卓越绩效企业

持续领先：世界最优秀的企业如何实现高绩效经过三年的独创研究、行业分析和严格测试，埃森哲就志存高远的公司如何实现高绩效这一问题形成了一套值得高度重视的、具有实践意义的见解。高绩效意味着什么呢？机构如何才能成长为高绩效企业?这些是埃森哲迄今已进行四年之久的独创研究计划所涉及的主要问题。这项工作非常重要，它不仅能帮助客户培养走向成功的能力，而且还是一项重要的思想成果:《哈佛商业评论》最近的一项调研认为，埃森哲的高绩效企业研究是该领域近25年来最重要的十大创新之一。我们迄今为止的研究成果中已有大量著作出版，其中包括2003年10月以来发表在《展望》上的30多篇关于高绩效的文章。确定了高绩效的主要原则后，我们在此基础上对经营成功的实际步骤进行了更为详细的分析。在我们准备开始着手此项计划的下一个步骤之前,似乎有必要用一篇文章将我们的经验概括、提炼和综合出来,将我们过去三年中通过对高绩效企业的观察并与之合作所得到的一些最新见解奉献给大家。研究方法正如朱莉娅•柯比(JuliaKirby)】在《哈佛商业评论》上发表的文章中所指出的，最近有几项定义企业成功与否的研究所采用的标准细看之下，似乎是“人气”比赛。例如，研究人员确定成功企业的方法通常只是通过投票选出有影响力的企业主管，然后就炮制出一个名单，这些企业往往都是高姿态的老牌企业。这些企业被确定完毕后，研究人员才深入研究细节，为这些中选的公司找出理由。在埃森哲，我们却相信，企业的成功必须同时由定性和定量两方面来决定:决定机构是否是高绩效企业的不仅仅是声誉和地位，更重要的是数据和指标。我们研究的另一个与众不同之处在于样本规模。迄今为止，我们已深入分析了6,000多家公司，包括500多家高绩效企业。数百名埃森哲公司的高级管理人员和高级主管都积极参与了这项工作,这些调研涉及的部门众多，并广泛听取了多位行业专家的意见。从一开始，埃森哲高绩效企业研究就是根据企业价值创造原则制定的。我们并非一味追求洞察力而对洞察力感兴趣，我们感兴趣的是那些能应用于企业、能够改善政府机构和私营企业经营成果的洞察力，这应该也是利益相关者所关注的。高标准我们确定的“高绩效”定义标准甚高——跨越运营周期和经济周期，跨越多代领导集体，以公认的财务标准来衡量，而且绩效持续超过同类企业。许多公司短期内看起来似乎是高绩效企业——例如，占据了有利的市场条件，或某一产品获得成功、某一时期的市场定位独特，但当经营条件逆转时这些公司就迅速衰退了。另一方面，要成为真正的高绩效企业，公司必须在经济和市场中久经考验。只有不到百分之十的上市公司符合这一标准。我们与许多行业的高层主管反复讨论，最终确认可以用这一标准来确定高绩效企业。同时，我们运用实践经验对高绩效企业的甄选方法不断加以完善。我们的最初标准——三、五、七年平均全部股东投资回报率——是一个很好的起点。但是我们发现，要更好地了解绩效，需要使用的不只是某种单一的指标，而是一整套指标。为此，我们现在用五种关键指标来衡量绩效,每种指标都由同行竞争对手的业绩曲线来衡量。这五种指标是:增长，衡量标准是收入的增长。利润率,衡量标准是资本回报与资本成本之间的差额。未来定位,体现在现期收入无法表现的股价部分，以及每家公司的未来价值占行业总额的份额。长期持续性,用全部股东回报取得高人一筹的绩效的持续时间来衡量连贯性,用七年之后利润率、增长率及定位均超过同行业中值来衡量。衡量标准方面的微妙平衡是指人们总是必须在简单与完整之间进行权衡。比如：在我们的研究中颇为明显，用简单的捷径来挑选高绩效企业——如“前四分之一”或“前五强”公司——会产生前后不一的结果。由于这种武断的标准，绩效几乎一样的公司排名可能不同。然而几十年来，人们一直沿用这种任意的捷径来遴选高绩效企业。我们研究计划的一个关键贡献是增加了“按曲线评级”——即，寻找统计离群点(statisticaloutliers)。在我们的最新方法中，对绩效的每种衡量措施都有一种或多种核心相关衡量标准,如五年全部股东回报。当然，对高绩效的任何衡量必须敏锐感知具体行业的独特特点，这就要求我们对衡量标准进行微调，以确保正确理解特定行业的特定衡量标准。但是绩效本身的五个标尺仍是我们研究方法的核心。我们还根据我们所说的“同行竞争力”将五种衡量标准进行了分组，“同行竞争力”是五种衡量标准相关得分的组合，最终确定高绩效企业。不过，同行竞争力也明确证明了重要的一点:在同一行业中，所有绩效都是相对的。例如，如因某些竞争对手过小或过大而将其拒之门外，从而改变了同类企业选项，那么，绩效几乎也不可避免地会发生改变，因为期待值会改变。确定同类企业并对相关绩效进行评估后，我们选出了符合我们的高绩效企业严格定义的公司。其中一些公司是意料之中的高绩效企业，而另外一些公司则出乎我们的意料。确定了高绩效企业后，就必须确定同类企业中相关绩效出现差异的原因。这项工作分两方面进行:行业分析和部门分析。高绩效行业分析埃森哲行业团队运用从基础广泛、深入的高层调查到多变量回归分析等各种方法进行了长达数月的研究，以确定各个行业同类企业绩效的核心驱动力（对十个行业的特别报告已在《展望》上刊登）。把职能分析和行业分析紧密联系在一起是埃森哲高绩效研究的特点之一。尽管每个行业都有其独特的竞争特点，尽管各个企业部门必须根据其所支持的企业来考虑问题，但也可能通过从行业和部门两个角度来分析绩效驱动力，从而获得主题一致、重点突出的见解。通过对高绩效企业进行分析，我们得出了高绩效的共性——某些方面迥然不同于一般组织并使组织具有凝聚力的优秀品质。我们将这一共同点称为“竞争素质”，它相应地由高绩效的“三大基石”组成，即:市场聚焦与定位、独特能力以及绩效解析（见图解如下）。这三大基石为我们提供了组织高绩效洞察力的重要方法,并且每个部分都是《展望》中其各自扩展部分的主题。不过，在这一过程中，行业和部门研究使我们对这些高绩效组成部分本质的了解在不断加深。例如，对三个迥然相异的行业的广泛研究使我们产生了关于公司如何获得正确的市场聚焦与定位的重要洞察力。我们对卫生保健业高绩效的研究显示，该行业的公司需要对市场进行重新思考才能取得高绩效。该行业中的高绩效企业脱颖而出的一种方式是从预防性卫生保健中认识和开发增长机遇。这使我们更加坚信，市场敏感度和拓展战略视野是正确的市场聚焦和定位的关键因素。我们对独立石油公司中高绩效企业的研究帮助我们坚定了自己的信念：尽管规模不是在该行业取得成功的决定因素，但通过有效的战略合并、收购和剥离取得合适的规模，对于有效的市场聚焦与定位至关重要。通过了解纷繁复杂的公共事业行业企业绩效的过程，让我们懂得了协调组织经营模式设计与市场条件对于取得近乎完美的市场聚焦和定位的重要意义。德国的RWE公司的投资组合中拥有200种能源和公用事业公司的股票，这只是公司利用新的跨国综合投资组合模式提高绩效的一个事例。而且，由于所有权形式和市场开放程度的交叉已被证明是这一动态行业绩效的重要决定因素，我们逐渐认识到，获得合适的市场聚焦和定位所需要的不只是一个选择，而是必须不断保持平衡的一系列选择。其它行业研究使我们进一步加深了对独特能力作用的了解。我们对汽车行业高绩效的研究表明，既能提供创新、有特色的产品和服务，同时又能降低创新成本和复杂度至关重要。例如，德国汽车制造企业大众公司用同一个生产平台制造了Golf,SEATToledo和AudiTT等车型，减少了必须管理的零部件数量。结合航空业和银行业等其它行业的同类企业的类似洞察力，我们所描述的“外部差异化和内部简约化”已成为我们所理解的独特能力组成部分的一个重要的新要素通过对消费性产品行业的研究，我们还了解到，创新是取得高绩效的一项至关重要的能力，也正是这一点帮助我们得出了公司创造和保持独特能力的方法。这方面的一个突出例证是Clorox公司因最近致力于引入所谓的“游戏变革”创新而使经营绩效大幅提高。我们对工业产品行业的研究揭示，高绩效的六大驱动力之一是人才管理——这也是绩效解析的关键。确实,我们对该行业的研究证明，如果不严格定义成功的企业，也许某些高绩效企业就不会出现。尽管也许不是家喻户晓，但务实的Danaher公司,一家创新且有特色的工业设备制造企业，之所以成为高绩效企业，在很大程度上得益于其在培训和领导力开发方面的投资。我们广泛的行业研究的一个重要意外收获是对各行业高绩效共性的认识。通过让某一行业的主管接触到其它行业的相关经验，这些认识会举一反三，一石激起千层浪，从而激发出源源不断的新思想和创新。例如，我们已经看到，汽车业精干的制造实践激发了金融服务业所谓的银行产业化,而医药行业创新流程的开放则启发了消费品公司的新产品实践。高绩效部门分析在进行行业分析的同时，埃森哲的全球服务线——我们按部门组织的专业人员小组（包括供应链管理、人员绩效、客户关系管理、财务绩效管理、战略）——以及跨部门小组（包括信息技术）,接受了这一挑战——了解对关键职能领域的能力的掌握对于建设高绩效企业有多大贡献。其中每个小组都对本领域的必要能力进行了广泛、深入的研究。例如，在客户关系管理领域，必要能力包括品牌管理技能和客户细分能力。在财务绩效方面，必要能力包括财务运营、资本管理以及企业风险管理,而在信息技术领域，必要能力则包括基础设施构建和系统集成等具体能力。部门职能分析的目的是确定这些能力分别能为企业绩效作出何种贡献以及它们的协同作用。作为此项研究的一部分,埃森哲按部门组成的团队对几千家公司进行了调查，结果创建了许多无与伦比的基准数据组，从中可以分析出某家公司每个职能领域能力的优秀程度以及对企业绩效所做的贡献。从职能精通研究中得到的关键洞察力认识是高绩效企业通常在几乎所有职能领域都掌握了的世界一流的能力。然而，尽管大部分情况下掌握这些能力是取得高绩效的先决条件,但并不足以确保取得高绩效。我们观察到的高绩效企业还表现出了较高的优秀能力。在我们现在定义为独特能力的一系列精选能力中，高绩效企业都取得了世界一流的成绩:在这些能力方面无与伦比的优秀程度就是他们获得竞争优势的独特经营模式。而另一方面，低绩效企业始终没有掌握各种职能领域所需的能力，无法理想地进行日常运营，而我们认为，这些能力是取得中上等绩效都必须做到的。我们下一步的方向我们对高绩效企业的了解不断增加，至少部分原因是埃森哲对所研究工作的规模和雄心。但是我们也必须感谢我们的员工在全球实践中表现出的活力和热情，他们对此项研究的贡献和不断探索的精神不同寻常。我们还要感谢我们的客户，他们贡献非凡，他们与我们分享一样，都具有取得及保持高绩效的激情。我们相信，这种广泛的参与证明了此项研究的必要性，并将使这项研究的影响深远。我们现在致力于更好地了解企业为取得高绩效能够以及应该采取的办法。我们已经开始在某些公司采取此类办法。我们探索三大基石之一绩效解析的系列案例研究是一个很好的开始，这表明我们现在及将来将如何拓展我们的研究。未来数月，你将看到、听到更多的例子，表明企业如何认识到有必要改变实现绩效的方式——这是转型的引爆器——他们如何致力于实现高绩效,如何确定路线，以及如何从许多可能的道路中选择一条，并成功完成了这一任务。我们还将描述许多可能以及确实会出现的困难——我们通过正在进行的研究发现了这些实现高绩效过程中的障碍。我们开始对我们的数据库进行更深入的挖掘，研究某一行业的竞争性企业。我们最近还完成了对高绩效企业与不成功的企业的跨行业对比分析,并揭示了对高绩效本质理解的五种误区。我们将在即将出版的《展望》特刊上发表这些成果，同时我们还将报道企业系统对实现高绩效的重要性,以及有关高绩效企业转型本质的先期成果。过一段时间，我们还将继续报道信息技术的影响，继续探索高绩效三大基石的本质。我们三年前开始踏上这一征程时就确信，高绩效企业不是天生的，而是可以创造的。过去的几年中，通过我们的研究我们对于这一信念更加深信不疑，因为我们的研究表明,企业的确可以凭借顽强的意志力，推动自身走向高绩效之路。我们仍致力于探索高绩效企业的本质和成功之道。在不久的将来，我们的探索之路将得以深化和拓展，并最终照亮通往高绩效的康庄大道。没有借口:每家公司都应努力取得高绩效的五个理由公司及主管在追求高绩效时常常退缩不前，其理由不胜枚举。然而，埃森哲公司最近关于高绩效企业特征的深入研究充分表明，企业无论如何都应追求高绩效。高绩效值得付出这番努力吗?在运动界，当然值得。几乎每一个波士顿红袜队(BostonRedSox)的球迷都会记得2004年红袜队是如何赢得美国棒球联合会联赛的。在接连三败并且第四场比赛也比分失利的情况下，该队反败为胜连续赢得了四场比赛，从而在残酷的联盟冠军赛中摘桂,随后又乘胜追击，赢得了世界大赛。在阔别世界冠军84年后，该队终于如愿以偿，再次登顶。由此可见:无论情况多糟，真正的高绩效企业绝不应放弃追求卓越的努力。管理大师迈克尔•波特20多年前提出企业战略原则时就明确指出，一家公司能否成功，部分取决于它所处的行业结构，即企业的竞争环境。但他同时指出：企业并不只是各种外部市场力量左右的被动小卒。他强调，企业可以运用战略积极塑造行业结构，并决定自身所处的竞争地位。由此可见，企业未来的成功就像任何一支运动队一样，在很大程度上要靠自己去创造。充满挑战之路埃森哲秉承了波特的这种信念，为那些因为行业本身特性或企业本身处于劣势而似乎不太可能取得高绩效的公司点燃了希望。埃森哲在过去四年中对高绩效企业的特征进行了持续研究，其中70多家公司达到了我们设定的高绩效企业标准，通过对这些企业的深入分析，我们探究这些企业之间的相同点及其与其他竞争对手的不同点，我们最终发现，任何公司只要愿意迎接挑战，都应该对实现高绩效充满信心。我们的理由有如下五个方面。高绩效对行业因素和企业目前所处地位的依赖程度，并不像人们普遍认为的那样高。有些行业看起来似乎永远竞争激烈，企业总是缺少实现差异化经营的机遇。然而我们的研究表明，从长远来看，无论行业环境多么具有挑战性，都不是实现高绩效不可逾越的障碍。例如，我们发现，除极少数的行业外，高绩效企业普遍存在于大部分行业中，甚至在那些不起眼的行业也是如此（这些行业一般是低增长、低股东回报的）。在我们研究的31个行业中，28个行业都有至少一家企业脱颖而出，大大超越同行业的竞争对手——这就是我们对高绩效企业的定义。这种超越也并不只是相对而言的——即，在不起眼的行业中选出高绩效企业并不只是矬子里拔将军。几乎每家高绩效企业，包括那些不起眼的行业中的高绩效企业在1998年至2004年间的业绩都超过了标准普尔（S&P）500公司——标准普尔500公司同期4%的复合年增长率（CAGR）的确是一个较低的基准。但是，总的来看，高绩效企业的业绩要大大超过4%。高绩效企业的三年、五年、七年全部股东回报（TRS）的复合年增长率平均值是行业平均值的近三倍。并且近三分之一的高绩效企业七年全部股东回报复合年增长率超过了20%，是标准普尔500公司的五倍多。就复合增长率而言，这是一个惊人的超越。当然，行业因素确实会对公司总利润产生一些短暂的影响，但是行业因素并不会永远妨碍公司取得巨额赢利,也不会妨碍公司遥遥领先于行业竞争对手。以汽车业为例，许多大型汽车公司在我们研究的几年中无法改善相对较差的绩效。而1999年还处于崩溃边缘的日产公司，1998至2004年间却取得了全面的高绩效。尽管相当多的行业分析家对日产公司的未来表示怀疑，而且其主要股东雷诺汽车当时刚刚从财务困境中复苏,但日产最终还是成功地克服了艰难的行业条件。其成功得益于更换了新的领导层，确定了新的战略方向，大幅削减成本，并采用独特的设计使旗下的汽车产品与众不同。同样，在增长率低的铁路行业同样也有杰出的公司。例如，一家北美公司采取了两项措施，取得了市场领先的增长率和利润率。首先，该公司大幅降低运营成本，随后又进行了几项有高度针对性的收购。结果，该公司超越其他同行，跻身高绩效企业之列，同时也是世界上最大的铁路公司之一。企业要实现高绩效途径很多,除此之外，一个行业内可能存在的高绩效企业数量之多也让人惊讶。众所周知，杰克•韦尔奇曾要求通用电气每一项业务都成为业内第一或第二。这一要求看起来过于苛刻，因为我们发现，在我们所研究的大部分行业中（约三分之二，31个行业中的21个行业），至少有两家高绩效企业存在，而超过三分之一的行业中（31个行业中的11个），至少有三家高绩效企业存在，更令人吃惊的是，其中有两个行业，分别存在六家高绩效企业。例如，零售行业虽然竞争激烈，但是沃尔玛、Target与特易购（Tesco）,Costco、Loblaw等公司都是该行业的高绩效企业。还有一点很有趣，尽管有些公司由于所在地的因素（例如与政府监管相关的因素）占据了暂时的优势,但不能因此就认为高绩效（或低绩效）企业是由地域的偶然性造成的。许多高绩效企业都是没有实际地理中心的跨国公司，还有些公司虽然名义上在某个国家设有总部，但在全球许多地方都开展业务。业内最大规模并非实现高绩效的必要条件。在以前的一篇《展望》文章中，我们打破了在当今市场中规模大就能带来竞争优势的神话（见“总是越大越好吗?”《展望》,2004年1第三期）。尽管规模大在工业革命时期曾经是一种优势，但我们的研究表明，由于种种原因它现在已经不那么重要了。原因之一，庞大的规模导致棘手的复杂性，结果带来自身的“不经济”。原因之二，大规模企业更易受到采用新技术的新竞争对手的攻击，当这家企业的大部分资产是固定资产时更是如此。此外，我们的跨行业高绩效研究还发现，规模（我们用该企业收入占本行业规模最大企业收入的百分比来衡量）和企业绩效之间并不存在必然联系。例如，我们在分析中发现，Target这家企业的规模仅属中等，在我们分析的七年期间，它的收入在16家同行中位居第七，但是它却是高绩效企业。不过，尽管规模这一因素并不是取得高绩效的决定因素,但最大的企业也有可能成为高绩效企业。沃尔玛既是一家高绩效企业，收入也在同期居业内第一。在个人护理行业，雅芳化妆品公司2004年底收入仅位列第七，较其1997年时业内第八大公司的排位略有上升，在食品行业，百事可乐公司1997年和2004年的收入均仅名列业内第四，但它们都是高绩效企业。2004年,就收入而言，高绩效企业平均名列业内中位。不过，其收入排名的标准差表明高绩效企业广泛分布在各个收入水平中。我们的结论是，公司不应一味追求规模。尽管业内最大规模有时的确会带来优势地位，但它并不是高绩效的决定因素。在增长率和利润率两方面都持续领先是当今的竞争现实，也是高绩效的主要特征。过去，公司领导层特别是最高决策者的传统职责是，决定公司何时应寻求增长、何时应追求利润。“挤出财源”的观念充分说明长期以来传统商业思维总是将赢利和扩张视为战略对立面的这一观点并不是完全没有道理，毕竟追求增长可能成本很高，而使用必需的资源又会对利润率造成压力。反之，忠诚客户群小、利润率高的公司可能发现，当他们扩大规模去赢得忠诚度较低的大众市场时，则很难保持利润水平。然而，受这些思想的限制，企业可能会因此裹足不前。毕竟投资者既不会给高增长低利润的公司投资，也不会对那些有利润但处于萎缩期的公司感兴趣。1998年的一项企业战略委员会研究提供了令人信服的证据，证明不能保持强劲收入增长的公司最终会陷入困境，并且大多一蹶不振。而那些过度扩张超过实际需求的公司，最后也很可能经历阵痛开始紧缩。幸好，事实上公司不一定要在利润与增长之间进行痛苦的抉择。埃森哲的研究发现，高绩效企业在增长和“利差”（spread,利润的衡量标准，即公司的资本回报与资本成本之间的差额）方面都持续超过同行。我们的证据充分表明，二者兼顾是高绩效企业的突出特点。这类企业的一个最好例子是箭牌（Wrigley）公司，一个曾经默默无闻的口香糖公司。小比尔・里格利（BillWrigleyJr.）1999年继任总裁兼首席执行官，在他的领导下，公司执行的战略使公司获得了增长和利润双丰收。通过收购和海外扩张，箭牌公司拓宽了公司的产品线。例如，该公司从卡夫（Kraft）食品集团收购了多个糖果厂，其中包括增长率不错又能赢利的Altoids品牌。这一战略调整使箭牌公司从传统的糖果领域扩展到增长更快、利润更高的市场领域，公司的收入也大幅增加，七年复合年增长率达到近11%（是该行业其它两家高绩效企业增长率之和的两倍多），同时保持了丰厚的利润总额。百思买（BestBuy）公司也是这方面的典范。百思买既保持了持续增长，同时又根据对可赢利客户群的分析评估建立新型商店。例如，“巴里（Barry）”商店主要针对那些对最新音频和视频设备狂热的年轻人，并且设有家庭影院店中店，而“吉尔（Jill）”商店则主要面向追求实用、时间紧迫的妈妈群。有些商店只针对单一客户群，另一些商店则囊括了公司迄今开发的全部五种形式。这种成熟的方式帮助该公司保持了利润率，同时又避免了增长率不高的难题。显然，增长与利润率不仅是可实现的战略目标，而且还是高绩效的一个特征，认识到这一点的公司比竞争对手有更大的优势（相关文章，见58页）。在运营方式得到真正改善之前，追求高绩效的好处就能突显出来。由于市场通常会惩罚那些不能达到赢利目标的公司，人们很容易认为，一家公司若想让其股价上升，首先必须改善财务状况。然而我们的研究证实，高绩效不仅仅是现在回报投资者。我们的分析表明，对于日常运营优秀、注重培养能力、并具有长期战略远见的公司，华尔街会给予丰厚的奖赏。对于这些公司，华尔街会为他们赋予埃森哲所定义的“未来价值”，我们将其定义为公司市值减去企业现有业务持续经营的价值后剩余的部分。在我们研究的七年间，高绩效企业大大超越了同行，他们向华尔街证明，在其市场总值中，“未来价值”占有较高比例。高绩效企业的平均未来价值是行业中间值的近两倍，这样，由于华尔街对其长期增长有信心，其企业总值就额外增加了20%至50%。高绩效企业不会目光短浅地只关注眼前的成功。如3M公司就曾提出，要使公司30%的收入来自最近四年中推出的产品。高绩效企业激励创新文化，使他们不会在竞争中落后。（关于未来价值的更多信息,见“投资者对贵公司的价值是否有正确的了解?”《展望》，2006年第三期）由此可见，通过模仿高绩效企业的做法，公司可以用更快的速度取得高绩效，即创建高绩效的三大基石：确定正确的市场聚焦与定位，并向投资者传达这一信息；创建世界一流的独特能力以增加未来成功的筹码；建立高绩效解析，确保长期的卓越执行能力。通过创建这三大基石，高绩效企业可以积极地经营并且增加其市值中未来价值的部分。即使是中上绩效企业也能从追求高绩效的努力中获益。有这样一句格言：卓越是良好的天敌。换言之，当边际效益递减时，为追求卓越而过分努力也许并不是明智之举。实际上,有时做到良好也许就是足够好了。但就企业绩效而言，它并不适用。企业永远不应停止追求卓越的脚步。我们的分析表明，高绩效企业与中上绩效企业之间在收入增长、利润方面都存在差距；这种差距在中上绩效企业与中等绩效企业之间、中等绩效企业与低绩效企业之间同样非常明显。高绩效企业的每年累积增长率比同行业中上绩效企业要高出五个百分点,每年在利润方面也要高出整整一个百分点。高绩效企业能够持续地、迅速地提高经营绩效，这说明了为何永不放弃提高绩效的努力是十分重要的。对于那些入行已久、开始怀疑自己是否有能力保持优秀或重创辉煌的企业，认识到这一点显得尤其重要。我们的研究发现，在实现高绩效方面，无论是相对的新入行者还是历史悠久的老牌企业都处于同一起跑线。我们的研究发现，在几个行业中，新企业和老牌企业都能成为高绩效企业。例如，在零售超市行业，Loblaw（建于1919年）和Costco（建于1983年）都是高绩效企业；在航空业，泰国航空公司（建于1960年）和Ryanair（建于1985年）也都是高绩效企业；医药行业的赛诺菲-安万特（Sanofi-Aventis）（创建于1834年）和安进（Amgen）公司（建于1980年）亦是如此。这就告诉我们：高绩效对于任何公司，都是一个值得争取并且可以实现的目标，即使是一家已经取得中上绩效水平的公司也会受益匪浅。企业可以找到很多理由放弃追求高绩效，例如行业结构基础不牢，或者业内存在“地头蛇”。于是很多企业会觉得现在已经足够好了并因此不思进取。这些零零总总的理由都站不住脚，它们经不起埃森哲实证性研究的仔细推敲。即使在不起眼的行业中，企业也可以实现高绩效，无论是面对增长与利润的双重目标、还是大型企业似乎占据了不公平的优势、抑或是长期投资仍需多年才能有所回报，高绩效都能够实现。因此，真正的高绩效企业从来不会把实现高绩效列入“明年计划”，如果他们遭遇困境，也总是能变危机为良机。补充报道:关于埃森哲的高绩效企业研究埃森哲的高绩效企业研究计划规模空前，耗资数百万美元在全球范围展开研究，涉及世界各地数千家公司。我们对其中700多家公司（60%不在美国）进行了深入的分析，涵盖了31个行业中的竞争企业。这些公司总市值占各自行业市值总和的比例超过80%。为评估这些公司，我们使用了埃森哲正在申请专利的绩效评估方法。我们通过分析13个特定的、公开的财务衡量标准来评估企业在五个主要方面的表现，找出各行业的高绩效者。这五个方面分别是:增长，按收入增长衡量。利润,按资本回报与资本成本之差衡量。未来定位，按不能用当前收入说明的股价部分（我们所谓的未来价值）以及公司未来价值所占的行业总值的比例来衡量。持久，按全部股东回报取得高绩效的持续时间衡量，这是我们长期持续的价值创造要求的一个重要绩效指标。稳定,按取得高绩效的时间比例衡量，高绩效指的是在利润率、增长和未来定位等方面超过同行中位值。这种方法帮助我们确定了70多家高绩效企业，对这些企业的分析构成了本文的基础如何创建高绩效文化高绩效文化取决于组织高层的重视——不仅在经济效益好的时候要重视，而且还要确保高绩效的发展势头。埃森哲的研究指出了领导层怎样做才能拥有绩效解析的五种关键思维。正如要说服一个人改变政治立场很难一样，让人改变原有的想法几乎是一项不可能完成的任务。成功的领导人之所以成功，就在于他们能改变人们的思维方式。对于高层主管来说，这一挑战尤为严峻：他们必须使数千人对企业经营目标有一致的想法，并让每个人为实现这一目标而共同努力。换句话说，成功的领导人必须让每个人持有同样的特定思维。在为期两年的调查过程中，我们指出，五种思维对于改善企业绩效最为重要。它们共同营造一种高绩效文化，或者，用我们的术语来说，绩效解析。绩效解析分为三个部分：思维、实践和成果。思维统一了，就会使业务实践相应地带来优秀的业务成果（见42页图表）。不过，仅靠绩效解析本身，即使最优秀机构的绩效解析也不能发挥作用，反而会受制于惯性。只有当绩效解析以领导力的形式发挥出来，它才能成为高绩效的一种有效推动力。此时，高层领导的持续努力会带来文化动力，这对取得经营成功至关重要。领导人也许还需要定期校正和调整绩效解析，应对新的战略需要或竞争条件的变化。另外，创造或改变思维说起来容易做起来难。从何入手呢?怎样描述使命?如何自上而下地进行更多的沟通?怎样确定战略?如果灵活运用，这些战术当然能对企业有所帮助。但我们发现，要实现高绩效，五种思维最关键，而且每一种思维都对应一种领导层行为。思维1：在构建市场和有序执行之间保持适当平衡领导层行为：避免错误的“权衡取舍”并同时关注现在与未来。公司有时会陷入“非此即彼”的传统思维中：我们要么靠现有人员和资产来管理当前和优化回报；要么就为未来投资，期望下一代产品或服务能重振旗鼓。不过，在日益复杂的环境中，只偏重一点是致命的。对任何一个组织来说，重视长期规划而忽视短期利益诚然不是好主意，而且在人们日益严格要求正确执行的今天，这样做无异于自取灭亡。反之，只关注优秀运营的“从众战略也只能使企业更“有效率”地走向破产。高绩效企业的领导人“二者兼顾”，并有许多能兼顾这两个方面的人才辅佐，从而成功地避免“非此即彼”的陷阱。在强调从今天的运营中获取非凡回报的同时（投资者的要求），他们也对那些能改变未来游戏规则的创新大胆投资。在这一过程中，他们使新的思维方式深入人心：一方面创建充满机遇的未来市场空间，另一方面致力于在现阶段正确执行战略目标。看看哈拉斯娱乐公司的高层领导团队是如何抓住业内的新机遇，同时追求优秀运营的。1999年至2005年，该公司由17家赌场、36,000名员工发展到约40家赌场、85,000名员工的规模。2005年斥资93亿美元收购凯撒娱乐公司后，哈拉斯公司又开始紧锣密鼓准备首次收购一家欧洲赌场，并着手在新加坡和澳门建造超豪华度假村。在这一迅速发展时期，如何保持并不断改进公司独特的高绩效文化，这曾经是首席执行官加里•拉夫曼面临的最大挑战之一。正如他所说，“要将‘秘制酱料'带到更多地方，而不是改变菜谱”，这对于公司长期的成功至关重要。同时，拉夫曼指出，对战略正确的执行是他最关心的事。哈拉斯公司期望员工对经营情况进行严谨的分析，根据增值能力对计划和决策进行调整。在哈拉斯，没有什么是可以碰运气的（尽管它本身就是一家博彩公司），新来的员工往往会对此深感惊讶。哈拉斯公司首席信息官提姆•斯坦利解释道：“首要的是制定计划，制定每周计划甚至每日计划。我们很看重规划和分析——不只是你如何花钱，而是你将如何运营。在哈拉斯，我们要的是可预见性。”但是既强调现在又强调未来是否会让哈拉斯的员工感到混乱?不会，因为高层领导人强调“秘制酱料”中的一种关键成分使二者统一：“服务-利润链”。20世纪90年代初，在加入哈拉斯公司之前，拉夫曼和哈佛商学院其他四名教授共同提出了这一概念，说明了哈拉斯如何赚钱、员工如何为盈利过程做出贡献。在服务-利润链这个概念中，员工行为对客户满意度有着最大、最直接的影响；客户满意度相应地又会决定收入增长，并最终影响利润率。哈拉斯的领导人深知这一点，并且不断地向公司中的每个人传达这一信息。通过确保所有员工对企业的价值逻辑达成共识，他们为每一次的客户服务、业务交谈以及战略行动都提供了检验标准。这使该公司避免了在一直被人们认为相互对立的“极力追求新市场“和“稳健执行”这两者之间进行艰难抉择。立志追求高绩效的企业领导人应该学习哈拉斯公司的经验，不要理会那些“非此即彼”论的女妖的歌声（SirenSong,Siren是古希神半人半鸟的女海妖，以歌声吸引水手并使船只遇难。所以后来SirenSong用以指那些致命的诱惑；或者有诱惑力但不能听信的理论、事物）。（关于哈拉斯娱乐公司的更多信息，见“探索高绩效企业的思维”，《展望》，2005年第三期。）思维2：花精力去发现人才并实现人才倍增领导层行为：在招聘和培养人才方面投入大量时间。低绩效组织的管理人员总是抱怨说他们没有时间管“人”。然而在知识经济时代，只有企业高层在获得、培养、评估和保留人才等方面下功夫，企业才能实现高绩效。他们不能简单地把责任推卸给人力资源部门；相反，他们必须在发现人才和培养人才的工作中身体力行。方式之一是成为“人才侦察员”。企业高层可以在组织内、外挖掘最佳人员，用语言和行动清楚地表示，他们对发现、培养和保留人才非常关注。这样，其下属才会对团队成员因材施教、人尽其才，并想方设法使人才价值倍增。发现人才对于宝马公司而言尤为重要，因为这家公司的活力源泉在于不断创新。实际上，这家汽车制造厂商对那些虽然目前暂时没有、但将来可能需要的专业做定期规划。正如总裁诺伯特•雷瑟夫所说：“目前，我们就需要尽可能精确地了解什么是明天的必需技能。为成功开发、生产和推广一款新车，我们必须塑造和掌握创新之道。”用总裁的座右铭来说，宝马的人才招聘和培养方式是“用最好的人才生产最好的产品”，这也反映了宝马公司坚定的人才倍增思维。在UPS,创新同样也很重要，但不出错也很关键，因为该公司的声誉与每天无一差错地运送近1500万个包裹的能力直接相关。为此，UPS的一个关键举措是雇用大量没有经验的学生。通过录用一名19岁的大学生从事兼职工作或在假期帮忙，UPS的管理者可以发现大量潜在的长期员工。实际上，78%的公司副总裁在UPS的职业生涯都开始于非管理职位。这一“人才供应机制”的招聘战略，以及公司的“内部晋升”计划，使新员工有可能在公司有较大的发展空间。人力资源副总裁约翰•桑德斯这样描述道：“我们告诉人力资源代表，你们今天可能正在雇用一位首席执行官。我们不知道他是谁，但是，在某个地方，我们可能正在雇用这样一个人。因此，一定要好好对待他们。”（见“UPS价值观推动的文化”《展望》，2006年第三期）。还有一个方法可使领导层具备人才倍增思维，那就是将有潜力的人安排在关键岗位上，或者在其准备好担当重任之前就让其负责重要的项目。他们知道，真正的人才需要有一定的发挥空间，要承担有挑战性的任务，这远远好于将他们长期安排在不能充分调动其全部潜力的岗位。向员工说明安排岗位的标准也很重要，因为这能充分展示领导层的远见。万豪国际则为其员工创造机会积累经验。迈克•詹尼尼市场营销硕士毕业后加入万豪公司的企业总部，他说，他当时“一心希望运营酒店，因此万豪为我提供了轮岗机会，在七年时间内，我有机会在四个州的四个酒店工作。”詹尼尼说，当他被委以重任重新回到总部时,他将自己的运营经验付诸实践，迅速而成功地推进公司的品牌细分计划。如今，詹尼尼已是万豪国际的品牌管理副总裁了（见“为何万豪的股东能高枕无忧”，《展望》，2006年第二期）。摩托罗拉公司也很重视人才的跨部门培养。例如，几年前，该公司雇用罗恩•加里克斯担任总工程师，负责产品线管理。2002年，当加里克斯完成一项重要的高层培训计划后，他表现出对管理工作的强烈兴趣。于是公司便任命他为高级副总裁兼欧洲、中东及非洲区总经理。公司主席和首席执行官都亲自参与了此项决策，并对加里克斯担此重任充满信心。但转行对加里克斯本人并不是件容易的事，他在许多方面都需要付出加倍的努力。不过，最后他在这一岗位上取得了成功，在2002年至2004年间他成功地使公司销售额、客户满意度和市场份额均大幅提升。他现在已是摩托罗拉移动终端事业部的总裁，常驻美国伊利诺斯州利柏蒂维尔的摩托罗拉总部。这些故事充分说明了要将组织变为人才倍增器所需的创造力、管理努力及时间投入。思维3：用选择性记分卡来衡量企业绩效领导层行为：用简单、易记的方式衡量成功，在组织内每个场合都宣传这些成功故事。当今的主管很容易被技术带来的海量数据所淹没。对数据过量的一种反应是全部排斥，但这只会使问题走向另一个极端。更好的做法是使公司的经营模式尽可能简单透明（这也是高绩效三大基石之一的“独特能力”的核心原则），并且明确说明需要用何种衡量标准来判断模式是否成功。接下来要做的就是不断强调这一模式及衡量标准，使组织上上下下都接受这一选择性记分卡思维。让我们回想一下，在哈拉斯公司，加里•拉夫曼对每个问题、每项战略计划及每次客户服务都依据服务-利润链来考虑；同样，亚马逊公司的（A）首席执行官杰夫•贝佐斯采用了一种简单的图示法来表现一种系统模式——用一些箭头将推动收入的关键指标连接起来——无论员工何时提出何种问题，如公司为何决定在其网站上增加一个特写，或者为何提供了一种新的运输方法等，他都利用每个机会与员工分享这一模式。亚马逊的模式，像拉夫曼的方法一样，为所有业务提供了有力的检验标准。在百思买，企业高层用来衡量跟踪企业绩效的一个关键指标是员工敬业度。调研表明，员工敬业度得分表示员工对工作和公司的投入程度。百思买拥有近1，000家商店，公司可以利用这些得分来分析当地管理层的变更与商店财务绩效之间的关联。在一项内部调研中，分析人员发现，在员工敬业度得分最高的商店，91%的员工认同“我知道公司对我工作的期望”这一说法；而在敬业度得分最低的商店，只有27%的人认同这一说法。而且，按损益（P&L）预算差异衡量，得分最高的商店名列百思买商店的前10%，得分最低的商店名列后10%。因此，该公司领导层要求每一个分店经理都清楚地了解这些数字对百思买持续实现高绩效所具有的重要意义。总部设在巴尔的摩的联合能源集团认为，他们最宝贵的资产是一种无形资产：公司的专业技能及对能源企业价值链的把握。衡量这些无形资产如何转化为业绩是公司选择性记分卡的首要事项。为使企业管理引入更多量化指标，同时加强无形资产的开发，联合能源公司董事长、总裁兼首席执行官马育•夏塔雇用了好几名博士（包括能源公司通常没有的数学家），帮助公司在这一复杂行业中取得高绩效。夏塔认识到，有选择地运用数据来衡量和模拟关键业务流程是高绩效的特点之一，并且他寻求在整个企业内推广选择性记分卡思维（见“联合能源：新星正在升起”，《展望》，2006年第一期）。要想让员工认同公司做法，领导人应将其独特的价值主张（即埃森哲所说的价值公式）演变成高度概括的一段话，让企业每个人都能认同并遵照执行。思维4：将科学技术视为战略资产领导层行为：投资于能提高企业绩效的技术。企业高层往往会感受到技术变革的压力，不管这种新兴的硬件或软件会对企业绩效带来什么影响。但是为变革而变革的投资注定只能得到低回报。埃森哲的研究表明，高绩效企业相比其竞争对手在信息技术方面的支出更少，但他们的投资始终具有战略意义（见《展望》特刊：实现突破，2004年5月）。这些公司的领导层还擅长从技术角度进行思考，并将信息技术视为战略资产。加里•拉夫曼的经验再次证明是值得借鉴的。他接管哈拉斯公司后，公司内部有很多人建议更新并大幅推广公司网站。拉夫曼则简单概括说：“我们要考虑的是，怎样做才能让那些最重要的客户知道下周四在某家分店有促销活动?”他并不是向信息技术部门泼冷水，而是要技术人员将注意力集中到那些与业务拓展紧密相关的事项上。目前许多公司在企业战略与信息技术战略之间寻找契合点。不过，在某些公司，将信息技术视为战略资产这一观念已经深入人心，成为自觉的行动。例如，UPS公司已不再停留在简单的包裹递送业务上，作为其战略及经营模式的核心，信息技术使UPS的产品、信息和资金业务全球同步顺利进行。UPS对信息技术进行了10亿美元的投资，通过实施及后期的检验，UPS密切关注着这笔投资的回报。当UPS决定为其包裹流软件投资6亿美元时，首席信息官大卫•巴恩斯称，这一决策将领导层的战略与目标很好地结合在一起，其目标是实现“一对一”的客户服务，同时保证可靠语音服务的信息技术架构。”在信息技术方面，企业应考虑可靠性与战略的结合，这是高绩效企业应追求的思维精髓与境界。思维5：强调持续更新领导层行为：确保组织能够就目前的经营方式去粗取精。组织的成功会鼓励员工继续沿用当前的做法和习惯，然而，这些做法和习惯一旦成为惯例、一陈不变，就可能会使组织僵化，从而在策略、创新和适应能力方面败于竞争对手，变得不堪一击。只在口头上强调持续更新对提高竞争优势毫无帮助，相反，企业领导人必须不断培养企业的市场敏感性和良好的判断力。（见“不断更新：力争上游”，《展望》，2005年第二期）领导人必须时刻留意公司薄弱环节、弱点以及新的市场机遇。他们应先于竞争对手主动创新、发现并开发新市场，从而建立持续竞争力。哈拉斯就已经开始着手在现有基础上尝试推出新的博彩形式，如视频博彩，同时也开始着手研究和试验网络与手机博彩。万豪集团不断探索经验，力图让他们提供的服务对“享乐型旅游者”和年轻生意人更具吸引力。万豪国际品牌主管詹尼尼称，关键是树立和保护改变现状的意愿：“只要对企业有利，你可以做任何改变。”企业领导人还必须对企业的丰功伟业表现出极强的自豪感。他们应该将企业的历史与未来的风云变幻联系起来，而不是仅仅沉迷于过去的成功不思进取。他们应学会如何去讲故事，让员工产生共识，鼓舞士气，并且坦诚相告可能伴随变革而来的阵痛。2001年底，马育•夏塔成为联合能源公司的首席执行官后，他尽力扭转不利局面。当时行业正受到安然丑闻的冲击，夏塔知道，提醒员工不忘公司的光荣传统和创新精神非常必要。他在联合能源公司总部的每层楼都陈列出对公司有纪念意义的一些纪念品，就像一个真正的博物馆一样。不过，这些博物馆所起到的作用并不只是缅怀过去，它提醒所有人，联合能源从未怯于冒险（适度的）或进行必要的企业变革（一个典型事例是，早年当白炽灯取代油灯时，公司顺应历史潮流改变了其技术与专能基础）。为不断创新，领导者应努力鞭策员工高效工作，不断改进，并且最终彻底改革他们的工作。比尔•万豪在万豪国际发扬了这种精神，在公司内部，他有一些精辟的评论为人所称道，如“我不关心我们过去做了什么”、“成功并不意味着结束”。所以，当某家旅馆的利润由35%增至39%时，万豪的员工会脱口而出：“那么怎样才能做到40%呢？”万豪国际的总裁兼首席运营官比尔•肖骄傲地说：“换作是另外一家公司，人们也许会被这种积极态度吓到，但这就是万豪国际的文化。”UPS也有类似的思维模式，公司创建者吉姆•凯西倡导的“提出建设性意见”的理念深入人心。董事长兼首席执行官迈克•埃斯丘鼓励领导层定期与发明家、幻想家和学者们畅谈将来以及可能改变游戏规则的新理念。他希望能找到一些人，对公司目前的经营模式、企业治理，技术应用及其它各个方面提出挑战。如此这般，企业领导人可以持续更新观念，并使企业成为永续创新的引擎。

绩效解析是一个强大的工具，但它需要一个能够适应任何条件的坚实的领导力量。不管是在繁荣的阶段，还是行业动荡、经济低迷的时期，这个领导力量都必须能顺利地发挥作用。要想拥有这样的能力，企业领导者应将目光投向公司悠久的价值观所具有的稳定影响力。UPS的埃斯丘在总结价值观的重要性时说：“展望20年后，我想我们的战略会与今天不同，环境也会变化得更快，但我们的价值观仍然会是一样的。”赢利性增长的制胜宝典本文所阐述的这五种思维共同构成绩效解析，并最终支撑起卓越绩效。当企业高层在核心价值观的指引下创建、塑造或调整这五种思维时，他们也就为整个组织确立了通往杰出业绩的行为方式。而踏上这一征途的重要的第一步，就是掌握好能够创建和鼓励这些思维的关键性领导行为。赢利性增长的制胜宝典高绩效企业的一个共同特点是，从核心业务中获得利润率的同时，不断发掘新的收入增长来源。在大型组织培养这一能力的关键因素是：高层管理团队使用规范的方式，付出持久的努力。各行业的公司一直在努力追求并保持赢利性增长率，以满足投资者及股东的期望。随着企业和市场日益成熟，这一挑战的复杂性日益增加。由于持续的赢利性增长是高绩效的关键必备条件，在应对不断变化的市场环境、客户期望及竞争压力的过程中，避免利润下降或收入停止增长仍是高层管理团队的当务之急。是为增长而投资，还是从现有业务中获得利润率，在这二者之间的抉择一直是管理团队面临的一个压力。高绩效企业应对这一挑战的做法是，既保持从现有业务中获得预期的财务绩效，同时又通过新的经营计划实现收入增长。许多公司积极采取措施改进流程和规则，以成功实现这一目标，通用电气、宝洁和UPS公司就是如此。增长模式对通用电气公司各业务小组的一项最新评估表明，过去十年中，既注重增长，又重视利润率的团队业绩最佳。该公司开发了一种规范流程模式，可从现有业务中增加新的收入流。1通过采用一种全新的“联系+开发”的模式，宝洁的各条产品线和各个分公司都取得了很大进步。这一模式帮助公司在制定新的经营计划时既向下属企业学习，又向客户、供应商、技术领先者和创新者学习。例如，宝洁正与NineSigma和InnoCentive等外部机构合作，创办一份科技简报，与全球数千个潜在解决方案提供商共享。该公司还与YourEncore合作，与150多家有业务往来的公司的数百名已退休科学家和高级工程师保持联系。自从宝洁2000年采用这一模式以来，在外部支援下开发的新产品数量翻了一番还多。更为重要的是，此项计划还使宝洁深入理解如何解决那些棘手的、原本无法处理的客户问题。除了以上这几家公司，还有许多其他公司也在通过增加新服务、新经营模式和新收入模式积极开发新收入来源。它们的经验表明，有五件事至关重要。确定适当的奋斗目标制定增长目标是管理层最头疼的工作之一。尽管从现有产品与服务中保持持续增长十分重要,但高绩效企业同时也希望该目标对企业的发展能有重要影响。只研究那些能保持核心领域持续增长的方法，不可能产生取得高绩效所必需的持续性活力与承诺。通用电气公司对“创想突破“的重视就是开发新的增长平台的一个范例。UPS“配件物流”和“供应链解决方案”业务的开发提供了另一个范例（见“UPS价值观驱动的企业文化”，《展望》,2006年第三期）。埃森哲也采取了类似的方法,确定了有巨大潜力的为数不多的几个增长平台，并据此构建了新型业务。每个新业务平台都可能需要从核心业务中借鉴一些已有的技能，从外部借鉴某些特殊能力，并围绕一个关键主题或行业问题开发多种新业务。组建一支能够达到既定目标的团队组建一支有能力实现新收入增长目标的团队，要求有足够的人才、管理层的持续重视以及长期为该团队提供技术的灵活性。通过研究如何借助新业务取得增长，我们的首要经验之一是：必须创建一支全职团队，并且为团队配备一位有威信的、能够协调整个管理层工作的企业领导人，这一点非常重要。没有干劲十足的领导、充裕的资金以及完成复杂任务所需的特定技能，就不可能取得理想的成果。包括首席执行官在内的整个管理团队的积极参与将大大增加成功的机率。确实，管理团队应积极参与各项工作——了解新机遇、帮助完善问题解决方案，以及承担单个业务小组无法承担的风险。选择竞技场我们调研的大部分公司似乎很快就得出了这样的结论：寻求增长的最佳地方并不是在完全陌生的领域，而是围绕其核心业务领域，UPS公司称之为“邻近市场”。如果新业务能够利用现有业务中的核心能力，那么成功的可能性要大得多。不过，如果团队只局限在从已有业务的角度看待客户问题和行业界限，往往难以真正实现创新。至于未来竞技场的选择标准,埃森哲主要看我们什么时候想要开始解决新的问题。我们要考虑的还有整体经济趋势、行业界限及客户价值的特定变化，以及竞争态势。发现、开发和检验个人创意寻找新收入增长渠道最艰难的一步是找出解决客户问题的新机遇或界定一个全新的细分市场。公司员工并非总能创新地利用现有能力去找出新的解决方案，因为他们所受的培训总是要求他们利用这些能力去创造可预测的成果。不过，对于如何创新地利用现有的内部能力去开辟新的收入流，员工往往有许多创意。建立一个规范流程从内部和外部收集新创意，并根据通用标准对这些想法进行评估，能够使企业系统地发现最佳机遇。要评估个人创意，企业领导层首先应该对该创意实施后可能会带来的潜在收入进行评估。建立一个检测市场规模、市场份额、定价及客户接受度的逆向损益表能迅速排除那些缺乏足够增长潜力的创意。在建立运营模式、预计损益表、估计投入水平及其它步骤之前快速完成此类分析，有助于公司将精力集中到能带来新增长平台的创意上。就像通用电气寻求“创想突破”一样，对于那些寻求创新建议的公司，将各种创意联系起来，并围绕新增长平台的战略决策对这些创意进行分组、论证，这是十分重要的。通常，核心业务部门的经理要提出有见地的看法。但是有必要扎扎实实地对每个创意进行进一步的发展论证。马歇尔•麦克鲁汉(MarshallMcLuhan)曾说：“如果仅仅以一种想法来代替洞察力和理解，那是很危险的。”当公司的团队所面临的主要任务是积极学习如何将一个机遇转变成市场成功时，这句话尤其适用。用于检验和开发新业务的流程完全不同于从现有业务中持续创造预期成果的流程。新业务往往要求采用积极学习的方式，因而失败率也可能会比核心业务高。创建一个能在这种环境中运营的团队，并且不将衡量核心业务是否成功的标准用于正在开发的机遇，这些对于公司而言十分重要。对个人创意的发展、利用应使用“阶段-关卡”的方法(Stage-Gate)进行管理，检验关键假设，清楚理解哪些东西在特定市场上管用、哪些不管用，在此基础上调整原有的创意。参与此类开发工作的管理团队必须适应不断调整的假设前提，并且根据新的认知对创意进行相应调整。充分利用核心业务对于负责开发新业务的团队至关重要的一点是如何在以下两方面之间取得平衡：一方面要在新业务的开发和酝酿活动中将其从核心业务独立出来，另一方面又要充分利用已有的内部能力来提高开辟新收入流的成功机率。当某种新业务已经形成并适应了市场需要，往往有必要做出新决策，如改变营销和销售策略，检验定价模式，并迅速改变经营模式。因此，将新业务团队从公司的标准管理流程和业务流程中分离出来十分重要。确实，多项调研成果表明，这种独立性是成功的关键要素。不过，从核心业务中独立出来并不一定意味着与现有能力分离，而是在追求新业务机遇的过程中利用现有能力创建竞争优势。例如，宝洁认为现有分销渠道和消费品供应链中的可靠关系可以用来增加许多新业务的增长机会。在选择新创意时，标准之一就是看这个创意是否能够充分利用现有能力。积极利用核心能力是开发团队实现二者平衡并取得未来成功的重要条件。在旨在保持利润率和增长率的企业流程中，要培养出色的能力来不断发现、开发新的增长平台并将其引入市场，是很困难的。要成功地将新的解决方案引入市场，需要具备特色技能，付出巨大的努力，并给予每一轮财务周期持续的关注。打算创建新增长平台的管理团队在先于市场进行投资时，必须实现观念的飞跃。他们必须甘愿进行各种尝试并终止现有的解决方案。他们必须有信心在每一个财务周期进行投资，即使核心业务面临财务压力也坚持投资。这样做，企业必然能够长期实现高绩效、持续保持市场领导地位，并充分满足客户需求、时刻准备进行下一轮创新以更好地服务客户。作者简介提姆•布锐恩是埃森哲公司首席战略与企业发展官。自1995年加盟埃森哲以来,布锐恩先生曾担任多个高级职务，包括埃森哲企业咨询小组负责人、埃森哲公司战略服务主管合伙人及公司全球服务线主管合伙人。布锐恩先生常驻马萨诸塞州韦尔兹利,是埃森哲企业领导团队成员。迈克尔・R・萨特克利夫是埃森哲高层主管，常驻亚特兰大,负责与企业内部的各机构合作,发现、创造并开发新的业务机遇。他曾经在不同国家为各个行业提供战略规划、组织转型变革、系统集成及外包业务等方面的咨询服务。在负责埃森哲新业务增长项目之前,萨特克利夫先生曾帮助组建和领导埃森哲财务绩效管理服务线。他是2006年出版的《首席财务官的洞察力：实现卓越》一书的合著者。补充报道：说起来容易做起来难对于大部分公司来说，使收入增长本身并不是件很难的事。通过收购、扩展产品线、降价甩卖商品等吸引客户的促销计划以及其它技巧，收入总是能不断增长。但实现赢利性增长则是一件非常困难的事。埃森哲的研究表明，公司长期保持高于市场水平的赢利性增长非常困难。例如，最近我们进行的一项研究分析了全球所有上市公司，确定有多少公司自1995年以来每年的年增长率都达到至少8%。这一增长率比同期的GDP平均增长率高出约50%。全球被调查的上市公司中，有6,670家公司2004年均取得了5亿美元以上的收入，但只有225家（仅占3.3%）在1995到2004年间每年赢利并实现超过8%的增长。企业战略委员会在对更长时期的研究中也发现了类似的现象。该机构在一项具有跨时代意义的研究中调查了172家曾在过去40年中进入财富50强的企业，它们中有些是工业企业，有些则是与这些工业企业规模相当的服务企业。研究发现，1955至1995年间，仅有9%的公司没有出现“增长停滞”现象?，在这9%中，4%的公司在此期间一度低增长后又恢复了增长彳，其它的5%（可称为“全明星”阵容）则引人注目地在40年中一直保持高于平均值的增长率。而更普遍的情况是——91%的财富50强公司过去40年中出现了停滞，并且再也不能恢复高于市场平均的增长率。当然，股票市场对于增长停滞是毫不留情的。超过三分之二的出现增长停滞的公司的股价较其高增长时期下跌了50%多。脚注：2增长停滞是指任意十年期中实际收入复合年增长率（CAGR）降至6%以下，或任意相邻两年增长率最大差别超过4%。彳直至时期结束点，增长率能恢复到比实际GDP增长率至少高1%的公司。内容提要：要评估个人创意，企业领导层首先应对该创意实施后可能带来的潜在收入进行评估。引领变革浪潮很多公司一等再等迟迟没有开始转型，或是直到问题凸现才尝试转型，但这时往往已经太迟了。相反，卓越绩效企业在其被迫改革之前就开始变革，因为它们知道，转型最好是在鼎盛时就开始。2002年，当时的丰田汽车公司总裁张富士夫推出了名为“2010年全球展望”的转型计划。从某方面讲，这是一个令人震惊的举动。当时，丰田汽车不仅是日本排名第一的汽车制造企业，而且是世界第三大汽车制造商和美国第一大外来汽车品牌，还拥有业内令人羡慕的资产负债表。张富士夫在丰田如日中天时开始转型的理由是什么呢?“任何不愿冒险进行自我改造的公司都将走向灭亡”，他说，“当今的世界变化得太快了。”（见31页补充报道）。简而言之，今天的成功并不能保证明天的成功。然而太多的公司一等再等，当它们已经面临问题时才开始转型，而这时转型就很难进行了。在当今复杂的商业环境中，一旦问题的迹象已经出现，转型可能就太迟了。看看1998年企业战略委员会研究的结果：在我们所研究的财富50强公司中，有的公司近40年来收入增长大幅放缓，其中仅有17%重新实现了高增长或中速增长。事实证明，代价是昂贵的：其中69%的公司在增长受阻后的10年中市值下跌了一半以上。对于想实现卓越绩效的公司，最好的教训是：转型最好是在鼎盛时就开始。自我改造对丰田公司来说，它利用转型计划大幅提升了市场份额，跃升至世界第二大汽车制造企业。但该公司并不是唯一一家在占据有利市场地位时就开始转型计划的公司。以日产汽车公司为例，从1999年的破产边缘恢复后，2002年这家公司推出了“从良好到优秀”的“日产180计划”。再如百思买公司，尽管就销售额而言是当时世界最大的消费电子产品零售商，仍于2003年推出了“客户中心转型计划”。1999年，当宝洁公司开始“2005企业重组计划”时，它已是美国最大的家庭日用品制造商(宝洁目前正在规划另一项重组计划)。再如，百事可乐公司2005年开始转型时已是美国领先的方便食品和饮料公司。埃森哲关于卓越绩效企业的研究发现，这些成功的公司之所以能够引领变革，是基于以下四个关键目标。将持续更新作为日常运营的一部分，以提高公司率先变革的能力。英特尔公司前任首席执行官安迪•格罗夫(AndyGrove)总是说：“只有偏执狂才能生存。”尽管并不一定真的要出现偏执狂的临床症状，但这意味着卓越绩效企业能够敏感地感觉到市场变化并采取相应行动。在这些公司中，组织设计与企业文化都倡导培养一种“创造性不安”——在持续克服挑战后产生的恐惧和兴奋之间取得有效平衡。公司为持续挑战做好准备的方法之一是培养一系列能力并制定绩效提升计划，做好思想准备“变革是持续的”。在其著作《杰克•韦尔奇自传》中，通用电气公司前任首席执行官杰克•韦尔奇(JackWelch)称这些计划“规模大，范围广，足够普遍，能对公司产生重要影响，因此会吸引每一个人的注意力。”诚然，计划不是转型；它们更像是运动员的重量训练：它们为公司积蓄转型的力量，做好准备。在通用电气公司，韦尔奇至少引入了四个重大计划：20世纪90年代初的全球化计划，进行更加国际化的收购和人才共享；1995年的产品服务计划，帮助公司将服务业务由1995年的80亿美元增至2001年的190亿美元；1995年-1996年的六西格玛计划，将运营利润由1996年的14.8%增至2000年的18.9%；20世纪90年代末的电子商务计划，不仅改变了公司的战略思维，而且改变了人才管理。这些计划不仅改善了财务状况，而且创建了一种全新的文化，能预见并迅速调整经营方向和经营方式。自上而下的流程改善只是公司创建持续变革能力的方式之一。另一种方式是通过组织设计。看看已有94年历史的伊利诺斯工具厂(ITW),—家为全球客户提供专业产品与设备、资产近150万美元的卓越绩效企业。如果某个产品生产线的收入接近5000万美元时，ITW便将其变为独立的经营单位。该公司还经常进行小规模的收购，共享“ITW工具箱”的管理方法，而不是对被收购企业强加其他变革。如今，ITW已经拥有700个独立的业务单位，每个单位都有自己的领导团队。尽管如此复杂的组织结构看似难以驾驭，但实际上，其设计非常符合其初衷：实现快速持续的变革。伊利诺斯工具厂发现，其新方法使企业更贴近市场变化，并能更迅速地做出反应，比如有一次他们观察到客户是如何使用焊接工具之后，公司马上启动了一项焊接控制器业务。最后，卓越绩效企业通过不断地创新使自身更加灵活，并更好地适应自我调整——就像是战斗机一样敏捷和快速，而不像是稳定的、航线早已设定好的大型喷气客机那样飞行。培养市场意识和反应能力来增强企业业务敏锐度，以树立领先变革的信心。病痛缠身的企业当然知道“哪里疼”，但当疼痛不是那么明显时，企业需要有良好的感知力才能发现细小或隐蔽的转型需求。他们还需要很强的能力见机行事，因为在鼎盛时期变革往往要求企业对目前成功或赢利的领域进行改革，而这种变革面临的内部阻力可能很大。所有成功的改革计划，特别是领浪潮之先的转型需要具备以下能力：首先发现新情况和新需求，然后形成见解并将其转变为有效战略，最后实施计划，即让其他人执行这一战略。那么成功的领先转型者是如何做到目光深远，并从中捕捉更多的信息呢?实际上它们的信息源已远远超过传统企业系统的范围。他们广泛征询一线员工的想法，将目光放到公司和行业之外，并且虚心听取批评者的声音。例如，宝洁公司就突破企业壁垒广泛搜寻新思维。公司成立了一个由60名员工组成的“技术企业家”小组，他们利用正式和非正式的网络，在全球范围内搜集新创意。实际上，宝洁公司曾推出一种成功的产品Mr.Clean神奇擦，就是一名技术创业者在考察日本市场时发现一种鲜为人知的产品，进而改进研发出来的。宝洁公司还专注在专业市场中寻找新思维，例如，将只有专业人员或富裕人群使用的产品推向大众市场。公司利用这种方法成功地推出了许多产品，包括佳洁士电动牙刷，这种产品是牙医工具和早期的可充电牙刷的结合(宝洁从此开始销售电动牙刷)。该公司现在也用同样的方法来改进染发产品。为从行业外得到相关信息，从更广泛的行业背景下定义公司的任务，星巴克公司总裁霍华德•舒尔茨(HowardSchultz)曾说，他的公司其实并不只是为大众服务的咖啡行业，而是属于提供咖啡的大众行业。这种理念引领星巴克开展音乐录制和数字广播等业务。打破严格的行业定义也有助于公司从其它行业寻找和发现能增加竞争优势的解决方案。卓越绩效企业另一个重要的新创意来源其实并不是什么新鲜事物：听取企业内外的批评，这些常常是许多公司通常不以为然的。如，一家医疗设备制造企业美国美敦力(Medtronic)公司，虚心接受了两位董事会成员的批评，因而避免了至少两次潜在的灾难性错误——进入一个全新的市场，和退出血管成形业务。要培养业务敏锐性，第二个重要组成部分是识别模式。没有迅速感知信息的能力，公司就可能被大量信息源淹没——这在信息日益丰富的今天的确是一个严峻的问题。要应对这一挑战需要成熟的分析方法和深入的理解。宝洁公司创建了两套缜密的流程从技术创业者的创意中获取价值。一是及早发现那些对公司最有价值的信息。每年，宝洁都会跟踪哪种客户需求将对企业产生最大的推动。然后公司根据这份清单来改进其搜寻新产品和新技术的安排，并进一步研究预期价值和成功可能性。第二种方法是公司的“重大发现目录”——好的创意和新产品在线目录，他们对所有信息都会进行仔细的研究和记录，供公司各部门参考。要培养业务敏锐性，第三方面就是促进变革。我们看到，有些目光敏锐的主管们已经感知到了新趋势和新机遇，但并不能使企业基于此做出相应举措。要做到这一点，并没有一个放之四海皆准的最佳做法。我们认为，可以由首席战略官指导，也可以由德高望重的首席执行官带头，也可以由几个有影响力的领导者共同推动。诺基亚之所以具备促进变革和加速变革的能力，原因之一是因为公司积极鼓励更多的员工参与战略制定。每隔半年，诺基亚会邀请来自全公司的400名员工用长达两个月的时间研究管理层感兴趣的关键问题，并拟出一份报告。通过听取公司各个层面的意见，管理层能够了解目前存在的问题、员工的想法，从而更好地了解未来的市场需求和业务挑战。同时他们也使员工充分理解采取新行动的必要性，成为变革的支持者。不管公司在战略的制定与执行上使用何种方式，我们的研究表明了一点：作为一种能力，只有得到公司最高领导层的重视和鼓励，战略才能得到顺利制定和执行。我们的研究充分表明，没有首席执行官的支持，就没有我们称作“领先变革催化剂”的许多关键行动。其中包括有效的资源重组、通过调整支出结构来指导行动，以及为检验变革的正确性而进行必要的投资。通过不断地协调高层管理团队来克服变革的阻力。改革计划没有成功，往往是由于管理层缺乏协调、不能认可并积极支持。如果公司不是破釜沉舟、变革不是势在必行，这种情况尤其可能发生。为避免因管理团队问题而导致变革失败，卓越绩效企业应组建能接受挑战的团队，并赋予他们权力，形成一个有意愿有能力推动领先变革的高层管理团队。这包括三个方面：将合适的人组成团队，用合适的资源支持他们，并且确保团队齐心协力。选择合适的人要求谨慎平衡当前和未来的计划。这要求尽早提拔下一代领导人，让他们担当起决定公司未来的关键角色。沃尔玛用有效的“尽早由内部晋升”文化做到这一点，萨姆•沃尔顿(SamWalton)称之为“从娃娃抓起”。员工与日俱增的敬业精神和勤奋工作可以弥补经验的不足，并且公司认为提前晋升还可以让领导人按自己的方式工作。然而，并非所有的必需技能都可以从内部获得。很大一部分，通常人们认为是10%至30%，必须来自公司以外。例如，安进(Amgen)公司的总裁兼首席执行官凯文•夏尔(KevinSharer)在担任了近8年首席运营官后，2000年他成为这家制药公司的首席执行官。夏尔在其领导团队中没有发现他需要的东西：当时大型制药公司普遍拥有的强烈竞争意识。于是，他开始调整公司许多重要的职位。到2004年，安进的11名高层团队中有4人来自外部。而且，60%的研发人员都是此前三年中进入公司的。安进及其股东因新鲜血液的注入而获益——从2004年1月至2006年1月，该公司为股东提供了近30%的回报。拥有好的团队是一个好的开始，但这并不能确保成功。新计划要发挥作用，必须有最佳的物力和人力支持。随着时间的推移，企业内会出现各种权力和势力的对抗。这些障碍必须打破，因为如果今天的领导不支持未来的改革计划，他们就会将原本应该用于新计划的资源、预算和员工挪作他用，这会成为改革或明或暗的阻力。卓越绩效企业通过不断改变高层管理团队来防止滋生新的势力帮派。领导层应被视为属于整个机构的资源，而不是服务于企业当时的管理活动或业务。因此，他们会在不同的岗位定期轮岗。在进行此类领导层调整的过程中，卓越绩效企业不会因为一个人在当前岗位工作出色就不做调整。优秀的公司定期进行领导层改组，同时考虑到关键人员的教育背景和发展前景。2004年，花旗集团(Citigroup)让两名高层主管进行职位互换 美邦银行(SmithBarney)总裁兼首席执行官萨莉•克劳切克(SallieKrawcheck)和花旗的首席财务官兼战略负责人托德•汤姆森(ToddThomson)。该公司认为这两人都很有潜力，用互换职位的办法可以培养他们的技能：克劳切克学习公司的财务管理，而汤姆森将通过管理一个重要的运营部门来培养新的领导能力。沃尔玛也有类似的举措，2005年