量庞大的连接。因为数量大，基于大数法则，硅谷才能成为硅谷，也使别人几乎无法模仿。你可以在巴西利亚造个硅谷，但要像加州硅谷那样狂野、不受拘束、自由自在的成长，恐怕很难。

一方面，哈耶克以具说服力的方式，表示人类的进步要靠法规。另一方面，正由于这些法规不讲人情，自由才能最大化。法规引导了互不相识的许多人间多重的关系，孕育出分权而非集权的环境。分权之后，个人竞相试验，产生数量很多的“盲目变种”(即进化模式)；在这里面，一些事先难料但很有用的成果(叫做“选择性保留”)偶尔会出现。

哈耶克一再强调无秩序分权的重要性，认为这是“使用各式各样、分散各处信息的唯一方法。经由私人拥有的财产分权控制资源，比中央指导产生和利用的信息要多”。

为什么要花那么多时间谈哈耶克?因为若不了解市场机制的丰富、激情和狂乱，就没办法做好准备，去领导一家公司(或领导区域性经济、全国性经济)——特别是处于今天发狂错乱的全球市场中。毫无疑问，经济学家和规划人员不喜欢肆无忌惮的资本家。大通计量经济模式(或通用汽车公司的战略计划)中，没有今天的史蒂夫·乔布斯、泰德·特纳、阿尔·纽哈斯，或昨天的托马斯·爱迪生、摩根、安德鲁·卡内基等破坏稳定的人立足之地。

哈耶克的主张

自由和财富(“文明”)起源于“延展性的秩序”，也就是生产者、经销商和购买者互不相识，但能跨越距离的障碍进行贸易。

延展性秩序是基于少数几个至高无上的“法规”，也就是私有财产、合约的执行效力。

遵循少数几个统一、不掺杂人性因素的法规，能使多样化蓬勃发展。多样化(竞争和分权的结果）又是发现新事物和创造财富的关键。

无形事物，如金钱和银行业务、不同的品位，是延展性秩序的基础。所有价值(交易)能够产生，是靠无形事物或人际关系，而不是实体财产。

重新安排事物，才能创造价值。比方说，中间商就比生产者重要。

不断尝试、犯错；从错误中学习；竞争、成功者生存(以及模仿成功者)，才能促进成长。(成功者很少事先知道自己会成功。成功总是无意间获得的，或起因于无止境、无法预知的一连串因果关系。)

分散处理信息是延展性秩序的关键。一个“解体后的”(分权化的)体系，能够更快速地处理更多的信息，也就是说，能制造更多机会、事先无法预测的关联性，进而创造更多的“盲目变种”，最后则是有更多的“选择性保留”。(当然不能十分肯定必然如此，因为“选择性保留”更靠运气。)

成功不见得归于“当之无愧”的人，无事关乎“公平”与否，因为这个体系十分复杂，有一长串的无心后果，连最聪明的预言家也很难立即预测其长远的影响。

迈克尔·波特：不可能推崇杂乱无章的人改变主意了

所有欧洲各国竞争力最强的行业，是各国能干的竞争对手相互施压、促进彼此进步的行业，如德国的汽车和化工业；瑞士的制药、暖气控制和调味料；瑞典的重型货车、造纸和机械；意大利的制衣和工厂自动化设备。相对地，合作普遍，或者因为政府扶植而欠缺竞争力的行业，则渐式微。

有些人认为，日本所以成功，是因为卡特尔和企业携手合作。他们错了。在国际经营成功的日本工业，总有许多专心一致、竞争激烈的本国对手。日本有9家汽车制造商、15家电视机制造商、10家传真机制造商，每一家公司在本国市场的占有率都不大，却通过迅速升级，也有意愿进军全球市场，因而在海外欣欣向荣。韩国的情形也一样。日本通产省每次想要整顿工业界(如汽车业、钢铁业、机械工具业)，总是无功而返。

——迈克尔·波特，《经济学人》

一提起迈克尔·波特，令人马上想到详尽的企业战略分析。哈佛大学教授波特把企业战略思潮推到巅峰，因而名扬四海。他教导人们怎么组织，怎么分析“企业系统”，怎么做好计划，逐退竞争对手。不过那是在他写《国家竞争优势》之前的事。这本书花了4年的时间，详细探讨了10个国家的情形，厚达855页。但是波特的权威著作可以浓缩成几个字：“激烈的国内竞争”。也就是：在本国市场遭遇竞争最激烈的公司，通常进步得最快。一国如能毫无保留地鼓励国内业者相互竞争，则在国际市场往往有最好的表现。相对地，限制竞争和竞争同业数目的公司和国家，表现最差。

波特详尽地研究丹麦、意大利、韩国、新加坡、瑞典、瑞士、英国的工业竞争情形，当然还包括日本、德国、美国。研究动机是，大家都接受的经济理论不再能解释今天全球经济的变化。结果令人惊讶的是，他和哈耶克的结论相同，都公开表示，几乎不受限制的市场力量才是值得重视的课题。

波特使用的方法很新颖，得到的结论很独特：要解释现代的经济表现，正确的分析重点不是放在个别公司或宏观经济力量上，而应该放在某行业或某行业的一部分上，像是德国的印刷出版业、美国的病人监控仪器业、意大利的瓷砖业、日本的机器人工业。

波特发现，少数几个国家主控了某行业或其中的重要部分。此外，重要的竞争对手也往往群聚在一国的某狭小地区内。他的结论是：“竞争优势是通过高度的地域化过程创造出来和维持下去的。”

探讨地域化的过程时，波特以国家之“钻”来说明，也就是，有四种力量共同决定了一国在某行业的竞争力。第一种力量是“要素条件”。他说，要树立经济优势，庞大的劳动人口和丰富的天然资源不再是决定性要素。一些“先进要素”，如数据通信、工程师和科学家人数、精密领域中的大学研究，才攸关经济优势的大小。

第二个力量是“需求条件”。拿日本电视机产销成功为例，美国的电视机产量明显领先，但是日本的需求因几个理由而起飞，市场在美国之前趋于饱和。因此，日本公司被迫尽全力降低成本、增加很多新特色，以求能在拥挤不堪的国内市场生存下去。在这个过程中，他们的卓越产品不知不觉中取得了全球领导地位。

第三个力量是“相关和支持性行业”。拿意大利鞋业独步全球来说，最终产品(鞋子)的优势，要靠同样强大的皮革加工、皮革生产机械

、专业鞋类设计服务的支持。同样地，意大利轻工业的领导地位，是由相关家具工业的领导地位支撑起来的；反之亦然。

最后一个力量是“企业战略、结构和竞争”。波特坚称，除非四种力量全部凑齐，否则极少数行业能崛起为全球霸主。但他又马上表示，炽热的国内竞争是其中最重要的，不但拥有“极大的力量，能重塑钻石”，还能促进钻石的另三个层面进步。比方说，“先进要素”中的大学研究方向，会因附近一些企业集中全力在少数几个领域而改变。竞争会刺激国内需求，因为能创造出意料之外的消费者欲望。最后，激烈的国内竞争会鼓励“相关和支持性行业”，并施加很大的压力要求他们升级。

波特谈政策：赞誉制止托拉斯集团的人和自由贸易主义者

波特强调教育培训的重要性，也赞成制定严格的产品安全标准，因为标准最严格的国家，将迫使本国公司的产品升级，从而创造出长期的全球工业优势。波特坚持严苛的反托拉斯执法“有其必要”；要刺激国内竞争，没有其他方法比这件事更重要。

波特的其他建议同样都令保守人士闻之震颤。他说，替艰困工业“纾困”是十分荒谬的，因为这样的措施很少能使情况好转。他还抨击各式各样的进口限制。

另外一些建议也激怒了几乎每一个人。波特主张应该严格限制合作研究的努力，原因是这种做法通常阻碍了国内竞争。波特还质疑企业间的合作和战略性结盟。他的研究报告说，这么做“通常有害竞争优势”以及“降低竞争程度”。波特指出，知识产权的保证也可能做得过火。他认为，加速创新的传播，而非阻碍创新传播的速度，才是正道。

总而言之，波特所有的建议都使市场发挥最大的力量，其中一些方法，哈耶克应该会举双手赞成。

破坏性竞争

大部分企业人士都把大学看成是平静、安谧、高不可攀的境地，也就是所谓的象牙塔。真是一派胡言。事实上，全球各大学间的竞争十分激烈，输家只有在一旁哭泣的分儿，有时还走上自杀之途。这一阵子，各大学院校可能需要用更多的工作团队执行更伟大的试验，但是毫无疑问，不少人从事的是破坏别人的观念，并以决定性的研究成果取而代之。

科学和经济的进步，是破坏性竞争下的产物。哥白尼打破了地球是宇宙中心的神话，晶体管取代了真空管。拿吸尘器来说，家用电动吸尘器无情地击溃老式地毯清洁器。正如“破坏”一词所显示的，不管是在大学院校，还是在半导体或冷饮市场，还是在公司内部，这样的竞争看起来并不赏心悦目。

美国内战后的20年内，私营铁路业者到处铺设铁轨，破坏性竞争导致铁路兴建过度——19世纪最后15年内，铺好的铁轨中，整整有20%必须废弃。多浪费?话不能这么说。首先，猛烈的竞争除了造成铁轨铺设速度快得惊人之外，科技和行政管理也因此有了很大的突破。我们或许可以这么说：由于铁路业者激烈的竞争，美国的铁路建设才能缩短1/4个世纪完成。

有人说，硅谷的破坏性竞争太过火，浪费了工程人才等稀有的国家资源。不少企业的确关门大吉，有些勉强生存，但生产出来的产品乏善可陈。工程师花在这些公司身上的时间都浪费掉了?不然，工程师理应从这些经营失败的公司身上学到宝贵的教训，将来可以在其他无数公司里引以为戒。

不讲究全球化的20世纪50年代，美国汽车业骄矜自得，后来因破坏性竞争才觉醒；这股竞争力量正是来自外部。首先，大众汽车教会美国公司，汽车的油箱不一定都相同。美国汽车公司说，这个想法很聪明，但没那么重要。接着，饥渴的日本汽车老板(不只是激进的竞争对手，更是无情的竞争对手)使整个行业面目一新。

可怜的美国三大汽车公司，未能更迅速地在公司内部认真地推动竞争。比方说，假使通用汽车公司早在1973年就把底特律的数千人总部解体成像ABB公司那样的150人单位，并且迁移到美国新兴经济地区，如洛杉矶、达拉斯、亚特兰大，情况或许将会不同。也就是，通用汽车应抢在日产等日本汽车公司之前先毁灭自己。问题是，很少老公司有能力自我毁灭。

激进的竞争对手生产的智能芯片等于美国的成功

有人说，美国正“重振”半导体业的雄风。随着“智能型”芯片成为庞大市场的基石，以及现货芯片失去光彩，美国人正夺回整个市场，而且领先优势越来越大。此役能够成功，主要归功于许多激进的中小型公司，以及一些竞争十分激烈、不讲究绅士风度的大型公司，如英特尔。英特尔在新兴对手和不讲究绅士风度的CEO(安迪·格鲁夫)鞭策之下，加紧努力。

必备的基础经济学

本部分首先探讨了经济生活中几率所扮演的角色，本章前面几页谈的则是一团乱麻的市场机制基本面。这些是不是离题太远了?你可能要问：为什么会扯上基础经济学?

在这个动荡不安的时代里，本书所谈最重要的观念就是无拘无束的市场力量。大部分企业人士会赞颂整体性的市场，而且可能私底下承认，他们会处于目前的状态，99%“全靠运气”。但是谈到组织的设计，尤其是谈哪种组织形态能够度过明天及日后的竞争旋风时，这些“事实”都被丢到了脑后。

不管公司大小，有些公司了解其中道理。他们见到官僚习气和懈怠之心慢慢侵入目前还活力四射的公司，因而采取了一些措施作为应对。

热电子公司通过股票上市而分家

1956年，乔治·赫索波洛斯拿到麻省理工学院的机械工程博士学位，向朋友彼得·诺米科斯借了5万美元，马上成立了热电子公司。1967年，公司股票公开上市(诺米科斯仍是大股东)。营业额有805亿美元(1991年的数字)，雇用了6

000多人，总盈利中，用于研发的比率高达8%。华尔街一位分析师在《研究发展》杂志上说它是“永不停歇的点子机器”(热电子赢得该杂志1989年的“年度公司”奖)。

乔治·赫索波洛斯1991年告诉我们：“我的想法是建立一家科技基础广泛的公司，同时着手于许多高风险的构想。只要其中任何一项行得通，我们就能赚钱。”热电子目前从事六大行业，都与热动力的应用存在某种程度的关联：仪器(热电子最大和最赚钱的业务)；生化医疗设备；共生(即共生、替用能源、生化燃料发电厂的设计和建造)；生产加工设备(如纸类回收设备和电镀系统)；先进科技(包括光电系统和信号处理激光)；服务。1987年以来营业额近乎倍增，美国本土以外的业务占营业收入的1/3左右。

“永不停歇的点子机器”观念，具体而微地呈现在赫索波洛斯独特的组织结构设计中。在一个日益庞大的公司中，为了保持创业精神恒久如新，赫索波洛斯不断把相当大的小股分离出去自立公司。

热电子目前有7家股票公开上市的子公司。比方说，热处理系统公司开发冶金热处理系统、热废气处理设备和服务、航空热处理服务；74%为热电子所有，投资大众持有其余股份。热医学公司60%为母公司所有，开发一些仪器，用以探测爆炸物、毒品、致癌物质，也开发生化共容聚合物。在热电子企业集团中，热医学公司显得相当独特，因为它也不断把子公司分离出去给投资大众持有，例如热心脏系统公司生产气动和电动心脏辅助装置(热电子和热医学公司共同拥有55%的股份)。除了股票公司上市的子公司(包括子公司的子公司)，也有三家股票未公开上市的子公司，私人投资拥有约5%的小股。

分家的动机

乔治·赫索波洛斯一开始就主张要不断孕育永不止歇的创业行为，例如，长久以来便开放员工认股权。他的座右铭是“让市场决定”。他说，这是靠研发起家的公司不可或缺的。从都市内各处出现的新餐厅到街角冒出来的软件公司，在这个以知识为基础、讲究流行的市场中，有哪个组织不是“靠研发起家”的?

赫索波洛斯表示，单依目前的财务状况发放薪酬的做法并不合时宜。举例来说，某个业务部可能正疯狂地以大手笔投入研究发展，手上有一堆潜力雄厚的创意，这时，短期盈余可能下降。这样的业务部创造了价值，可是你又怎么去衡量?高层管理人员如何奖励这样的表现?赫索波洛斯是这么说的：“你能想象，盈余下降50%(原因是研发支出庞大)的业务部，我把奖金加倍，而盈余增加50%的业务部，却奖金减半。不管我怎么解释，一整年里我一直花钱，并设法不使员工的士气消沉。”实施认股权就是把这样的判断交给市场决定，赫索波洛斯指出，只要分析师了解公司的战略，股票公开交易市场便会把研发投资纳入考虑。

高级主管说，在公司飞跃增长的20世纪70年代，认股权计划实施成效良好；那时公司每年增长20%。但是到了80年代初，热电子的成长和多元化经营已到某一程度，认股权的奖赏措施和个人绩效的关联性变弱。赫索波洛斯说：“某一部门表现差，另一部门表现很好，股价还是有可能下跌。不管有无贡献，每个人得到的奖赏方式都相同。”因此他决定“把公司分成几家股票公开上市公司。这一来，便有新形态的管理结构。公司的每一个部分都有自己的股东，用他们的钱包去投票，决定个别业务部的表现是好是坏。”

赫索波洛斯承认，公司分家，股票分开上市不是原创性观念，但是热电子所用的方法和传统的做法不同。他说：“过去企业的分家行动总是限于周边业务，我们的战略是把核心业务公开上市。以前从没有公司这样试过，据我所知，其他公司到目前还没这么做。”热医学公司的CEO补充说：“在我们这么做之前，所谓‘分家’，指的可能是‘如何摆脱烂东西’。我们所用的方法恰好相反：‘如何把好东西分出去，筹措资金，使它成长得比仍留在大公司里还要快——同时给管理团队提供更大的激励，把它经营成功?’”

热电子的高级主管承认，乍看之下，新的结构使母公司看起像是控股公司。热电子的财务总监、乔治·赫索波洛斯的兄弟约翰·赫索波洛斯指出：“我们不是控股公司，而是浑然一体的公司，有共同的目标和利益，让投资人和员工得到机会，分享分家成功的好处。”

约翰·赫索波洛斯指出热电子的分家策略和其他公司的另一个差异：母公司不出售分家后子公司的股票，而是让分家后的子公司自行出售股票!他说：“假使是由母公司出售股票，那就好像我们为了自已在筹募资金。由子公司自行出售股票，是子公司为了自己的成长而去筹措资金。”此外，约翰·赫索波洛斯说，热电子“从没有出售任何一个子公司的庞大股票，把资金用在自己身上。我们是让子公司去卖股票，筹措资金。如果他们需要很多钱，危及我们的控制权，则我们(母公司热电子)会加入购买股票的行列”。

结构与奖励

子公司的管理团队通常有认股权，比率占子公司全部股份的8%～12%。但是子公司主管的薪酬结构鼓励他们要采取更宽广的眼光。一般的薪酬内容包括40%的子公司认股权、40%的母公司认股权、20%的兄弟子公司认股权。

虽然薪酬结构鼓励子公司管理人员保持全局观念，但子公司在设计上是独立经营的。例如，每一家子公司都有自己的董事会，成员通常包括热电子的高层管理人员、子公司的主管、两位外部董事。另外，乔治·赫索波洛斯说：“我们试着避免让各单位彼此交易，做法是使每一单位从事各种不同的业务。”另一方面，他补充说：“大家不断分享经验和知识；假使某个业务部需要一些重要人才，另一个业务部往往会自告奋勇提供支持。”热电子鼓励高级主管在各子公司间轮调，以扩大视野和经验，并到处散播不同的观念——同时保持脆弱但十分重要的“整体感”。

母公司提供各式各样的服务给分家出去的单位。子公司成立之初，通常签下一纸三年的服务合约，而且以后都会续约。约翰·赫索波洛斯说：“子公司提交营收总额的1%，我们就会为它们提供面对这个世界所需的各种服务。”(言下之意，这种买卖很划得来，也就是说带有补贴意味。)

母公司提供的服务包括现金管理、养老基金管理、租赁、客户融资、投资银行服务(含投资人关系)、员工福利行政管理、高级主管聘用、提交各种报表给证券管理委员会、专利与商标保证。母公司也提供比较一般性服务，如技术协助(以取得各种技术领域中的特殊专业知识)、企业发展(协助企业经营规划并分析并购案——有几家子公司会小额并购其他公司)、市场规划和开发(包括协助做经济预测，以及和重要客户进行高层接触)。

乔治·赫索波洛斯强调：“我十分相信公司规模小才好，但是小公司有很大的缺点，找不到大公司拥有的支持、财务和管理资源。因此，你必须为美国工业找到一种新结构，结合小公司的优势和大公司的优点。我自己的解决方法是一个大家族容纳一堆小公司，由家族提供财务和管理支持，以及战略方向。但在此同时，各个小公司却独立行事，并有自己的股东。”

走上分家之路

热电子执行副总裁罗伯特·霍华德说：“整个公司可能有几百件事还处在早期开发阶段。员工总会想办法做好初步工作，夜以继日地努力拿出某种成果，看看可行与否。接下来，认为可行的人可能想做个试验，如果只需花3万美元，业务部有权决定。但如果费用高达几十万美元，则会影响业务部或子公司的财务状况，这时该构想就要根据更广泛的因素做考虑。”母公司有时会提供资金推动某个项目，有时则寻求政府资助或业界支持。

随着项目越做越大，整个项目可能摇身一变成为独资的子公司，这时就要筹组管理团队，为随后的分家行动和股票公开上市做准备；短则两三年，长则10年，股票终会公开上市，正式分家。

热医学公司CEO约翰·伍德说：“当成功的几率相当高，而且看出发展新机会的业务形态时，就是股票公开上市的时候了。”如果所需资金不多（300万～1000万美元）热电子可能私下找些人承购股票，卖掉5%左右给特定投资人。出售数量不多的原因，在于公司希望给分家后子公司的管理团队更多认股权。至于股票公开上市的情况，则如财务总监约翰·赫索波洛斯所说的，是“所需资金相当大，公司可能一年增长30%以上，管理人员素质也很好，能承受股票公开上市公司的工作压力。跟我们相比，投资大众是更为挑剔的老板。他们可以不必事先通知就炒你鱿鱼，方法是卖掉你的股票。我们却不能如此聘用和解聘经理人”!一旦热电子做了决定，接下来必须满足投资银行家的要求。约翰·赫索波洛斯说：“这件事一样困难，因为我们要传达一种概念。初次向投资大众提出可能的分家行动时，卖的本益比是反映未来的盈余，不是反映目前的盈余。”这样做有助于说服投资银行家买下整个电子的计划。在热电子高层职员费尽九牛二虎之力后，雷曼兄弟公司成了盟友和合作伙伴。

最后变得很小(很大)

到目前为止，分家行动让热电子保持了一贯的创业精神。听一听热处理系统公司CEO沃尔特·博恩霍尔斯特说明股票公开上市的情形，不难理解其中真谛。他说：“从股东感受到的压力，比来自管理层的压力还大。相信公司把你的钱投资在自己将要做的事情上，是很棒的事。我拿出自己所有的钱买股票，因为我对公司的人有很大的信心。”他补充说，员工是公司股东时，“便比较不在意自己的头衔以及自己在公司的地位，而把更多心思放在怎么做才能使公司经营成功上。他们会去做该做的事，因为大家都有持股”。

分家的策略也让热电子的新事业成长步调加快。财务总监约翰·赫索波洛斯说，市场的反应让他感到惊喜：“母公司的股价开始上涨是我们额外得到的奖励，因为分析师看出子公司的价值后，乘以母公司的持股比率，便能判断母公司的价值。他们把数字加起来，发现原来的X价值，其实是两个X的价值。”不过，新成立的小公司股票公开上市后，也从热电子整体的财务能力受益匪浅。热心脏系统公司将要分家时，新股上市市场十分疲软。这时，执行副总裁霍华德说，热电子“向投资热心脏系统公司的人保证，到了某一段期间结束，如果他们愿意，可以把钱拿回去。他们会失掉股份，但是可以退回原始的投资金额。”不用说，由于1988年以来，热心脏系统公司的股价涨为3倍，没有投资人要求退股。

热电子公司的领导人相信他们能鱼与熊掌兼得，大与小的好处通吃。他们认为，在今天变化莫测的环境中，非这么做不可。今天的企业经营环境必须不断创新，也要有能力立即掌握强大的市场力量。可是到了最后，保持创业精神才是最重要的。财务总监约翰·赫索波洛斯总结道：“我们有各式各样的新创企业和许多创业家。如果没有这样的变化，要拿什么东西去分家?大部分公司没有许多新创企业。当然，他们有根基十分稳固的事业，却欠缺创业精神。”

泰克内科隆的“开放型公司”

你很可能没说过泰克内科隆这家公司，它是一群对大公司心怀不满的“难民”和几位加州伯克利大学教授，在1968年创立于加州伯克利的。泰克内科隆是信息技术的开路先锋，每年增长40%，1991年营业额高达225亿美元。创始人兼CEO哈维·瓦格纳说，他的“开放型公司”模式提供了一个独特的方法，能把实验室的创新迅速推进到市场。

赫索波洛斯兄弟、瓦格纳全都认为，美国不希望长期等待创意商业化。瓦格纳在1991年夏季号的《加州管理评论》中写道：“主要问题在于如何把创新推进到市场。”他抨击美国的大企业没能把“晶体管、UNIX操作系统、精简指令集运算、相关数据库……使用简易的个人电脑”实现商业化。这每一个例子都是大公司的研究实验室最先想出来的。但瓦格纳表示：“最后却把大市场的开发拱手让给别人——一些富有创业精神的美国新创公司。”这其中出了什么差错?瓦格纳指出，问题出在公司的研发实验室和产品部门间少了“一种创新转移”的力量，也就是某种触媒。

我们不妨看看泰克内科隆的做法!瓦格纳很有耐心地把才华横溢、精力充沛的年轻人塑造成高科技创业家，方法是让他们同时接触创新的源头和最后的使用者。通常的做法是：两位新秀创业家取得高等工科学历后，在泰克内科隆辛勤工作几年，打下新创企业的基础。几年后，他们的企业成长到约有25个雇员时，就变成泰克内科隆的“关系企业”。如果关系企业经营成功，最后便完全脱离泰克内科隆。

泰克内科隆目前平均每年有三四个新创企业。1968年以来已有11个企业合格毕业，成为羽翼完整的“关系企业”，其中4个股票已经公开上市或被大公司买走，有6个仍在往关系企业的目标迈进，一个已经解放，另有约12个新创企业未能取得关系企业的地位。整体而言，泰克内科隆的中央职员十分精简，不包括创业家，共有15人。

为什么不一开始就让那些新业务自行独立?瓦格纳说：“我认为，应该引导新的企业家取得一连串的成就，逐步给他们更多的独立自主和控制权。”瓦格纳也坚信奖赏有其必要：“所有的奖励应该在绩效出现后才给，不是还没看到绩效就给。”泰克内科隆的企业家必须在自己的单位经营十分成功，达到关系企业的地位时，才拿得到股票——但母公司事先保证“保留一定比例的关系企业股票给总部人员”。瓦格纳表示：“谁拿多少，是决策上的问题，由关系企业总裁咨询董事会的意见后决定。”

在瓦格纳自称的“创业家学校”中，稚嫩的新创企业工作团队立即被丢到市场中。瓦格纳说：“初期的重点放在营销上，让创业家立即接触创新的使用者。”事实上，在企业家初期的销售拜访中，泰克内科隆的常任总部人员往往陪同他们一起前往。泰克内科隆几乎所有的新创企业，目标都是和复杂的最终使用者共同合作，开发复杂、量身定做的设备。在新的构想上，泰克内科隆也和供应商保持特别的联系。比方说，瓦格纳和公司员工会设法“‘撮合’每个新创企业的创业家和有关的学界人士；学者会成为新企业的‘学界主角’”。

虽然瓦格纳认为“开放型公司”可以解决一般大公司的技术转移问题，但他还是承认整个过程没那么容易。比方说，泰克内科隆新创企业8～15年的培育期，便很难为唯盈利是问的大公司接受。不过，这家公司惊人的成功经历值得大中型公司正视、深思。

鱼与熊掌可以兼得

以上介绍的三种模式，是“鱼与熊掌兼得”的最佳例子。热电子、泰克内科隆三家母公司都有独特的技能，也了解总公司的价值，但他们都知道，最重要的准则是“让市场去激励和决定”。

热电子的做法不能用在通用汽车公司身上吗?我们找不到不能应用的理由!事实上，EDS很接近热电子的模式——也就是，有一些股票公开上市，而且CEO莱斯·艾伯索必须关心持股大众的利益。我们也找不到理由，说EDS和热电子的模式不能应用在通用汽车的汽车部门。其实，土星“业务部”是通用汽车1921年以来第一个独立登记为公司的子公司(但仍为母公司独资所有)。我猜想，土星的股票若能公开上市，应能激励土星的领导人和一般员工更富独立精神。我当然会考虑购买土星的股票，却不肯被通用汽车的股票套牢。

大举投入市场的战略

让市场去决定。这就是哈耶克、波特、赫索波洛斯、瓦格纳等人想要传递的信息。这里要总结一些不可等闲视之的大举投入市场的战略：

卖掉新单位的全部或一部分。热电子、泰克内科隆、克雷研究以及其他少数公司皆如此。我相信，不管什么行业，都应该采用这类模式。

公司拥有的最先进科技应该授权给所有人使用。在大多数的管理层面上，夸德图形公司老板夸德拉茨的做法都与其背道而驰，产品开发的做法尤其与众不同。夸德拉茨大力支持一个庞大的研发单位，叫做夸德技术(见“摆脱层级”部分)。夸德技术一开发出有意思的技术、定案、准备在公司内部经常性使用时，也会把新技术授权、卖给任何想要的人——包括主要竞争对手在内!其理由很简单：今天没有所谓的“专用”技术。他说，夸德所做的任何事，很快便会被某人模仿，这个人可能是竞争同业，也可能是业外人士。夸德的“自卫方法”是：在夸德技术研究现有的创新以便广泛出售之际，夸德公司还孜孜不倦地研究下一代和下下代的创新技术。最新的技术一做好，便马上出售并取得厚利的做法，使夸德拉茨能够一直领导群雄。

太阳微系统公司的做法也相同，因为出售最新技术而获利匪浅。创新能力高的授权人，如IBM、Digital电脑公司、东芝和其他公司，最后会把取得技术推向更高的境地，使太阳微系统进一步获利。授权其他公司使用最新技术，也有助于太阳微系统建立业界标准，因为它的技术能够很快、直接或间接地让很多人使用。同样的，领导群雄可能是太阳微系统最重要的目标。《经济学人》1989年报道：“太阳微系统的经理人认为，专用科技会使企业松懈下来。知道竞争对手都在使用一些基本技术，会使公司员工专心致志，以更快的速度创新……保持领先地位。”

毁灭最赚钱的产品。一家老牌原料制造商正在开发6种新技术，其中有些潜力雄厚，有些已准备上市，最先进的客户试用后觉得十分满意。现在，就等进攻市场的号角响起。但是这家背负沉重传统包袱的公司本来就有许多赚钱、领先同业的产品，产销旧产品的单位因而反对新产品上市。老单位的经理人认为，新的技术(在他们心里，这些技术尚未被证实可行)直接威协到他们“生金蛋的母鸡”。一位新产品主管告诉我：“他们说，我们那些‘还没证实可行’的技术，危及他们的一些‘新’技术。没错，他们的产品有些刚上市不久，可是所用的核心技术已有40年悠久历史!他们在开什么玩笑?”

少数几家公司了解其中秘密，太阳微系统公司便是一例。太阳微系统前副总裁卡罗尔·巴茨告诉乔治·斯托克和托马斯·豪特(见两人合著的《与时间赛跑》)：“我们为什么要等竞争对手抢先去做?”但是巴茨承认，即使在千奇百怪的电脑世界里，这种先下手为强的做法是“全新的概念……我们已证明，这么做可以赚钱”。

不过也别忘了理智公司，老板席·梅斯特在传统炉具卖得不错，占总营业额一半以上，并转亏为盈之际，毅然决然关掉这条产品线。他认为，除此之外，别无他法可以强迫工作团队把全部心力放在风险高、潜力雄厚的综合炉具业务上。这需要破斧沉舟的决心。当然，梅斯特放手一搏的结果可能失败，但不能就此认定他那疯狂的战略是不对的。毕竟，这是个疯狂的时代。根据经验，死抱着“生金蛋的母鸡”，不想推出新产品的做法，和过早卖掉“生金蛋的母鸡”相比，前者的风险远高于后者。而且，梅斯特说得很有道理：不投入全部心力，综合炉就不可能成功。

坚持公司的每一个构成——连员工也不例外——都必须展现“优异的竞争力”，也就是每个部门所提供的产品或服务，必须有相当大的一部分卖到外面去。麦肯锡公司的大前研一在1988年的《哈佛商业评论》中写道：“生产零部件成功的关键因素之一是，约1/3卖给内部使用者，1/3卖给国内竞争对手，1/3卖给全球竞争对手，好坏零部件部门完全暴露在外部的风雨之中。”在“摆脱层级”部分中讨论过这样的战略——通用汽车、惠普、小小的汤姆森出版集团现在都这么做。如果产品或服务卖不出去，我建议卖掉或关掉内部单位。

强迫各支持性职能需有“优异的竞争力”，允许甚至鼓励接近市场的单位向外部供应商采购任何和所有的产品和服务。这点和前一点是一体两面。大西洋贝尔和AT&T等越来越多公司都采用这种战略。两家公司创立了无数独立自主性强的接近市场单位。这些单位获准甚至获得鼓励向“最好”的供应源购买产品和服务，而不管能不能向内部单位买到这些产品服务。

广泛外包。在“摆脱层级”部分中，我们提到MCI不生产任何产品——这是出于自己的选择。MCI规模小、能力强的研发单位，主要是为吸引供应商(不拘大小、不拘来自何处)而设的。任何厂商只要能提供好东西上MCI网络，让MCI对客户提供更好、更快的服务，都可成为MCI的承包商。MCI认为，在市场上经常买得到最新的创新性产品和技术，不劳自己设立研发或电脑单位。而这也是本章所要传达的讯息。[

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3强大的小鱼：德国中型企业

（本章字数：16811更新时间：2007-2-1015:43:36）百余年来支配先进国家的经济重心有了急剧转变，大型企业呈现转为中型企业之势。

——彼得·德鲁克，《未来趋势：1990年及以后》

在企业成功和科技突破引起各方热烈报道的背后，深埋着鲜为人知的全球竞争力智慧来源，那就是德国的中型企业。

——赫尔曼·西蒙，《德国中型巨人给我们的教训》，《哈佛商业评论》

近来在美国引发有关企业战略的争论时，我们常本能地问：“为什么日本做得到?”坊间书店的企管类书架上充斥各式各样的教科书，内容精辟或见解愚不可及者皆有之。日本企业的经营之道确实有值得效法之处(反之亦然)。但是德国又如何?这是大约4年前我开始产生的疑问。

一方面，尽管德国的工资水准奇高，每周工时较短，出口成绩仍胜过日本(以平均每人出口额比较，德国的出口表现更胜于美国)。然而你看不到坊间有任何书籍，甚至书中少数章节专门讨论德国式管理。尤有甚者，找不出几家听说过的德国公司。1989年《商业周刊》评选的全球1

000大企业引起我的深思：全球1

000大企业中，美国占353家，日本有345家上榜，德国仅有30家入列。真的吗?

德国中型企业以不屑的口气“真的吗?”回敬这份1

000大名单。英国的马克思·伍斯特1990年12月在德国慕尼黑主持“认识德国中型企业”研讨会，我也参加了。我往后的研究促使一家公共电视台在1992年5月推出“德国中型企业”报道，题目是：德国对质量的坚持。通过这些报道，我见识了不少鲜为人知的德国经济现象。

综合炉和其他高价位厨具有它们的踪影?有，例如理智公司。化学品市场有它们的踪影?有，例如高曼制造公司。纺织品也有。

提到纺织品，你可能马上想到“中国香港”。但是，全世界最大的纺织品出口国，到目前仍是德国。德国1990年纺织品输出110亿美元，比第二位的香港多1/3。

《商业周刊》发现德国还有其他超小型产品在全球居于领先地位：

——巴斯公司生产烘焙可可豆的机器。巴斯公司CEO卡尔·迈斯-波茨查克热衷发明新技术。这家小型公司(只有65名员工)声称占有全球70%的市场。

——《商业周刊》报道，位于慕尼黑的班瑟公司也效法德国中型企业的经营战略：在小但营养充足的池子养大鱼。班瑟公司生产电影摄影师使用的高科技座椅，是全球最先推出电脑控制的摄影师专用椅。它利用电脑设定，配合摄影师需要，可控制椅子自动移动。这套设备问世5年来，已占有欧洲5成市场，并在美国攻下一成的市场占有率。

德国人很审慎地指出，他们的经济形态是“社会市场经济”，不是市场经济，意指德国是福利健全的国家，而德国大型企业的经营情况比美国大企业稳定。但是，随着欧洲逐渐展开全面整合，德国人必须重新思考经济政策。结果德国超大型企业不再朝大型化发展，1990年《福布斯》报道，德国巨型企业代表西门子公司所属300个营运部门，有200个部门出现亏损，或只能收支打平。不论是市场经济或社会市场经济，最足取的就是绝无官僚习气，重视竞争的中型企业。德国中型企业很少接受政府直接补贴或来自金融市场的支持，现在已成为所有人的典范。走访当地玩具工厂或工具机制造厂，就可以了解德国中型企业成功的理由。

乔布兰

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玩物：产品、产品、产品

一个明确的讯息是，公司的产品范围、顾客基础、组织结构和业务系统“单纯化”，就是公司制胜的关键。

——麦肯锡公司冈特·罗梅尔，摘自该公司1991年杰出德国中型企业的研究报告

玩物公司1990年和1991年的产品目录第12页和第13页，精美地印着该公司制造的各种工程车玩具模型。其中一辆推土车上坐着一个可拆卸的司机玩偶，另外还有一个修路工人。德国人一点都不疏忽细节，这些小型玩偶都戴有安全帽，旁边还有合乎国际标准的施工安全指示标志及其他安全设施。甚至可以看到营造公司主管使用的临时工务所，加上一位交通运输测量员。接下的两页内容是救护设备：一辆救护车，内有救护人员、轮椅和救护用单架；消防车，上面坐着消防人员；警用直升机；海岸巡逻队的救护艇；一家医院，包括一间手术室，内有三位医疗人员和一位病患，一张病床，床边有鲜艳的黄色花束，病房内还有一位访客。其他的玩具组合，包括综合农场景象、撑起的马戏团表演帐篷、各式水上活动，例如冲浪高手、潜水者、装载潜水设备的橡皮筏；极地探险设备，包括雪车、探险者使用的帐篷，加上一位满脸胡子的探险者；还有太空探险的情景，一艘海盗船，当然也少不了牛仔和印第安人。

玩物公司