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文档简介
绩效考核管理制度范本
一、目的
1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献,促使员工不断提高工作绩效
和自身能力,提升企业的整体运行效率和经济效益。
2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管
理工作提供决策依据。
3、以正向激励为主,体现业绩和报酬对等的原则,拉开差距,奖优罚
劣。
4、通过绩效管理,发现员工自身优势与工作中存在的不足,促进各级
管理者指导、帮助、约束与激励下属,有效提高员工的知识、技能
和素质,开发员工潜能。
二、适用范围
适用于公司所有的正式员工。试用期员工参见试用期考核规定。
三
、原则
1、公开公平原则:考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结
果,提高透明度,考核应客观公平地考察和评价被考核人员,对于
同一岗位的员工使用相同的考核标准。
2、客观公正原则:考核应本着实事求是的态度,以事实为依据进行
评价与考核,避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响,尽量做
到“用数据说话,用事实说话”。
3、严格性原则:考核不严格,就会流于形式,形同虚设。要有明确的
考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方
法。
4、正激励原则:考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长,
注重绩效结果的应用,而不是单纯的奖罚。
5、双向沟通原则:绩效指标的制定要做到上下沟通,考评的结果一定
要反馈给被考评者本人,并同时与被考评者进行绩效沟通面谈,肯
定其成绩和进步,指出不足之处,提出今后改
四、考核组织和职责
考核组织:
1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进。
2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任,各级主管均有
对下属进行考核和监督管理的权利和义务。
3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。
工作权责:
(一)人力资源部:
人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门,在公司最高管
理者领导下工作,负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考
核工作。其职能有:
1、负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行,
2、负责监督和指导各部门绩效考核工作的开展;
3、负责各用人部门绩效考核标准的审核工作,并提出修订意见;
4、负责绩效管理思想的宣专、相关专业知识、工具的培训工作;
5、
负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议;
6、负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。
(二)用人部门
部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者,根据公
司绩效考核政策,实施本部门和本部门员工的考核工作。职责有:
1、负责根据公司经营目标和绩效考核政策,制定并提出本部门的绩
效考核指标,并分解、落实到各岗位员工;
2、注重部门绩效沟通工作,做好直接下级绩效指标的分解、提取、
制定工作;
3、在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问
题并提供相应帮助或资源支持;
4、负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善,做好
本部门有关考核数据的收集与整理工作;
5、负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分
析工作;
6、负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。
五、绩效考核内容
考核周期:
公司考核分为月度考核和年度考核二种。经理及以上人员实行年
度考核,课长实行月度考核和年度考核,其它人员实行月度考核。如
无特别说明,本文中的考核指月度绩效考核。
考核相关人员:
考核相关人员由被考核人、考核人、审核人、批准人组成。
1、被考核人即被考核的员工。
2、考核人即员工的主管,一般指课级及以上主管。
3、审核人一般包括考核人的上上级主管、人力资源部绩效专员、人
力资源部经理。
4、批准人指公司副总经理及以上领导。
绩效指标构成:
绩效考核指标由关键业绩指标、综合指标、雷区、加分项等项目
构成。根据岗位性质、重要性的不同,设置具体的绩效考核指标,并
赋予相应的权重。具体见各岗位绩效考核标准。
项目 关键业绩指标 综合指标 雷区 加分项
权重 60% 40% -20% 20%
1、关键业绩指标
即关键绩效指标,又称
KPI,来自部门绩效指标的承接或分解及个
人应该承担的岗位职责,是最能有效影响本人或部门价值创造的关键
驱动因素。KPI
需要量化或标准化,方便考核。
2、综合指标
即基本绩效指标,又称
CPI,是要求个人必须做到的基本职责。CPI
来源于公司业务流程、员工工作职责和其他规章制度。和
KPI
一样,
CPI
也需要量化或标准化,以方便考核。
3、雷区
即员工不能触犯的绩效指标,一旦触犯则严重影响绩效得分,甚
至否决当期绩效。雷区内容一般是指重大品质事故和安全事故、重大
渎职行为、严重违纪等内容。
4、加分项
即可以予以加分的绩效指标。加分项主要包括合理化建议和特殊贡献
二类。
第九条
绩效指标设置的原则
在设置绩效目标时,应遵守
SMART
原则,即绩效指标是具体的、可衡
量的、通过努力可能实现的、可以证明和观察的、有时限性的。
——S
代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼
统;
——M
代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,
验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
——A
代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以
实现,避免设立过高或过低的目标;
——R
代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和
观察;
——T
代表有时限(Time
bound),注重完成绩效指标的特定期限。
五、绩效考核实施
制定员工绩效计划:
1、绩效计划制定的需遵行上自上而下、层层分解的原则,即由上级主
管制订下属人员的绩效考核标准,绩效考核标准需参照公司目标、
部门目标层层分解到员工个人。
2、各用人部门主管应根据公司经营目标、部门目标结合员工的岗位职
责及工作要求,和下属员工充分沟通后,制定员工的绩效计划、评
价标准、。
3、人力资源部提供统一的绩效考核表格模板,对各部门的绩效考核标
准进行审核,并在制订过程中提供必要的协助。
4、经理及以上人员的绩效标准由人力资源部制订;其它人员的绩效标准由用人部门制定。
绩效考核评分:
1、每月
5-8
日,各部门收集员工的绩效收据,按照绩效考核标准对员
工进行考核评分。
2、每月
10
日前各部门需将本部门员工的绩效考核表交人力资源部审
核。
绩效指标的修订:
1、在绩效考核实施过程中,如发现指标过高或过低,或存在设置不合
理的情况,用人部门和人力资源部门均可提出绩效指标修订意见。
2、用人部门对绩效指标提出修订的,由用人部门提报书面修订意见,
经人力资源部负责人审批生效。
3、人力资源部对用人部门绩效指标提出修订的,由人力资源部和用
人部门进行有效沟通并达成一致
意见后,由人力资源部负责人审批生效。
绩效分析:
1、各部门需每季度一次对本部门的绩效考核情况进行分析和统计,
并制订改进计划。
2、人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成情况进
行分析和总结。
六、绩效反馈
考核反馈:
绩效考核工作完成之后,各用人部门主管须对下属考核周期内的工作
业绩及其工作表现进行回顾、总结评估和沟通反馈,并将考核结果反
馈给员工,由员工在考核表上签字确认。
绩效面谈:
1、根据“谁考核谁面谈”的原则,上级主管对以下两类人员必须安
排绩效面谈:
①
绩效考核周期内绩效评定结果为优或差的人员。
②
本期绩效评定结果与上一个绩效考核周期差距较大的人员。
2、人力资源部对用人部门的绩效面谈提供相应的支持,解决与协调
绩效面谈中遇到的问题。
绩效申诉:
1、在绩效考核过程中,员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不
满意,以实名形式书面或口头向人力资源部提出绩效申诉。
2、收到员工绩效申诉后,人力资源部开展调查取证,并在
3
个工作日
内将处理结果反馈给申诉人。
3、人力资源部定期对各部门在考核过程中的公平公正性、数据真实性
进行抽查,如果发现考核人在考核过程存在不公平行为或数据弄虚作
假的,将采取相应的处罚措施。
七、结果应用
绩效奖金
考核结果作为员工绩效奖金发放的直接依据。员工绩效奖金=绩效奖
金标准×绩效考核分数*%。
注:绩效得分为
90
分时,绩效奖金标准
200
元
X90%=180
元,
岗位、薪资调整:
连续
3
个月绩效得分低于
60
分一下的,予以调整岗位或降级降薪,
合同期满不予以续签;连续
3
个月绩效得分高于
95
分以上者,工资予
以增加一个薪资等级。
晋升晋级:
在一个考核年度内,连续
6
个月绩效得分达到
95
分的,予以晋升
一个职位,无合适职位的,予以晋升一个职级,工资随之调整。
培训发展:
连续
2
个月绩效得分低于
60
分者,需制订绩效改善计划,在下一
个考核周期予以观察;连续
3
个月绩效分数高于
95
分者,可选拔进入
人才梯队,予以培训深造的机会。
其它应用:
考核成绩在部门前
5%的员工,自动获得公司“年度优秀员工”的评
比候选人资格。
八、附则
1、本制度是公司绩效考核工作的指导性文件,由人力资源部负责修订
和解释。
2、本制度由总经理签批之日起正式生效。
姓
名
职
务
评
价
人
部门
考核区间
年
月∽
年
月
评价尺度及分数
优秀(10
分)
良好(8
分)
一般(6
分)
较差(4
分)
极差(2
分)
评分
本栏
平均
工
作
业
绩
1.目标达成度
月度目标任务或与期望值比较,工作达成与目标或标准之差距,
同时应考虑工作客观难度。
30
2.工作质量
仅考虑工作的品质,与期望值比较,工作过程、结果的符合程
度(准确性、反复率等)。
15
3.能源控制
与目标或与期望值比较,实际能源控制程度及费用开支的合理
性、必要性。
15
工
作
能
力
1.
管理能力
工作事前计划程度,对工作(内容、时间、数量、程序)安排
分配的合理性、有效性。把握下属的个性、才干,指导、辅导
与激励下属,统一组织行动的能力及用人能力。
5
2.
沟通、创新
与各方面关系协调,化解矛盾,说服他人,以及人际交往的能
力。为了更有效工作,改进工作的主动性及效果。
5
3.服务意识
是否善待客户与人才,为人才服务,对企业负责,为企业服务,
对人才负责,
5
4.解决问题能力
能很好的提前发现问题并在问题发生及未发生的情况下,以不
损害公司利益的前提下妥善解决。
5
工
作
态
度
1.全局观念
团队合作精神,立足全局,从整体出发考虑处理问题能力。
5
2.以身作则
表率作用如何,严格要求自己与否,遵守制度纪律情况。
5
3.工作态度
工作自觉性、积极性;对工作的投入程度,进取精神、勤奋程
度、责任心、事业心、廉洁、诚信与正直,具有职业道德
5
4.执行力
对公司的战略、决策、计划的执行程度,及执行中对下级检查
跟进程度。
5
总
分
(Ⅰ
分
+Ⅱ
分
+
Ⅲ
分)
=
分
考核人意见:
考核人签名:
《管理人员月度绩效考核表》
《中高层管理者述职报告》
姓
名
部
门
职
位
年度工作重点
计
划
完
成
情
况
关键绩效指标及衡量标准
实际完成情况
完成方式或未完成原因
计划调整
管
理
改
进
项目
本期计划改进
基于事实和数据的完成情况
部门目标管理与促进企业决策
文化与团队建设
流程管理与部门协作
员工辅导与培养
绩效
改进
绩效改善情况自述
自评
□杰出
□良好
□满意
□合格
□有待改进
被评价者签名:
日期
评价
小组
评价
以评价标准为依据,对照工作结果与预期目标做评价,适当考虑责任难度。
□杰出
□良好
□满意
□合格
□有待改进
评价小组评价
评价小组组长签名
日期
姓名:
部门:
职位:
任职起算时间
考核时间:
年
月
日
在工作中哪些方面较成功?
在工作中有哪些需要改善的地方?
是否需要接受一定的培训?
你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况?
你认为本部门工作最好、最差的是谁?
你认为全公司谁最好和谁最差?
你对本次绩效评价有什么意见?
希望从公司得到怎样的帮助?
下一步工作和绩效改进的方向是什么?
备注:
《员工绩效反馈面谈记录表》
面谈时期:
年
月
日
受评人:
面谈人:
审核人:
*注:
①
此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息,并最终提高员工的业绩。
①
绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排,并报人力资源部备案。
定期考核汇总表
姓 名 性别 到职日期 年龄
所属部门 职
位
现在薪金
上次考绩
复
评
分数
等级
拟予奖惩
增减金额
考
绩
后薪资
总经理
核
定
备
注
姓名
部门
岗位
日期
类别
考评项目
权重
项目描述
差(D)
一般(C)
良好(B)
优秀(A)
自评
得分
上级
评分
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
岗位
技能
执行力
15%
能否贯彻执行公司各项规
章制度和决定
不能有效贯
彻执行公司
各项规章制
度和决定
基本能够贯彻
执行公司各项
规章制度和决
定
一贯能够贯彻
执行公司各项
规章制度和决
定
一贯能够较好贯
彻执行公司各项
规章制度和决定,
并能不断找出不
足,进而提升团
队业绩
专业知识
10%
岗位必需专业知识的掌握程
度
岗位必需及
相关的专业
知识掌握甚
少
对岗位相关专业
知识基本掌握
掌握岗位相关
知识,并能灵
活运用
专业知识丰富,
能融会贯通
工作方法
10%
解决问题的形式、途径
单一、呆板,
方式不合时
宜
能正确开展工作,
但效果一般
方法得当,富
有成效
产生理想效果
创新能力
10%
不断接受新事物、新观念,
善于创新进取
因循守旧
偶尔有创新思想
或独到见解
能够主动考虑
深层次问题,
乐于发表创新
思想与见解
一贯创新,并能
灵活运用到工作
中
岗位
素质
忠诚度
15%
能否融入企业文化,并主动
维护企业利益
不认同企业
文化,没有
主人翁责任
感
对公司企业文化
有一般了解,不
大重视公司利益
了解企业文化,
自觉维护企业
利益
能够融入企业文
化,有强烈归属
感,自觉维护企
业一切利益
奉献性
10%
无私奉献,不计个人得失
斤斤计较,
为了个人的
私利不惜损
害企业利益
能够根据公司需
要加班加点,但
经常会要求公司
给予各类补偿
为了公司利益,
能够牺牲个人
利益,服从命
令,有奉献意
识
把企业利益放在
首位,无
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