银鹭发展战略报告（第3稿）

银鹭集团发展战略报告华彩咨询机构二00四年五月机密注：此报告仅供客户内部使用。未经华彩公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制1本报告将按下述结构展开目录银鹭的现状及应当关注的发展战略问题标杆企业及竞争对手们的战略选择集团层面的战略思考多元化，还是专业化？产品经营，还是资本经营？战略路径选择食品事业层面的战略思考：业务发展方向和现有业务策略；谋求发展的策略；其他战略性问题；战略路径选择银鹭发展战略总体思路2本报告将按下述结构展开目录银鹭的现状及应当关注的发展战略问题标杆企业及竞争对手们的战略选择集团层面的战略思考多元化，还是专业化？产品经营，还是资本经营？战略路径选择食品事业层面的战略思考：业务发展方向和现有业务策略；谋求发展的策略；其他战略性问题；战略路径选择银鹭发展战略总体思路3企业发展是全球企业首脑都关心的问题市场成熟度全球竞争产业合并资源竞争新的技术激烈的竞争/变化的市场要求企业的盈利能力企业的市场份额企业的规模企业的核心能力企业内部环境的变化-企业中的长期目标；-达到目标的措施；-达到目标所需资源的分配以下将通过对银鹭内外部环境的分析，以探究“银鹭应当关注的具体发展战略问题”。4银鹭的发展历程与现状（1/3）1.经历19载风雨艰辛，银鹭集团已成功走过创业和发展阶段，积累了雄厚的实力和经验，步入二次创业的腾飞阶段85年98年2004年阶段一：创业阶段阶段二：发展阶段阶段三：二次创业1985年，6个马塘村人举债集资3万元，创办新玗兴华罐头厂1988年，获得财政扶助和银行贷款，完成技改，度过整顿难关1990年，与新加坡华侨黄福华和厦门粮油进出口公司合资组建同茂食品罐头公司，外产品外销打开局面1993年，独创“生料装罐，滚动杀菌”工艺，开发生产八宝粥1998年，扩建新厂区，兴建碳酸饮料、蛋白饮料、利乐包饮料厂；提出创办银鹭高科技园区的构想2000年11月，组建厦门银鹭集团2003年4月，投资3.2亿元引进世界最先进的PET无菌冷罐装生产线实施“二次创业”，在发展食品饮料业务的同时，进军房地产、电子等新行业5银鹭的发展历程与现状（2/3）2.银鹭的业务概况银鹭已形成以软饮料和八宝粥罐头为核心业务，同时试探进入其它多元化领域的发展战略核心业务罐头八宝粥软饮料新的多元化领域房地产其它业务领域试探，尚未大规模介入对多元化的方向缺乏论证，也缺乏相应的论证机制业务策略现状在发展总的策略上尚未在食品事业部门内形成共识，也没有具体的拓展策略发展模式上手法单一，仍然是单一的产品经营模式6银鹭的发展历程与现状（3/3）3.银鹭的竞争能力在生产设备的安装调试、生产管理方面积累了丰富的经验；在产品营销和渠道建设方面也积累了大量经验经过多年发展银鹭品牌已发展成为全国知名品牌，银鹭集团建立起良好的企业商誉与地方政府保持良好的关系，企业领导身兼地方政府要职企业受到福建省政府的重点扶持，在政策上可以享受一定优惠优惠优势缺乏多样化的实现增长的能力；并购及并购后的整合能力几近空缺；财务管理功能仍待提高现有生产厂房保证了银露的规模生产；公司引进了大量的外部营销人才，但整合工作滞后，相关人才由于没有充分的授权而难以正常发挥能力资源劣势具有一定的低成本竞争优势；治理和组织结构存在的问题，阻碍了企业的高效运转；7创业初期的内外部环境现在的内外部环境外部环境：市场供不应求；生产工艺、品质要求并不高；竞争方式比较单一；行业利润普遍较高；企业扩张的手段比较单一内部环境：企业规模较小；主要面对区域市场；外部环境：大多数行业的市场已全面变为买方市场，竞争日趋激烈；消费者对产品的要求更加个性化，集中体现于口味、包装等方面；外资品牌企业带来了全新的营销理念，营销方式出现了根本性的转变；行业利润趋薄企业除了自我积累外，还利用合资、战略联盟、资本运作等方式实现成长内部环境：企业已具有相当的规模；企业面对的市场正由区域市场变为全国性市场，乃至国际市场90年代中后期以来，银鹭经历了巨大的内外部环境的变化，银鹭必须要对原有的发展战略进行彻底的思考8银鹭关注的发展战略问题集团层面的问题：银鹭集团是走“专业化”，还是走“多元化”道路？银鹭集团应当采取怎样的经营模式：是产品经营，还是资本经营？银鹭集团可选择的发展战略路径银鹭食品层面的问题：银鹭食品的业务发展方向及现有业务选择策略；银鹭食品的发展策略选择：“自主发展、合资发展、还是组建战略联盟“？其他战略性问题：公司治理问题；渠道模式的选择问题；产能平衡分布问题；代工与自产的平衡问题。9本报告将按下述结构展开目录银鹭的现状及应当关注的发展战略问题标杆企业及竞争对手们的战略选择集团层面的战略思考多元化，还是专业化？产品经营，还是资本经营？战略路径选择食品事业层面的战略思考：业务发展方向和现有业务策略；谋求发展的策略；其他战略性问题；战略路径选择银鹭发展战略总体思路10作为研究对象的在中国大陆的标杆企业及竞争对手11可口可乐的中国战略可口可乐的产品系列：碳酸饮料：可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、芬达、冰露、津美乐、阳光、岚风、保税利果汁：酷儿、醒目水：水森活、天与地可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。产品透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，占全世界软饮料市场的48％。目前可口可乐在中国有3家合作伙伴，享有可口可乐罐装权，27个授权的瓶装公司和一个在上海生产可口可乐浓缩液的工厂、一个在天津生产中国品牌饮料主剂的公司。实施的主要战略：注重产品线延伸，大力推进公司的非碳酸饮料的销售，在“酷儿”果汁、“醒目”果味碳酸汽水、“天与地“水等饮料方面已形成一定优势；人才本土化战略：“本地思维，因地制宜(ThinkLocalActLocal)”；联盟战略：与雀巢合作推出雀巢冰爽茶系列；特许运营策略：通过合作伙伴与当地优秀饮料企业合资，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行品牌维护和发展；采取“直销”+“网络”的渠道模式12统一的战略统一企业由面粉制造出发，逐步拓展到饲料、油脂、食品、饮料、乳品等民生相关综合食品事业，产业领域横跨：食品、零售、物流、金融、贸易、租赁、证券、保险、药品、营建、乃至生物科技、休闲产业等多角化经营，地理区域涵盖美、加、大陆及东南亚等国家。自1992年进入大陆市场以来，统一企业集团在大陆境内各地已经建立近50家优质企业，目前投资总额达17亿美元，在大陆的营业收入超过人民币60亿元。实施的主要战略：多元化发展：总体来看，统一实行的是无关多元化。在中国大陆也开始了多元化的尝试。以上海为基地，投资设立冷冻面团生产厂，与当地的便利商店合作，做为拓展长江三角洲市场的重要根据地积极开展资本运作：通过并购实现快速扩张，并顺利地进入新的领域产销一体化：利用统一超商通过自建渠道或与国外渠道商合作经营，建立自己的销售渠道，如在国内自建的统一,与7-11,星巴克合作建立紧密的渠道控制13康师傅的战略1989年，在天津创立顶新集团。它以“康师傅”的品牌发展成为中国最大的方便面生产厂商和茶饮料生产基地，在全国各地拥有55万个销售网点。康师傅的方便面和茶饮料在生产和销售上都占据了同类产品的第一位。实施的主要战略：引入战略性投资者。2002年4月24日统一集团与顶新集团在台北签订合作意向书。统一出资40亿到50亿元新台币（约合10亿到13亿元人民币），购买顶新集团持有香港顶益公司66.28%的一半，也就是33.14%的股权。届时，统一、顶新将并列成为顶益公司的两大股东，统一将拥有经营主导权（经营主导权和“合理价格”是统一开列的合作条件）。实施联盟战略。“康师傅”与朝日及伊藤忠结成战略联盟，共同拓展中国的饮料市场。此后，康师傅控股有限公司与日本伊藤忠商事株式会社结成战略联盟，进一步合作开发中国的物流事业。开展多元化战略。从方便面到零食，从饮料到乳品，从物流到便利店，康师傅均已有所涉及。14娃哈哈的战略杭州娃哈哈集团有限公司是中国目前最大的食品饮料企业之一，在全国23个省市建有60余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达66亿元。主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50多个品种的产品。实施的主要战略：凭借在品牌、资金和渠道上的优势大力进行多元化发展通过并购实现成长通过成功的合资实现成长。1996年与法国达能集团公司合资兴办5个企业，一次引进外资4300万美元。恰当的市场定位策略：根据中国目前区域经济发展不平衡和城市化水平较低的情况，将二、三类城市和广大农村市场设定为主要目标市场，建立起强大的经销商网络；追随战略：创新者的先入优势常常能够使其挖到第一桶金，但若不能建立进入避垒（如：品牌强势、概念专享、知识产权、上规模后的低成本、掌控关键资源等），创新者的活力将难以补偿先期承担的研发和市场培育成本。严格地说，娃哈哈集团推出的大部分产品都是跟进模仿的，节省了大量的前期费用，减少了市场风险，提高了新产品推出的成功率。15银鹭可能借鉴的发展战略模式标杆企业和竞争对手所采用的主要发展战略类型：资本经营、联盟战略、资本运作、成立合资企业（引入战略性投资者）、多元化（“相关的”和“非相关的”）具体的经营战略：追随战略、“避实就虚”的市场定位、产销一体化、恰当的销售模式选择银鹭应当进行的战略思考：集团层面食品事业层面专业化多元化按业务划分按运营模式划分产品经营资本经营其他战略性问题业务发展方向向上延伸产业内扩张向下延伸现有业务发展策略追加投入、维持、收缩“目标市场、地域、产品”上的选择谋求发展的战略：内部扩张、并购（在集团层面研究）、合资、联盟战略等16本报告将按下述结构展开目录银鹭的现状及应当关注的发展战略问题标杆企业及竞争对手们的战略选择集团层面的战略思考多元化，还是专业化？产品经营，还是资本经营？战略路径选择食品事业层面的战略思考：业务发展方向和现有业务策略；谋求发展的策略；其他战略性问题；战略路径选择银鹭发展战略总体思路17集团战略思考一：多元化，还是专业化？18银鹭集团应当关注新的业务领域，并伺机进入为保持银鹭的可持续发展为抓住不断涌现的新的产业投资机会充分利用企业现有的资源和优势各项业务的相似性使得企业的资源和优势能拓展到现有业务之外并得到充分利用。任何业务都面临一条生命周期曲线。当所处的业务步入成熟、即将衰退的时候，企业就必须思考两条道路：一条是通过技术上、市场上、管理上的不断创新，使业务从一条生命曲线过渡到另一条上升的曲线上；另一条道路是将企业引导到别的新兴业务。随着我国消费结构的升级，不断出现的新市场和排浪式的需求，为企业提供了一个又一个崭新的发展空间银鹭集团应当在恰当时机进入新的业务领域19环境的变迁使企业多元化的风险增大，多元化决策应当考虑企业自身的能力状况中国产业环境的变迁对多元化选择的影响90年代中期以后，全面过剩使行业之间的利润率的差别缩小，决定企业的利润率高低的主要因素，开始转向企业自身的竞争力。竞争的激烈使企业进入新领域的经营风险增加。社会热点仍时有出现，其高利润率仍然给企业多元化提供了巨大的吸引力，但此时多元化管理的重点必须从单纯的发现机会向同时注重提高竞争力两个方面来考虑。90年代中期以前市场上过剩与短缺并存。随着我国消费结构的升级，不断出现的新市场和排浪式的需求，为企业提供了一个又一个崭新的发展空间90年代中期以后经济从局部过剩转变为全面过剩，行业间的利润率差异缩小，但新的经济热点不断涌现（如，房地产、汽车等）。结论多元化经营分散了资金的使用，也可能分散管理层的注意力。原有产业是多元化经营的基础，若原产业受到削弱，公司的多元化经营将面临危机。20企业应当基于核心能力选择多元化的方向、方式和时机新的业务机会新业务1新业务2新业务3现有的能力塑造后的能力现有的能力边界未来的能力边界企业期望进入什么新的业务领域取决于企业对新业务吸引力的判断。而企业能够进入什么新业务领域则受到现有能力的限制。能力决定了业务选择的边界。应当动态地看待企业的能力。企业可以根据需要定向塑造发展新业务所应当具备的能力。21通过适当的体制安排，构建适应多元化操作的机制（1/4）1.在培育和发展新兴业务时，建议银鹭采用阶梯式的业务成长模式项目选择期结合公司自身的能力制定适合的项目筛选标准–产业筛选–公司筛选试验性投资方案设计项目观察期通过小型收购或少量投资进行尝试工作重点：–对于产业的理解–公司业务模式的设计与完善–核心能力的识别与初步培育–对战略扩张途径与方式的思考–战略性投资方案设计战略性投资期对于关键成功要素的投资通过企业并购或增加投资迅速扩大规模战略联盟形成战略控制点的建立战略性整合期差别化优势的巩固核心能力的进一步提升业务流程的重组与优化组织管理体系的建立总部对该业务管理控制体系的建立创新体系的巩固1234新兴业务发掘新兴业务观察新兴业务发展22通过适当的体制安排，构建适应多元化操作的机制（2/4）2.形成一个良好的投资流程比找到几个好的项目更为重要示例23通过适当的体制安排，构建适应多元化操作的机制（3/4）3.首要的任务是：安排专人进行持续地产业跟踪，多渠道地进行投资项目发掘，并在产业筛选和公司筛选时，制定适合、科学的筛选标准广泛地收集项目：建立科学的产业、企业筛选标准：产业筛选标准并购公司筛选标准产业容量：产业产值、产业产值年增长率产业生命周期成长速度竞争格局盈利性：净资产收益率公司规模：销售额、净资产市场地位：市场分额、竞争优势等级是否符合产业发展方向经营状况：净利润、净资产收益率、资产负债率高素质的经理层：高层管理人员的素质收购可能性：股权结构等级、目标对象意愿等级24通过适当的体制安排，构建适应多元化操作的机制（4/4）4.组织好投资论证会在投资可行性方案形成后，应当进入投资论证阶段。组织好投资论证至关重要。投资论证会的参与人员可行性研究完成后，由集团公司的战略投资部负责组织项目论证会，参与会议的人员应当包括：战略投资部、战略投资委员会、相关的财务审计人员等。根据项目的需要，还可以聘请：会计师事务所和相关金融机构的专业人员参与投资论证会的研讨主题运营及财务讨论测算未来的销售收入测算未来的费用成本测算未来的净利润及现金流量*敏感性分析或不确定性分析（主要考虑变数）投资回报率净现值或内部报酬率分析风险讨论

政策性风险市场风险经营性风险竞争风险财务风险（应收款/坏帐）管理风险（含人事/人员流动/关键雇员依赖）以上风险的规避措施投资方案讨论估计投资总额合作方式出资形式股本比例其他25从能力边界探究银鹭多元化的方向资源/能力利用度低中高低中高资源/能力的转移性资金品牌形象销售渠道人力资源政府关系厂房土地银鹭集团目前资源可转移性较高的是：资金、品牌形象、政府关系、厂房土地、销售渠道重要可转移资源的可能转移方向品牌形象食品、房地产销售渠道方便食品、保健品政府关系房地产、农业、贸易、科技、公用事业资金和土地的可转移方向没有明显的定向性，因此以下将着重研究“政府关系、销售渠道和品牌形象”的可转移方向框架性结论：基于目前银鹭的自身资源/能力状况，在选择多元化方向时，应当优先考虑以下新业务类型：方便食品、保健品、房地产。26对进入方便食品领域的评估方便面速冻食品2000年中国方便食品的市场总额达到190.5亿元人民币，预计中国方便食品市场到2005年将出现380亿元人民币的市场总额，每年平均增长速度将超过15％。以下着重研究方便面和速冻食品。行业概况：虽然康师傅和统一占据了近70%的市场，但进入壁垒不高，市场竞争十分激烈，利润不高。消费量仍有一定的增长空间。关键成功因素：强大的技术能力以保证领先并独特的产品供应；强大的分销能力以保证广泛的渠道渗透率和产品可获得性；品牌认知度和品牌形象生活节奏的加快，生活观念的转变，冰箱、微波炉在城镇的普及，加速了速冻食品的发展，速冻食品属朝阳产业。目前中国拥有速冻食品品牌200多个，大部分的品牌属于地方性品牌，只在局部区域市场上有优势。从市场占有率看，龙凤、思念占据了30%多的市场强大的技术能力以保证领先并独特的产品供应；强大的分销能力以保证广泛的渠道渗透率和产品可获得性；大量的促销和营销投资来建立品牌和教育消费观念建议方便面的市场竞争已很激烈，利润不高。而速冻食品的前景看好，目前的市场集中度还不高，仍然有进入的机会，但进入有一定的技术壁垒。可以考虑进入速冻食品领域。27对进入保健品领域的评估随着经济的迅速发展，最有购买力的中年群体和白领们增多，一些沿海发达地区已经呈现出老龄化的趋势，这样人口基数大必然会带动保健食品的销量。医学模式也从治疗型向预防保健型转变，“药健号”产品逐步取消使得行业前景十分看好。保守估计中国未来保健品年均增长率为10%。行业现状发展预期关键成功因素中国保健食品的生产企业中，中小企业占绝大多数，成规模的企业仍旧较少。产品功能相对集中，在卫生部准予申报的22项保健功能中，具有免疫调节、调节血脂和抗疲劳三项功能的产品占全部产品的三分之二。由于信任危机导致了全行业的市场规模缩水，在SARS后保健食品市场也产生了拐点，慢慢开始复苏。强大的技术保障，产品的新颖性，差异性以及质量建设有针对性的分销网络通过大量的促销和营销投资，来建立品牌和教育消费观念建议预期保健品市场仍将保持较快的增长，但进入该领域仍然有一定的技术门槛。28对进入房地产领域的评估（1/2）房地产行业概况政策控制房地产市场发展速度金融政策：2004年5月上旬，央行提高存款准备金率，可贷资金减少。同时，房地产开发固定资产投资项目(不包含经济适用房)资本金比例从20%提高到35%及以上。土地政策：中央政府加大土地管制。2003年8月，国务院总理温家宝指出，土地是民生之本。保护土地是一项基本国策，要实行最严格的土地管理制度。

行业竞争激烈，开发商面临重新洗牌随着房地产市场的火暴，不断有新进入者，房产商竞争越来越激烈。中国百强房产企业的稳定性较差，行业更新快。房地产行业面临土地、资金、客户资源等方面更激烈的竞争环境，开发商面临重新洗牌。

2003年地价稳中稍升，房地产业利润高2003年主要城市地价总体水平为1166元／平方米，比2002年增加92元／平方米。我国房地产业利润偏高，特别是中高档房，利润能达到房价的3至4成。从国际上多数国家情况来看，房地产开发商的平均利润一般在5%－8%左右，远低于我国目前的房地产开发企业平均利润率。

我国房地产百强企业的特点地区分布不均衡性，主要集中在房地产发展水平高和经济发展快的地区。生产规模普遍较小，年开工面积在百万平米的仅有７％。开发中低档产品为主的企业占据多数以房地产为主营业务、相关业务为辅的多营化模式初步形成29对进入房地产领域的评估（2/2）关键成功因素发展趋势品牌、企业信誉、潜在开发能力（土地储备）、规模、产品定位准确、需求营销全国品牌，魅力无限。全国性、有实力的品牌，能更容易进入新地区，并获得土地。

规模化、专业化、跨区域开发成为趋势。房地产公司两极化加剧，要想做大，就要规模化、专业化、跨区域发展。房产商的融资渠道多元化。资金门槛的进一步提高，贷款规模的压缩，都促使房产商的融资渠道需更加多元化。土地储备将严重制约开发商。由于土地稀缺，土地储备的竞争将日益加剧。中小城市潜力巨大，长三角地区二线城市是地产巨头的下一次盛宴。国内外企业纷纷进入中国房产市场，竞争更加激烈总体而言，房产开发利润较高，仍然具有一定的吸引力。但我国地区发展不均衡，有些城市的房产市场存在风险。因此银鹭要找准目标地点，挖掘消费者需求，规模化、跨区域发展，从而做强品牌，促进企业发展。银鹭具有的优势是：在区域范围内良好的政府关系，和较强的融资能力。但劣势是：缺乏操作的经验。银鹭在投资时应当“扬长避短”。30软饮料行业企业进入新业务领域的方式主要有以下三种：自行建立、合资组建和并购进入自行建立合资组建并购进入娃哈哈：2002年自行投资进入童装业，近期在河南新郑市投资兴建方便面项目；汇源：2003年在重庆万州投资5个亿，准备建一个100万亩的柑橘基地和100万吨的加工厂海南椰风：2003年海南椰风集团有限公司携1亿元巨资入驻河北省吴桥县经济开发区，打造精品枣汁饮料和蘑菇罐头的项目

统一：1978年与美国南方公司合资成立

7-11便利店；汇源：汇源集团和新疆屯河合资；和美国奥鲜倍公司的合作，生产蔓越莓汁饮料；和德国佳必爽合作生产儿童果汁饮料；和南非合作生产水果类的婴儿食品

露露：通过股权投资等方式进入酒店、彩印、电力等领域；

31多元化应当关注的风险风险的种类主要特点风险大小新业务的关联度高低低高资源分散、注意力分散的风险企业资源是有限的，多元化经营分散了资金的使用，也可能分散管理层的注意力。原有产业是多元化经营的基础，若原产业受到削弱，公司的多元化经营将面临危机。市场的系统性风险市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各项业务仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，系统性风险仍是存在的。行业进入风险企业介入新业务后须不断地学习新业务并培养适应的员工队伍。但竞争态势是变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业须不断调整经营策略。内部经营整合风险不同业务对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，须把不同业务对其管理机制的要求融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合变得困难。32多元化案例研究——复星集团的“多元化投资，专业化经营”（1/3）上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月,目前已成为中国最大的民营控股企业集团之一。通过十年的发展，在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，取得了良好的业绩。名列2002年中国企业500强第144位，2003年复星集团控股企业实现销售239亿元。医药领域房地产领域钢铁领域商贸流通领域在生物制药方面：拥有（复星实业600196）。在西药方面：拥有（天药股份600488）。在中药方面：拥有（羚锐股份600285）2004年2月，复地成为香港联交所主板H股上市公司（代码2337HK）。根据2002年销售面积统计，复地在全国发展商中排名第八投资唐山建龙，同时控股设立南京钢铁联合有限公司、控股南钢股份（600282）。以中厚板、钢带等为主要产品，2003年关联企业钢产量近700万吨控股豫园商城（600655）。间接控股友谊股份(600827)，形成了如“豫园商城”、“老庙黄金”、“亚一金饰”、“童涵春堂”、“联华超市”、“世纪联华”、“好美家”、“快客便利”、“复星大药房”、“国大药房”、“金象大药房”、等一批国内外知名的商业品牌群体复星集团的业务概况金融领域控股净资本名列全国综合类券商前30名的德邦证券，投资兴业银行、上海银行、兴业证券等金融企业33多元化案例研究——复星集团的“多元化投资，专业化经营”（2/3）

支撑多元化运作背后的组织架构多年来，复星集团搭建了三个平台：以复星集团为核心的资本平台；将产业发展与资本市场对接的一批上市公司平台；以寻找好的产品，服务客户，直接创造价值的专业公司平台。34多元化案例研究——复星集团的“多元化投资，专业化经营”（3/3）复星集团多元化与专业化的辨证

多元化专业化随着集团规模的扩大，通过多元化可以分散投资风险，稳定公司回报。同时，也通过多元化及时地把握住一些业务热点，使集团获得了跨越式的发展。自从1998年复星实业作为生物医药公司上市后，复星集团近年在房地产领域取得了巨大成就。房地产已成为与医药产业并驾齐驱的“现金牛”。复星在多元化时，加了两个专业化的定义：第一是专业化的经营，即所投资的对象，必须是所在领域的专业化公司，有专业化的团队和专业化的管理。第二是专业化的融资，不同领域之间的资金，相互独立。这样才能保证企业不会因为一个链条上出问题而导致全盘崩溃。35集团战略思考二：产品经营，还是资本经营？36资本经营是银鹭集团未来实现快速发展的重要手段银鹭与其他大多数企业一样，最初是从单一产品或单一服务起步的，创业者和企业的经理人早已熟悉产品经营。但企业发展到一定阶段后，要继续迅速地扩张，要顺利地进入新的业务领域，就需要运用另一种发展模式——资本经营。产品经营VS.资本经营产品经营资本经营侧重于：企业经营过程中的价值方面；经营领域：既包括证券市场，也包括非证券的金融交易和产权交易活动经营方式：吸收直接投资、发行股票、债券银行借款等方式筹资，合理配置，提高资本效益侧重于：企业经营过程中的使用价值方面，追求产品的数量，品种的增多和质量的提高等；经营领域：主要在生产资料市场、劳动力市场、技术市场和商品市场上运作经营方式：通过开发产品、革新工艺、品牌打造、渠道建设等方式，增加销售，获取利润资本经营有利于企业更好地利用资本市场的融资渠道，以超越产品、行业的眼光谋求企业在价值方面的迅速增值37案例研究——娃哈哈集团借力资本经营，实现迅速发展杭州娃哈哈集团有限公司是中国目前最大的食品饮料企业，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50多个品种的产品。91年96年兼并策略：1991年筹资8000万元，以140名员工的小公司兼并了职工人数2200人、亏损积压产品达6000万元的杭州罐头食品厂，从而使其驶入了高速发展的快车道，也奠定了娃哈哈的发展基础。合资策略：1996年与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资兴办5个企业，一次引进外资4300万美元进一步的直接引资策略：通过中中合资、兴办股份企业等办法，先后引进资金15.5亿元人民币，其中达能公司累计已注入资金7000多万美元。38租赁、承包债券融资合资并购出售变现通常可以采用的资本经营方式股权重组资本经营通常方式上市：是企业寻求外部资金的支持，以进行新的生产经营和资本经营行为，达到企业迅速发展壮大的方式股权置换：是企业以其自身的股票作为支付方式与目标公司的股东手中的股票相交换实现并购内部持股：公司的部分内部员工作为投资者持有公司发行的股份股票回购：指公司利用盈余所得后的积累资金将已发行在外的股票以一定价格购买回来，或作为库藏股或进行注销的方法39银鹭集团应当考虑在未来若干年内将下属的优质资产上市②经营发展的需要

公司上市不仅以低成本筹措了大量资本金，上市公司本身所具有的巨大品牌价值、广告效应和信誉水平，也有利于公司的业务开拓、产品销售，与境内外投资者、政府部门和金融机构的合作往来，以及通过资本市场实现收购兼并快速扩张。

①行业竞争的需要

随着竞争加剧，银鹭迫切需要大量资金引进生产设备、改造现有营销网络以及研制开发新产品，巩固在行业中的领先地位。③低成本筹资的需要通过证券市场筹资，首次筹资即可顺利实现筹资数亿元的目标，且以后可根据实际需要发行新股或债券等再次筹资。发行股票筹资，需还本付息上市的利益合并整体上市“买壳”上市母子公司上市——纵向剥离股份制上市整体上市优良资产剥离上市上市的几种备选形式可以选择的上市地点国内主板如：“东方通信”、“特发信息”香港创业板如：“交大慧谷”、“长江生命科技”香港主板如：“海螺水泥”、“中银国际”美国纽约交易所或NASDAQ市场如：“新浪”、“网易”、“衮州煤业”美国OTC市场 如：“中贸网”、“蓝点”其他国家的证券市场如：伦敦上市的“江西铜业”

40建议银鹭的上市地点选择中国大陆的主板或香港主板上市门槛在香港联交所或大陆主板上市门槛比起纽约证券交易所来说也要低一些上市费用到美国上市所需费用要比到香港上市高。此外，由于地缘以及文化的原因，香港与大陆距离更近，由此所产生的交通费用和相关费用也要比欧洲和北美等低很多地缘优势香港既是本土市场也是国际市场，有着独特的地缘和人员优势，可为内地企业提供有效的融资和上市等途径其他中国大陆主板市场上市发行的融资额较高，而在香港上市所需要的时间较短建议优先考虑在中国大陆的主板或香港主板上市41在大陆主板上市与在香港主板上市的比较

大陆主板香港主板上市时间短可以减少募资成本，迅速抓住市场时机

8－10倍左右大陆主板的市赢率正向正常范围发展IPO首发规模大，可以使企业迅速把握市场的机会首次发行筹资额较低的公司，相对而言境外上市的费用比较高昂高筹集资金量可以使企业迅速占有资金发行费用市赢率筹集资金量一般23个月上市所用时间一般10个月时间价值低高，一般20－30倍固定费用相对较高，变动费用较低

固定费用较低，但变动费用较高

时间价值高较合理筹资的时间价值较高42在中国主板上市的程序、时间和费用概况1542按照中国证监会的规定进行改制辅导

证券公司内核、等待通道上报

6通过证券交易所定价发行

在证券交易所挂牌上市交易

4中国证监会发行监管部审核、发行审核委员会表决

在中国主板上市的标准程序企业资产、股权重组，改制成为标准的股份有限公司

3辅导验收、申报材料制作

2个月12个月1个月2个月3个月2个月3个月上市的费用构成辅导费用（30—100万元）；律师费用（50—100万元）；注册会计师费用（100-150万元）；资产评估费用（70—100万元）；土地评估费用（10-40万元）；承销费用（1.5%-3.0%）;上市推荐人费用

(70—150万元

);证监会审核费用

(3万元）；交易所上市初费（3万元）；上网发行费（发行金额0.35%）;办公及推介宣传费

(100-200万元）。预计在中国主板上市的总费用2000-2500万元。在香港主板上市的总费用为：2000-2200万元。43建议银鹭可以采取“纵向剥离”实现上市银鹭不适合以集团整体上市——即：将企业的全部资产投入股份有限公司，以之为股本，再增资扩股，发行股票和上市的模式。所谓“纵向剥离”模式，是对原有企业进行纵向“一分为二”的处理，构造出一对“母子公司”。随着“二次创业”进一步实现，银鹭集团将由作为控股和投资管理主体的集团公司和从事不同业务领域的事业部组成。让集团公司下属的事业部内的公司上市不仅更符合上市的条件（主业突出），而且也便于整个集团资本运作的操作。形成母子公司体系将拥有优质资产的子公司申请上市子公司上市对上市子公司，通过资产置换，股权变更等行为注入母公司主体，从而控制上市子公司，进行资本运作通过上市子公司，进行资本经营进一步通过股权变动等形式，形成母子公司体系典型的“纵向剥离”上市的过程集团公司新项目①投资上市子公司②出售项目股权③现金流出44“买壳上市”也是银鹭集团可以选择的方式所谓“买壳上市”就是一家没有上市的优势企业通过收购债权、控股、直接出资、购买股票等收购手段以取得被收购方（上市公司）的所有权、经营权及上市地位。买壳上市的好处有：手续简单、节省时间、避免复杂的财务、法律障碍。如果拟上市业务采用新股上市难于是被市场看好，而公司又有充实的资金，那么选择买壳上市就更有优势了。银鹭可以考虑利用“买壳”的方式实现上市，尤其是可以利用在福建省的影响力和与政府机构的良好关系获得较为便宜的壳资源。但买壳操作存在一定的风险，如果要操作，需要聘请专业的投资咨询机构进行策划。福建省共有上市公司48家，其中在深圳交易所上市的18家，在上海交易所上市的30家。其分布的行业主要集中在机械制造、资讯技术和贸易领域,并有普遍的多元化经营发展。福建的上市公司概况机械制造25。4％资讯技术18。4％国内外贸易14。3％其它13。1％综合经营28。8％福建上市公司行业分布1.规模不大、股价也不高。这样可以降低购壳成本，容易收购成功。

2.股东人数在300~1000人。3.负债一定不能高，另外还要注意或有负债。

4、当然还不应涉及任何法律诉讼。否则会带来麻烦。理想的“壳”资源应该有以下几个特点：45

动态地培育发展资本经营所需要的核心能力开展资本经营的核心能力需求产业潜在价值发现能力企业潜在价值发现能力机会创造产业核心成功要素的判别分析能力产业核心成功要素的获得和移植能力融资能力企业并购能力并购后整合能力有效资本市场运营能力投资组合管理现金流管理资本结构设计融资成本控制投资方案设计能力价值发现能力产业核心成功要素的判别及移植能力资本运作能力投资管理与风险控制能力46集团战略思考三：银鹭集团层面的战略路径及其选择47时间企业价值实施企业内部的运作改善重新启动业务重组和内部运作改善不成功进一步推进多元化的尝试成功成功不成功集中精力巩固食品主业实现食品事业上市全面完成向资本经营的转型有选择地实现食品饮料市场的纵向整合，做强做大食品饮料业务成功不成功成功破产/被兼并具有强大竞争力的食品饮料集团国内知名的多元化产业集团不成功不成功远景目标企业价值创造掌握自己的命运，是实现价值最大化的唯一途径在多元化发展受阻的情况下的被迫选择。企业过于依赖单一产业，存在风险完全不能掌握自己的命运，企业价值被极大地破坏，被别人兼并/收购是继续生存的唯一途径最佳发展途径华彩的主张：银鹭集团应当首先进行内部重组，完善基础管理，在此基础上进行多元化的尝试（不是大规模投入），积累了一定经验后，才考虑对通过观察期的项目追加投入。以上市为契机，使企业超越具体行业和产品的藩篱，全面完成向资本经营的转型。在巩固食品饮料主业的基础上较大规模地进入新业务领域未来三年三至五年战略重新评估战略重新评估五至十年48本报告将按下述结构展开目录银鹭的现状及应当关注的发展战略问题标杆企业及竞争对手们的战略选择集团层面的战略思考多元化，还是专业化？产品经营，还是资本经营？战略路径选择食品事业层面的战略思考：业务发展方向和现有业务策略；谋求发展的策略；其他战略性问题；战略路径选择银鹭发展战略总体思路49食品事业战略思考一：业务发展方向50从产业的关联性角度探究银鹭多元化的方向上游延伸原料、包装生产整合，产业内横向扩张下游延伸食品、营销拓展银鹭集团现有产业链延伸策略产业链上游延伸产业链下游延伸可能的延伸方向标杆企业做法原料：果汁加工、果蔬生产、粮食生产等包装物：玻璃瓶、马口铁易拉罐、铝质易拉罐、无菌铝纸复合包、PET瓶、塑料罐头瓶装向食品产业的其它领域延伸：如方便面、微波食品、糕点等方便性食品；保健品等直接自建、参股获控股销售渠道，进入商业领域，成为批发商或零售商汇源建立柑橘基地及加工厂；施格兰（都乐）兴建一个10万亩的柑橘基地果园，在基地建一个大型果汁加工厂，不但种植柑橘，而且生产果汁

统一涉足：包装、漳州马口铁

娃哈哈介入：方便面、瓜子；统一经营：啤酒椰树介入蘑菇罐头生产领域

统一以合资方式进入：7-11便利店、入股超市；露露成立商贸公司

51对向上游延伸的评估——原料对于银鹭所处行业的向上延伸，值得研究的主要是果蔬类饮料。以下将着重研究主要类别的果蔬类原料的行业现状和行业吸引力橙汁番茄汁苹果汁葡萄汁行业现状：行业吸引力：主要依赖进口，价格受世界市场影响大。由于受进口影响大，因此国内的一些饮料企业已开始培育自己的原料基地，如汇源在柑橘产区建立了种植基地。橙汁是果汁饮料消费中最主要的品种之一；市场发展前景广阔。

中国近年来葡萄面积和产量一直处于增长势头。但中国葡萄汁产量很少，主要依靠进口。预期中国对葡萄及其制品的消费量将会增加。扩大葡萄汁的加工生产有较大发展空间中国浓缩苹果汁加工能力相对于原料资源而言已趋饱和。行业内出现的恶性竞局面。2003年我国浓缩苹果汁达到48万吨，占世界贸易量的57％。浓缩苹果汁是仅次于橙汁的世界第二大果汁消费品，在国际市场上的销量不断增长。但目前我国苹果汁加工已趋饱和。

中国是世界上最大的番茄生产国之一。番茄汁上乘原料出产于新疆，其产量高且质量好。中国番茄加工总装备能力和产量９０％都在新疆具有巨大的市场潜力。目前中国番茄产业总体生产力水平不高，加工业发展滞后，大型龙头企业缺乏

建议番茄汁、橙汁和葡萄汁均有一定行业吸引力，但目前银鹭的产品主要是以番茄汁为原料的。但优质番茄的主要产地在新疆，客观上阻碍了进入番茄汁加工领域。不考虑进行苹果汁的加工。52对向上游延伸的评估——包装主要包装物的种类有：玻璃瓶、马口铁罐、铝质易拉罐、无菌复合铝纸包、PET瓶和其它塑料瓶。以下将着重研究主要类别的果蔬类原料的行业现状和行业吸引力玻璃瓶无菌复合铝纸包

铝质易拉罐

马口铁罐PET瓶

行业现状：行业吸引力：无毒、无味、透明、美观、阻隔性好，但机械强度低、易碎、盛装单位物品的重量大、运输不便、且温差高时易爆裂。主要应用于碳酸饮料、功能性饮料、部分冰茶饮料发展前景并不看好。保质期长、携带方便耐碰撞、不易造假二片罐对设备要求高，极少采用。三片罐适用于各种饮料的包装，相容性好，节省了设备投资费用。马口铁以进口为主，价格波动较大。该行业目前市场已供大于求。目前中国金属包装行业平均毛利率只有10％-15％，纯利率几乎没有，企业举步维艰。产品保质期可达一年以上主要应用于碳酸饮料；灌装、杀菌设备费用稍高于三片罐包装材料质轻、成品贮存占用空间小、运输费用低，应用广泛；设备一次性投资费用很高(一般为50-60万美元)，但包装材料费用便宜瑞典利乐公司目前占有中国无菌复合铝纸包的大部分市场。国内厂商较难以进入优点是：材质轻、强度高、无色透明、表面光泽度高、呈玻璃状外观，可塑性和机械性能好，无霉无味。缺点是：不耐高温，回收性较差PET包装市场前景看好。建议除了目前银鹭已经进入的PET瓶生产外，没有必要再介入其他包装的生产。53对向下游延伸的评估对八宝粥、软饮料行业而言，所谓下游就是“通路和零售终端”。从相关公司向下游延伸的情况来看，它们各有不同的动因。一方面，随着行业竞争的加剧，生产商对“通路和零售终端”的控制变得越发重要。一部分厂商向下游的延伸是为了增强其渠道控制力。另一方面，有些厂商是为了进行广告宣传，提升其品牌知名度。还有一种情况是，将其作为公司多元化战略的一个部分，通过向下游延伸，谋求商业行业的利益。统一7—11连锁店案例一7—11连锁店，是成为全球最大的零售便利店。7－11占据着美国、日本、台湾等地的便利店统治地位。拥有7－11全球经营授予权的美国7－11公司事实上的掌门人是日本伊藤洋华堂集团，它拥有7－11近70％的股权。目前，7－11在台湾的经营权掌握在统一集团手里。统一集团董事长高清愿已把在大陆大力发展7－11视为其下一步发展的重点。

2002年，伊藤洋华堂、北京首联商业集团、中国糖业酒类集团成立合资公司，共同拥有7－11北京经营权。由于种种原因，统一没有能够进入。统一表示：“为加速进军内地零售市场，将不惜牺牲台湾的7-11。”2003年，隶属于统一超商的“7-11”通过一家咨询公司收购了上海良友便利30%的股份，目前，良友便利在上海的便利店数目已超过550家，占据上海便利店行业的1/5左右。54对向下游延伸的评估统一向零售领域渗透的动因：其一，配合经营策略的调整。统一正努力从食品制造转型到营销导向的公司，把台湾定位在营销和研发中心，将部分生产委托外面或是策略联盟完成。要实现这种策略，就要掌握营销和通路的优势。其二，获得多元化的利益。统一除了进入7-11外，还进入家乐福、康是美和星巴克，都比较成功。其三，

获得经营上的协同效应。比如：7-ELEVEN里面有20％～25％是统一的东西，这些东西直接卖给消费者，对统一来说帮助很大。统一7—11连锁店（续）案例一案例二健力宝10000家旗舰店近年的营销经验证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消，他们拥有很多的自身优势。九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化，城市通路开始向终端掌控型转变，营销渠道扁平化将成为中国饮料营销的趋势。在此背景下，健力宝一方面从”合作规模、合作态度、渠道控制、资金实力“等方面综合考核原有的经销商，同时发展新经销商，另一方面，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，开展了“零售终端争夺的第一战”。健力宝在市口较好的地方挑选一些小店作为旗舰店，为每家旗舰店提供装修费3000元，每个月给店主100～300元的工资。健力宝推出的“爆果汽”得以在全国大部分终端物畅其流，终端推广对销售的拉动是不容忽视的。健力宝间接控制的旗舰店起到了如下的作用：其一、品牌宣传；其二、渠道控制55对向下游延伸的评估案例三汇源1500家专卖店汇源计划在全国开设1500家专卖店，专卖店将主要建在地县级市场，主要集中在大卖场附近，通过“一站式”购物，拦截大卖场的团购消费群。单店面积不小于50平方米。在费用投入方面，由于店面位置、大小、经营产品等的差异，每个店的投入也不尽相同。经销商需要交纳5万元，以获得五年的经营权。汇源对专卖店的期望为了提高对果汁饮料市场的占有率树立汇源品牌，在专卖店里向消费者集中展示其几百个独立的产品，对汇源品牌的提升有一定的帮助通过专营店的建立可以扩展汇源在地县级城市的销售网络。汇源面临的不确定性饮料有随机购买的特性，70%的销量来自消费者的冲动性购买，而专卖店并不能给消费者提供随时购买的便利饮料80％的销售份额来自传统渠道，20％来自直营渠道。另外，从一线城市到三线城市，超市、便利店、stall是饮料行业的共同终端。汇源的做法无疑留下一连串的悬念——汇源期待专卖店渠道分销的收入占年度销售收入多大比例？专卖店分销价格与超市、便利店分销价格会有不同吗？56

对向下游延伸的评估华彩的分析对案例的简要分析：以上案例的一个共性是：介入零售终端。从操作目的上看，各不相同：真正将向下游延伸作为商业来运作的是统一。介入商业领域已成为统一多元化成长的一个重要方向。而对于其他企业则通常不是，也没有能力处于这种考虑。汇源和健力宝注重的是：品牌宣传和对终端的控制。零售终端的形式各不相同：统一通过参股或控股，获得超市或便利店的经营权；健力宝则是以支付”装修费“和”工资“的方式间接控制零售小店介入；汇源则期望以自建专卖店的方式进入。华彩的建议：基于目前零售终端的重要性上升，建议从树立品牌形象和增强渠道控制力的角度对向下延伸的问题予以关注，在充分论证和考虑自身能力条件的基础上进行决策。可以考虑更加灵活的进入方式：自建、并购进入、间接控制等。可以考虑以中国“粥王”的身份建立连锁店，销售银鹭商品，提升银鹭品牌。（有待论证）57食品事业战略思考二：现有业务策略58中国八宝粥产业的发展呈现三大趋势市场仍具有较大发展空间

潜在进入者和替代品将加剧市场竞争

市场竞争将集中在品牌、产品创新、营销等方面

随着人们对罐头食品营养性的认可，消费者对食用方便、省时又营养的罐头食品的需求会有大幅增长。消费者生活节奏的加快以及外出频率的增加，促进对方便食品的需求增加，作为方便食品的八宝粥，其需求不会减弱。因此，八宝粥仍具有较大的发展空间。

目前中国大陆生产八宝粥有上百家企业，竞争激烈。由于八宝粥行业的进入壁垒不高，存在大量的潜在进入者，同时八宝粥的替代品较多，如糕点面包和方便面等方便食品，都加剧了行业的竞争，市场利润空间有限。

八宝粥的最终市场为消费者市场，消费者对品牌和品质的要求最高，没有品牌的企业很难博得消费者的长期信任，因此，八宝粥的品牌竞争日益突现。同时，产品创新、广告营销和销售渠道建设也将成为八宝粥发展的关键成功因素。

59中国软饮料行业整体增长潜力巨大，但各大类产品预期状况各不相同软饮料行业整体增长潜力巨大植物蛋白饮料与收入呈正相关变化，发展前景良好，估计，将以12％的速度增长果蔬汁饮料将继续保持快速增长，消费者更加偏好具有水果与蔬菜双重性的天然、美味、营养、健康的绿色果汁饮料碳酸饮料销量增长率呈下降趋势，但其在一定的时间内依然拥有饮料市场较大的份额。碳酸饮料市场呈寡头垄断格局，中小生产企业将很难进入和扩大市场范围茶饮料仍有较大发展空间，但竞争激烈。茶饮料的口味分散化是必然趋势，调味茶将得到进一步发展，风味会更加多样化瓶装水从销售量来看，瓶装饮用水将继续领跑饮料市场，但增速趋缓，利润趋薄。多样化、功能化将是未来饮用水的发展方向功能性饮料具有较大的发展空间，预计年增长率为15--20％。随着市场的成熟和发展，功能性饮料将会出现更多产品种类和产品差异化将会增强60中国软饮料行业面临的机遇和威胁机遇潜力巨大的消费市场在今后，中国的软饮料工业还将以10%左右的速度保持快增长。

丰富的原料资源

中国各类水果年产量超过5000万吨，蔬菜数量之多，居世界之首，这为发展果菜汁饮料提供较为丰足的原料。同时，中国又是产大国，同样为软饮料工业提供了物美价廉的原料。较好的发展基础饮料机械、包装、食品添加剂等相关工业的发展，也为饮料工业的发展提供了条件。威胁竞争日趋激烈随着新厂商的进入，尤其是一些国际知名的饮料企业强摊中国，软饮料市场的竞争将日趋激烈。行业整体的利润率有下降趋势无序竞争阻碍软饮料的发展伪劣饮料充斥市场，尤其是在农村市场，对优秀的软饮料企业的发展是不利的。产品标注混乱。

61现有产品大类的策略选择建议（1/7）企业竞争地位高中低战略经营领域吸引力0分10分0分高中低业务分类八宝粥具有中等的业务吸引力和较强的竞争地位，属于第一类业务建议采取。资源配置策略：适当追加投入，进一步巩固中国粥王的地位具体策略：可利用强势品牌效应挤占市场份额。针对不同目标消费群设计差异化的产品，主要考虑在口味、功能和包装设计上根据目标客户的特征进行差异化设计。可以扩大向国外的出口。八宝粥62对开展八宝粥业务的四大建议

加大产品创新

应进一步细分市场，加大对粥的新品研发，增加更多口味和配料以满足不同地区、不同人群的需要。

扩大八宝粥概念的外延，教育引导消费在广告宣传时扩大八宝粥的概念外延，延伸“粥”的概念，强调其方便性和营养性，使粥成为与方便面、面包糕点等消费者最常食用的、必不可少的方便食品。包装应向两极发展为方便旅途、游玩中携带，八宝粥的包装应采用用更加轻便的形式；同时，为满足家庭食用，八宝粥的包装可以采用符合家庭需求的大包装。应关注某些销售渠道应加大在车站、机场、加油站等流动人群密集地区的销售，以及旅游沿线、商务中心附近等对方便食品需求较多地方的渠道渗透。63现有产品大类的策略选择建议（2/7）企业竞争地位高中低战略经营领域吸引力0分10分0分高中低业务分类：植物蛋白饮料具有较强的业务吸引力和较强的竞争地位，属于第一类业务建议采取。资源配置策略：追加投入具体策略：逐步由现有的区域市场走向全国；针对重点的目标客户群，重点关注口味开发，注意口味测试；营销要抓住其营养丰富的特点，引导其成为奶的替代品，使其成为日常生活中必不可少的早餐备选饮品。在销售渠道上配合，将花生牛奶等产品推广到牛奶销售的地方。植物蛋白饮料果蔬汁饮料碳酸饮料茶饮料瓶装水功能性饮料64植物蛋白饮料果蔬汁饮料碳酸饮料茶饮料瓶装水功能性饮料现有产品大类的策略选择建议（3/7）企业竞争地位高中低战略经营领域吸引力0分10分0分高中低业务分类：果蔬汁饮料具有较强的业务吸引力和较强的竞争地位，属于第一类业务建议采取。资源配置策略：保留可扩张的力量，伺机壮大具体策略：主要客户群是中高收入者；根据自己目前的渠道情况选择生产适宜的果汁品种，暂时不要大范围进入纯果汁饮料领域；主要针对一级城市；并围绕城市，围绕消费群体调节口味；在产品设计中注意满足：健康自然、营养高、美容等方面的诉求65现有产品大类的策略选择建议（4/7）植物蛋白饮料果蔬汁饮料碳酸饮料茶饮料瓶装水功能性饮料企业竞争地位高中低战略经营领域吸引力0分10分0分高中低业务分类：碳酸饮料具有较强的业务吸引力和较强的竞争地位，属于第一类业务建议采取。资源配置策略：顺其自然具体策略：中国碳酸饮料市场基本成熟，城镇市场容量不会大幅增长，农村饮料市场还有发展空间。因此建议软饮料企业在维持现有区域性市场的同时，不要将太多资源投向碳酸饮料领域。如果投入碳酸饮料生产，要注重产品创新，并重视农村市场拓展。66现有产品大类的策略选择建议（5/7）植物蛋白饮料果蔬汁饮料碳酸饮料茶饮料瓶装水功能性饮料企业竞争地位高中低战略经营领域吸引力0分10分0分高中低业务分类：茶饮料具有较强的业务吸引力和较强的竞争地位，属于第一类业务建议采取。资源配置策略：顺其自然具体策略：针对50%以上在家中饮用的特点，推出更多大容量包装的系列产品；在铺货方面加强与餐饮场所的合作，给消费者更多选择的余地67现有产品大类的策略选择建议（6/7）植物蛋白饮料果蔬汁饮料碳酸饮料茶饮料瓶装水功能性饮料企业竞争地位（区域内）高中低战略经营领域吸引力0分10分高中低业务分类：瓶装饮用水具有较强的业务吸引力和较强的竞争地位，属于第一类业务建议采取。资源配置策略：在区域范围内追加投入，做成在运输半径范围内的强势品牌注：尽管瓶装饮用水本身利润率很低，但还应考虑其对整体起到的带货功能具体策略：开发新口味、新功能的饮用水；重点覆盖在经济半径内的区域性市场；在具有较好品牌影响、但超出经济运输半径的区域，可以考虑贴牌生产。68现有产品大类的策略选择建议（7/7）植物蛋白饮料果蔬汁饮料碳酸饮料茶饮料瓶装水功能性饮料业务分类：功能性饮料具有较强的业务吸引力和较强的竞争地位，属于第一类业务建议采取。资源配置策略：追加投入具体策略：逐步从跟随向创新迈进，重点考虑“口味、功能和品牌”等方面的创新。加大研发力度，提高产品差异化程度，满足不同细分市场的需求；引导消费、树立品牌、提高分销能力企业竞争地位高中低战略经营领域吸引力0分10分0分高中低69食品事业战略思考三：谋求发展的策略70银鹭食品事业应当谋求多种发展模式起步阶段：各公司进入行业，自行发展；积累阶段：市场的分散化之后紧随而来的是强劲的合并浪潮。集中阶段：一旦集中度达到一定程度以后后，合并就开始呈下降趋势。联盟阶段：此时，企业主要关注于发展其核心竞争力，他们不再寻求兼并收购，而是发展企业联盟。在所有行业中，都存在以下的“行业整合”模式：银鹭食品事业应当站在把握行业发展规律的高度，积极探求多种发展方式：内部扩张、合资发展、并购成长和组建战略联盟。本部分将着重对“合资发展”合“组建战略联盟”两种方式进行研究。71娃哈哈和乐百氏的合资概况同样是与法国达能合资，结果各不相同1998年，乐百氏以1200万元的代价，委托麦肯锡管理咨询公司，研究乐百氏未来发展战略。麦肯锡建议乐百氏走合资道路，并为乐百氏与法国达能做媒。2000年4月，乐百氏与法国达能合资，合资后的乐百氏，达能竟然控制了９２％的股权，中山市小榄镇政府占５％，何伯权等５名创业者只占了３％。达能承诺不介入管理，然而，在达能与何伯权等产生分歧时，达能不介入管理的承诺转眼就成了一句空话，何伯权等创业者只有走人。娃哈哈却因为与达能合作，创造了一个又一个辉煌。

从1996年与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团公司合资兴办5个企业，一次引进外资4300万美元。随后，又采取中外合资、中中合资、兴办股份企业等办法，先后引进资金15.5亿元人民币，其中达能公司累计已注入资金7000多万美元。现在的娃哈哈已经拥有40多家公司，是一家具有国际化色彩的国有控股的混合经济集团企业。乐百氏与法国达能的合资娃哈哈与法国达能的合资72娃哈哈和乐百氏的合资效果的原因分析同样是国内饮料业的领头羊，同样是和达能合作。为什么两个企业的命运会完全不同呢？区别一娃哈哈与达能合资并不是整体合资合资方式不同娃哈哈的三个资本圈娃哈哈集团达能以下属分厂的部分固定资产或资金作投资合资企业15家合资企业7家合资企业20家达能以外的第三方投资者投资投资投资投资三个层次相加，在娃哈哈整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32％。合资后的乐百氏股权结构股东达能，占92%中山市小榄镇政府，占5%何伯权等５名创业者只占了３％区别二合作时机不同娃哈哈首先和达能合资，此候达能急切地要进入中国市场，另外娃哈哈在合资时并没有发生资金上的不足，这样也无形中提升了自己谈判的底气。而乐百氏方面，他们通过咨询发觉自己的资金不足，所以要求合资，达能此时也已经有了娃哈哈的资源，在谈判时，乐百氏地位就比较低。73对银鹭通过合资发展的建议应当拓宽“合资”的概念，合资既包括与：外资公司的资本联合，也包括与国内公司的资本联合。合资如果能够利用得好，其效应将远远超出“弥补自身资金缺口”本身，而在更广泛的领域获得资源和能力互补所带来的利益。要搞好合资，应当注意以下几点：要保持自己的品牌要保留住控股权把握合资方的诚意合资对方可能出于以下某种不同的合作目的：第一类，借助合资，来开拓自己的市场而已。第二类，双方能力互补，实现共赢。第三类，用强大的资金实力通过合资将竞争对手消灭。品牌是企业的标志，进行合资的企业必须要重视品牌的树立和品牌资本的积累。传统的合资企业大多是以现有的机器设备、厂房、土地作价与外商合作，而品牌的无形资产远未引起重视在上述案例中，达能在乐百氏占了92%的股份，才造成到最后乐百氏只能被迫听从达能资本的意志。74战略联盟概况企业战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。形式广义的战略联盟包括：股权式战略联盟和契约式战略联盟（技术性协议\研究开发合作协议\生产营销协议\产业协调协议）依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：联合研制型、资源补缺型和市场营销型三种特点边界模糊。战略联盟这一组织并不象传统的企业那样具有明确的边界和层级关系松散。各方主要通过协商的方式解决各种问题机动灵活，运作高效。概况战略联盟的出现使传统的竞争方式发生了根本的变化，企业为了自身的生存和发展，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作来竞争。

20世纪80年代以来，战略联盟的数量激增，构建联盟现已成为进入新兴市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的主要战略之一。

75软饮料行业新近发生的战略联盟案例康师傅与朝日啤酒、伊藤忠可口可乐与雀巢、美亚统一与麒麟２００４年2月统一与日本麒麟公司合作，在北京共同经营软饮料。麒麟公司是日本第二大啤酒生产商。２００４年１月５日，在天津及东京，亚洲酒精饮料名牌企业朝日啤酒株式会社以下简称“朝日”及国际贸易集团伊藤忠商事株式会社以下简称“伊藤忠”联合宣布与中国包装食品及饮料业巨头康师傅控股有限公司结成战略联盟。康师傅不仅拥有在中国家喻户晓的领先消费品品牌及遍布全国的生产基地，而且已经成功打造了一个中国覆盖面最广的销售网络；朝日则将为联盟带来适合东方人口味的饮料的领先生产技术和研发能力。２００２年，可口可乐与雀巢合作，在国内市场推出了一种全新口味概念的新一代茶饮料“雀巢冰爽茶”。

双方的股权是各占50％。雀巢负责产品的规划、设计、研发；可口可乐用遍布全球各地的装瓶厂完成生产和分销。

2004年4月，可口可乐与美亚签署的终端战略联盟协议（一年合约）开始实施，600家21世纪便利店集体清出百事可乐，只售可口可乐产品，此次联盟是终端垄断战略的推广。76对银鹭战略联盟的建议应当重视并优先考虑战略联盟这种发展策略与并购方式相比，战略联盟具有灵活和风险较小的优势。另一方面，通过战略联盟可以实现下述利益：实现企业优势互补，形成综合优势；快速、有效地进入并占领新市场；有利于处理专业化和多样化的生产关系。如何开展联盟：技术联盟、营销联盟；从线性的联盟链发展为立体的联盟网络从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟注意联盟可能导致的以下风险：强化未来竞争者，失核心竞争优势被收购与兼并盟友间产生矛盾文化差异导致联盟失败77食品事业战略思考四：其他战略性问题78平衡一：实现经销商制与终端竞争模式的平衡（1/2）大经销商制通路竞争终端竞争企业通过经销商的资源与网络进入当地的零售终端。企业通过经销商的资源与网络进入当地的零售终端，但企业还要对通路实施一系列的支持活动以增加销量厂家直接绕开渠道中的经销商，对零售商直接供货物，有时候也成为“渠道直销”概括起来银鹭目前采取的主要销售模式主要有以下三种：经销模式直营模式

可利用现成的销售网络，快速覆盖市场；利用经销商的资金，起到部分融资的作用，缓解资金压力；减少分销资金投入，可全力投身于终端的推广与促销；利用经销商的物流配送能力实施渠道精耕细作合网络深度分销对于新产品和弱势品牌而言，招商难度大；销售网络受制于人；市场价格体系不稳，易发生冲货；对终端不易掌控可以有序地推进市场，完善销售、服务体系；可以稳定市场价格、抵制窜货，掌握市场主动权，减少对经销商和二级批发商的依赖；在增强终端控制力的同时，也加大了竞争品牌的进入成本，降低了竞争的风险；须以充足的资金和实力为后盾；对销售人员的经验和能力提出严格要求。79平衡一：实现经销商制与终端精耕模式的平衡（2/2）外部冲击与经销商保持良好的关系，很好地利用经销模式使银鹭产品迅速地占有市场”构成银鹭过去成功的一项重要原因。但随着形势的变化，我们主张应当重视：终端精耕模式。并继续运用好经销制，并在经销商制与终端竞争模式间平衡形成一种平衡。银鹭的目标市场越来越多地转向城市市场在大城市、发达地区从事快速消费品的销售的经销商、批发商已经萎缩，而快速消费品在卖场销售的比重越来越大；食品饮料市场竞争激烈导致销售重心下降，为提高品牌的美誉度、知名度等必须在终端竞争，必须进行深度营销、掌控终端销售模式选择模型Genericdescriptionofthe5factors产品类别:消费者购买行为———所需的分销深度和密度当地市场的商业形态———售点零散还是集中产品类别———储运时间，配送半径产品利润结构———渠道利润的厚薄厂家品牌在当地市场的潜在销售规模销售模式选择的影响因素结论在人力充足、地方消费者对品牌有一定的认可基础、当地市场潜力巨大、公司宣传资源可以配套的地区进行精耕；目前正处于营销的变革时期，尚不能放弃原有的经销商模式；强化对分销渠道的设计和管理控制能力80平衡二：实现产能分布的区域平衡（1/3）目前银鹭在全国只有一个生产基地，而销售则覆盖全国。考虑到产品的运输成本，产能分布的过度集中，将可能削弱银鹭产品的竞争力。而与银鹭同处于一个行业的竞争对手早已将生产基地分布到全国更多的区域。露露集团的生产基地布局露露集团在乐山投资兴建一个产能10万吨的杏仁露生产基地，以此为契机，进军西部市场，拓展发展空间。至此，露露集团已在全国建立起河北（河北承德露露股份有限责任公司）、北京（北京露露有限责任公司）、广东（汕头露露南方有限责任公司）、四川（在建的乐山露露有限责任公司），初步形成一个覆盖全国的生产基地网络。并通过越南的露维高联营有限责任公司对东南亚地区进行辐射。汕头乐山81平衡二：实现产能分布的区域平衡（2/3）

娃哈哈集团的生产基地布局统一集团公司的饮料产品生产基地及通路布局公司在中国大陆采用「T型投资策略」，以上海为营运总部，以沿海经济特区和长江沿岸开发区为市场标的，并根据每个区域市场的国民所得、消费能力、消费偏好、相关产业的相对竞争优势等特点来决定所投资的事业。82平衡二：实现产能分布的区域平衡（3/3）建议银鹭的产能分布区域方案一在东北和华东地区设立生产厂方案二在华北地区设立生产厂总的原则是：生