企业激励知识培训

管理学激励管理必备能力—激励是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。主讲人：某某某主讲时间：202XYOURLOGO目录020301激励概论Introductiontomotivation激励理论Incentivetheory激励的有效方法Aneffectivewaytomotivate国外有人做过这样的调查:按时计酬的职工每天一般只需发挥20%－30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%－90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激励！激励概论Part01激励即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程01YOURLOGO激励的概念需要动机激励影响人的内在需要和动机，从而加强、引导和维持其行为，使其产生积极的行为的活动或过程。个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。指个体的某种生理或心理状态，这种状态使特定的外部事物对个体很有吸引力。激励即激发人的动机，以产生期望的行为。是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。人的行为都是由于需要而引发。因需要而产生动机，进而引发行为，需要得到满足，又产生新的需要……周而复始，就是简单的激励过程。激励的概念激励是心理学的一个术语。是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。激励即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。激励的要素动机动机是推动人从事某种行为的心理动力，是激励的核心要素。需要需要是激励的起点与基础，是人们积极性的源泉和实质。外部刺激这是激励的条件，是指激励过程中，人们所处的外部环境中各种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应的管理环境。行为被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。激励的对象—人对人的认识：复习麦格雷戈提出XY理论—两种对立的对人性的假设1、X理论（消极的）－“经济人”假设员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志对策：“胡萝卜加大棒”激励的对象—人2、Y理论（积极的）－“自我实现的人”假设员工视工作如休息，娱乐一般自然愿意主动承担责任，能够自我指导。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人具备做出正确决策的能力，而不仅管理者具备激励方式：使工作安排富有意义、挑战性、成就感。激励的对象—人X理论与Y理论的相同点有：①

都是关于人性的理论。②

管理者关于人性的观点是建立在一些人性的基础上的，管理者根据这些假设塑造激励下属的行为方式。X理论与Y理论的区别是：X理论认为，一般人天性都好逸恶劳；Y理论认为，人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成像休息和娱乐一样快乐、自然。X理论认为，人们易于受骗和接受煽动；Y理论认为，大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确做出决策的能力，而且没有充分发挥出来。X理论认为，人都以自我为中心，对组织的需要采取消极的、甚至是抵制的态度；Y理论认为，人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，而经常是采取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成。X理论认为，人们缺乏进取心，反对变革，不愿意承担责任；Y理论认为，人们在适当的情况下，不仅能够承担责任，而且会主动承担责任。1234激励的对象—人“经济人”假设：泰罗制“社会人”假设：霍桑试验—重视员工的需求、关系、归属感、认同感“复杂人”假设：超Y理论（60年代末70年代初）—对策：权变理论激励的过程激励的实质过程是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。需要的特点多样性层次性潜在性某些需要不一定被主体所感知、所认识可变性1.原来迫切的需要已得到某种程度的满足；2.由于外界影响，改变了自己对各种需要得到满足的迫切性的认识。从需要到行为1.需要如何决定了行为？为满足需要人们会采取合理行为合理的行为是指人们在开始行动之前，要有意无意地进行各种比较。包括：需要与需要的比较：只有最迫切的需要才会影响行为需要与目标的比较：追求的目标能使主体感觉到能满足迫切需要目标与能力的比较目标与能力的比较目标与实现目标成本的比较激励理论Part02激励即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程02YOURLOGO员工士气不佳的七种表现业绩持续下抱怨嘴边挂行为情绪化工作常拖沓合作精神差开会不说话背后说坏话业绩持续下抱怨嘴边挂行为情绪化工作常拖沓合作精神差开会不说话背后说坏话员工士气低落的原因原因之一：需求得不到满足原因之二：控制过严原因之三：目标不明确原因之四：缺乏认可与鼓励原因之五：不公平工资长期没有得到增长没有晋升的空间没有学习、深造的机会不能发挥自己的能力工作缺乏挑战性工作强度太大工作条件恶劣建议没有得到采纳工作时时受监视工作事事要请示工作处处有问题权力不公平机会不公平制度不公平执行不公平政策不公平激励的内容理论特点侧重于研究需要的内容和结构，及其如何推动人的行为。理论需求层次论ERG理论双因素理论成就动机理论认知评价理论马斯洛的需要层次论3、社会需要4、尊重需要2、安全需要1、生理需要5、自我实现需要美国著名心理学家曾任美国心理学会主席论文《人的激励理论》（1947）猪八戒的需求是生理，沙僧的需求是安全，白龙的需求是归属，唐僧的需求是荣誉，孙悟空的需求是实现自我价值。他们取经的目的不同，价值观不一样，所以一路上的行为就很好理解:八戒偷懒沙僧撮合白龙无闻、唐僧哭啼、悟空拼命。《西游记》的五人团队分别代表了马斯洛五个层次的需求。马斯洛的需要层次论理论要点：根据需要而激励一般是由低级到高级去追求需要的满足。优势需要主导人的行为，起着主导的激励作用低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力激励某人，就要了解此人目前所处的需要层次，着重满足这一层次或更高层次的需要。优点：提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；指出了人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一种需要的具体内容；将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。缺点：对需要5个层次的划分过于机械；分析过于简单，缺乏实证基础。马斯洛的需要层次论需求的层次激励（追求的目标）管理策略生理工资、工作环境、各种福利待遇、工作时间、住房等福利安全职业保障、意外事故的防止雇佣保证、退休金制度、意外保险社交友谊、团体的接纳、与组织的认同利润分配、互助金、教育培训制度、团体活动计划尊重地位、权力、责任、与他人工资的相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、选拔进修制度、员工参与制度自我实现能发展个人特长的组织、具有挑战性的工作提案制度、员工职业生涯发展计划启示：如何有效激励员工？要想有效激励员工，首先要找到哪些“需求”对于员工是最突出、最重要的；然后创造一种环境，使员工在按照管理者的要求努力工作时，他的需求能得到满足需求层次与管理对策赫茨伯格双因素论1、导致工作不满意的因素——保健因素。上级监督、公司政策、管理方式、人际关系、工作条件、工资。这些因素只能安抚员工，不能激励员工。当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。2、导致工作满意的因素——激励因素。挑战性工作、成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长机会等。对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。赫茨伯格双因素论对管理实践的启示善于区分管理实践中存在的两类因素。管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。麦克利兰的成就动机理论美国社会心理学家1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖主要贡献有：成就动机理论，胜任力模型理论要点人最主要的需要就是成就需要，其次是权力需要和归属或社交的需要。成就需求的含义：个人对自己认为重要的，或有价值的工作，不仅愿意做，而且力求达到更高标准的内在心理过程。启示：高明的管理者，要善于培养具有高成就需求的人才，一个组织中拥有这样的人越多，它的发展就越快，利润就越多。一个国家拥有越多，则越兴旺发达。麦克利兰的成就动机理论在生理需要满足后，还有三种需要：1、权力需要：影响、控制别人的愿望。2、社交归属需要：相互交往、获得友情3、成就需要：对挑战性工作和事业成就的追求。不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管理者都是权力需要很高而归属需要很低的人麦克利兰的成就动机理论高成就需要：事业心强，独立，敢于承担责任；视成就重于金钱；在有反馈和中度冒险环境下，可以被高度激励高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者；一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。可以通过训练激发成就需要。奥尔德弗的ERG理论美国耶鲁大学行为学家教授、心理学家ERG需要理论的创始人理论要点：人的需要可以归为三类，即生存需要、关系需要、成长需要。生存需要（existance）指的是全部的生理需要和物质需要（包括衣食住睡眠及组织的报酬、工作环境和条件等）关系需要（relatedness）指与人交往与维持人与人之间和谐关系的需要关系需要（relatedness）指人们要求在事业、前途方面得到发展的内在愿望奥尔德弗的ERG理论启示：该理论引导人们尽可能适应现实，接受挫折。因为现实中不可能逐级实现需求，否则人的压力太大。而人总会遭受挫折，碰到挫折回归到低需求上，就是适应现实。思考：大家都想作部门经理，但位置只有一个，必然有人失败。受挫者如何调适应自己的心态？接受不能作经理的现实，回到低一级的需求，就在现岗位好好工作，平衡好工作与家庭的关系。激励的过程理论一、期望理论由美国心理学家维克多•弗鲁姆（VictorH.Vroom）60年代中期提出的。1、理论基础期望理论认为，人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情况下,才会被激励起来去做某些事情。激励的过程理论2、基本期望模型期望理论的表达式a.激励力=效价×期望值（M=V×E）激励力M：是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量；效价V：是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；期望值E：是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。b.效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量：E高×V高=M高E低×V低=M低E低×V高=M低E中×V中=M中E高×V低=M低c.期望理论的激励效果工作水平能力强能力接近能力差工作过于简单激励的过程理论努力工作绩效被群体认可增加薪金工作保障晋升期望值努力工作将导致出色绩效的可能程度关联性出色的绩效与将要获得的结果之间的关系注：关联性是期望理论的第三个关键变量，是指绩效和后果之间的关系。其数值在-1～1之间。激励的过程理论3、期望理论的三个关系个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系Ⅰ关系Ⅱ关系Ⅲa.努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。b.绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。c.奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。激励的过程理论期望理论的基本模式努力绩效回报期望值媒介值效价我能完成这一任务吗？根据绩效能否获得回报？什么回报？这种（些）回报对我有多大价值？是我喜欢的吗？4、期望理论的结论a.期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。c.期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。激励的过程理论二、公平理论是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.StancyAdams)在1965年首先提出的，亦称社会比较理论。1、基本观点人是通过寻求人与人之间的社会公平（即所得到的报酬与绩效相称合理）而被激励的。产出：报酬,福利,提升机会，等投入：努力程度，能力，教育程度，等人们通过比较自己的投入产出比率与他人的投入产出比率来评价公平感自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值＝激励的过程理论2、个人总是将自己的付出-所得比与相关他人进行比较参照对象类型：他人：指组织中从事相似工作的其他个体，包括朋友邻居及同行。制度：指组织中的薪金改策与程序以及这种制度的动作。自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率横向比较－与他人，包括本组织中其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。纵向比较－将自己的现在和过去相比较。如果感到收入低于应得报酬，积极性将降低，如果感到收入高于应得报酬，会激励努力工作以使自己的报酬合情合理。公平理论认为，职工的工作动机主要受工资报酬的影响，包括绝对报酬（自己实际收入的数量）与相对报酬（自己实际收入与他人实际收入的比值）两种。每个人都会自觉或不自觉地把自己付出的劳动和所得报酬与他人付出的劳动和所得报酬进行横向比较，也会把自己现在付出的劳动和所得报酬与自己过去付出的劳动和报酬进行纵向比较。激励的过程理论三、洛克（Locke）目标设置理论通过给员工设定合适的目标可以激励员工当目标绩效倾向于清晰性具体而清晰较高模糊较低挑战性困难而有挑战性较高容易而麻烦较低员工参与员工参与设置较高管理层自上而下设置较低员工接受员工接受较高员工拒绝接受较低奖赏附带奖赏条件较高与奖赏无关较低行为该造型激励理论一、强化理论国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出的强化理论，亦称行为修正理论，是以强化原则为基础理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。1、理论观点人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。行为该造型激励理论2、强化类型1）、正强化所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。这是一种增强行为的方法。正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。正强化有两种形式，分别为连续强化和间断强化，间断强化更符合实际情况。2）、负强化负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。这也是一种增强行为的方法。负强化应该是连续负强化更为有效。不进行正强化也是一种负强化。负强化包括：惩罚是指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。惩罚也会有副作用。自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。行为该造型激励理论4、强化激励注意事项要按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。强化的一种重要形式是对工作绩效的反馈。010203二、归因理论海德提出，凯利、维纳发展，特别是维纳认为，将人们过去的成败归因为努力，可激励其将来取得好的成绩。激励的有效方法Part0303YOURLOGO激励的一般形式工作激励通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。成果激励在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。批评激励通过批评来激发员工