管理学领导工作分解

第六章领导工作第1页，共74页。一个人能够改变环境，约翰·韦特利的例子证明杰出的领导人可以重塑一个组织。韦特利是路易斯安那州安格拉监狱监狱的监狱长。该监狱有1545名员工，负责5200名犯人。韦特利于1990年春季就任，当时他面对的是一项极为棘手的工作。该监狱的暴力和不满情绪已有很长历史了，谋杀、自杀、越狱企图屡见不鲜。犯人们的心境可用4个字概括：毫无希望。看守们的工作士气也十分低落。监狱的管理和控制工作十分艰难。但不到三年，该监狱发生了巨变。死刑、绞刑和越狱企图的数量大幅度下降，犯人的焦虑和不安也得到了缓解，犯人的抱怨次数从每月50次下降到10次。整个监狱找不到一个韦特利的贬损者。一个叫凯利斯的死刑犯这样说：“监狱长这人真的很棒，他把我们当人看，而不是当作社会的垃圾。”人们都认为韦特利公正、开放、无私而且细致。在这个封闭的社会中，看守拥有权威而犯人则是服从者。但韦特利改革了规章制度，认为自己在这一系统中是犯人的辩护人，他要求工作人员把犯人当作有血有肉、有情感的人看待。为了帮助犯人更好地度过空闲时间，他增设了基础阅读、计算机和法律知识课程。第2页，共74页。为了鼓励良好表现，他提供各种奖励措施，如增加会客时间，以及打电话、看电视的特权。最能表现韦特利领导风格的一个例子是他对1991年10月州法院颁布的犯人对判刑不服提出上诉的最后期限的严格限制所作出的反应。在路易斯安那州的12名监狱长中，只有他一人帮助犯人阻止这项决议。他让监狱印刷厂印刷了5000封上诉信，还在监狱的广播台设立了有问必答栏目，聘请法律顾问回答犯人的问题，要求所有犯人参加。韦特利也不是一味对犯人宽容或溺爱，他对死刑的宽恕是因为他坚信这些因素可以起到积极的威慑作用。如果犯人并不作出相应的改变，他会毫不犹豫地实施惩罚。比如，犯人咒骂看守，就会丧失到小卖部买东西的特权；浪费饭菜，就会失去听广播的机会。第3页，共74页。本章要点领导的含义及实质、领导的作用及领导与管理的区别几种典型的领导理论（领导特质理论、领导行为理论、领导权变理论）领导班子的合理结构（年龄、知识、智能、专业、气质）领导方法与艺术第4页，共74页。案例谢丁是设在北京中关村电子一条街的一家电脑公司中分管人事工作的副总经理。公司董事会日前做出了“第二次创业”的战略决策,并据此将公司经营业务的重点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品牌的方向上来。谢丁必须在这周内做出一项人事决定,挑选一个人担任公司新设业务部门的领导。他有三个候选人,他们都在公司工作了一段时间，其中一位是李非，这小伙子年纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以谢丁平时就比较注意他。第5页，共74页。李非的领导风格很像谢丁自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统维护工作的退役军人,多年军队生活的训练使他养成了目前这种因为习惯了而很难改变的领导方式。谢心里明白,公司新设立的业务部门需要能激发创造性的人。李非是外埠某大专院校电子计算机专业的专科毕业生，四年前独自到北京“闯世界”,经过面试来到了本公司工作。他的性格与言行让人感到,他是一个固执己见、说一不二、敢作敢为的人。第6页，共74页。秦雯则是另一种性格的人，她通过自学获得了文科学士文凭。她为人友善,喜欢听取下属的意见,并通过前一段时间参加工商管理培训班的学习以及自己边实践边总结、提高,形成了一种独特的领导风格。对于第三个候选人彭英,谢丁没有给予过多考虑,因为彭英似乎总是让他的下属做出所有决策,自己没有勇气说出自己的主张。第7页，共74页。假如你是在谢丁身边工作多年的一位参谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该项人事决策作出分析,请问你建议谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人?为什么?第8页，共74页。第一节、概述1领导的含义及实质（1）领导的含义斯托格迪（RalphM.Stogdill）：领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。泰瑞(GeorgeR.Terry)：领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。罗伯特(JohnnieL.Roberts)：领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力。戴维斯(KeithDavis):领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。第9页，共74页。国内观点传统观点领导是组织赋予一个人职位和权力，以率领其下属实现组织目标。现代观点认为领导是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。第10页，共74页。据研究，因上级主管人员的职权而发挥出来的职工才能约为60％，因主管人员的引导和鼓励而激发出来的职工才能约为40％。利用职权指挥部下利用影响力引导部下领导第11页，共74页。（2）领导的实质

对个体和群体施加影响力，处理好人际关系。

影响力来源于哪里？第12页，共74页。职位权力

奖赏权力：通过给予别人期望得到的东西来影响他们的行为。

强制权力：通过惩罚来影响别人行为的能力。

法定权力：利用下属的信任来影响他们的权力。个人权力

专家权力：个人通过别人需要的知识、经验或消息来影响别人行为的能力。第13页，共74页。（3）领导工作三要素领导工作＝f（领导者，被领导者，客观环境）

客观环境主要包括：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。第14页，共74页。

2领导的作用指挥作用－－指点迷津、明确方向；协调作用－－协调关系、调解矛盾；先行作用－－身先士卒、同舟共济；激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志；浇灌作用－－上下沟通、培养情感。第15页，共74页。领导工作管理工作对象人人、财、物、信息等组织资源发挥作用的层次和角度统率性（宏观角度）执行性（微观角度）核心任务解决组织方向、目标、路线问题解决效率、效益及效果问题3领导与管理的区别第16页，共74页。

管理者

领导者

行政管理 革故鼎新 模仿 独创 维护 发展 注重制度与结构注重人 依赖控制 唤起信任 目光如豆 目光如炬 问怎样及何时 问什么和为什么 着眼于盈亏 着眼于远大前程 接受现状 对现状挑战 唯命是从 独立自主 把事情做好做正确的事情 第17页，共74页。从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的；领导更多的是建立在个人影响力、专长权及模范作用等基础上的。领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者。管理学探讨：管理者如何成为领导者!第18页，共74页。第二节、几种典型的领导理论领导特质理论(traittheory)领导行为理论(behavioralpatterntheory)领导权变理论(contingencysituationaltheory)第19页，共74页。1领导特质理论最早出现的一种领导理论。关注领导者的个性特征，并试图确定能够造就伟大领导者的共同特性。身体特征：体重、身高、年龄等背景特征:教育、经历、社会地位、社会关系等智力特征：知识、智商、判断分析能力等性格特征：热情、自信、独立、外向、果断等与工作有关的特征：责任感、毅力、事业心等社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系等第20页，共74页。1940年以来，这种利用领导者个人特征来解释或预测领导效能的理论逐渐被人们放弃。忽略了被领导者的地位和影响作用。认为领导能力是与生俱来的,有片面性。对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。第21页，共74页。PDP(ProfessionalDynametricPrograms)

领导特质分析系统

由美国BruceM.Hubby博士在1978年领导40多位行为科学博士研究开发，其成果获得美国南加州大学统计科学研究所及科罗拉多大学行为科学研究所的发明专利。29年来该系统已经有8个语言版本在34个国家使用，全球使用人数已超过1600万人次，5000余家企业、研究机构与政府组织持续追踪其有效性。目前是世界500强企业在领导特质分析及人才运用上的最佳管理工具。2002年，中国内地也开始将PDP领导特质系统引入企业，并得到了如联想、神州数码、惠普(中国)、奥的斯电梯、华侨城等知名企业的认可和使用。第22页，共74页。PDP系统将领导者分为五大类型，并用5种动物来形容：老虎型孔雀型考拉型猫头鹰型变色龙型第23页，共74页。老虎型的领导者老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛震慑四方。他们的共同性格为充满自信、竞争心强、主动且企图心强烈，是个有决断力的领导者。一般而言，老虎型的人胸怀大志，勇于冒险，看问题能够直指核心，并对目标全力以赴。他们在领导风格及决策上，强调权威与果断，一切均以目标和实质性的成果为导向，擅长危机处理，此种性格最适合开创性与改革性的工作。GE的前任CEO杰克·韦尔奇就是典型的代表人物。第24页，共74页。孔雀型的领导者孔雀善于展示自己的美貌，以此影响别人心甘情愿地跟着它走。这类领导者人际关系能力极强，他们擅长口语表达，很会沟通激励、描绘愿景并带动气氛，是宣扬理念、塑造愿景的能手。他们喜欢跟别人互动，重视群体的归属感，属于透过人的关系发挥影响力。由于他们富同情心并乐于分享，具有鼓舞性和带动性，善于交际，在无形性的领域中，孔雀型的领导者都有很杰出的表现。第25页，共74页。考拉型的领导者他们的共同特质为平易近人、敦厚可靠、强调和谐合作、避免冲突与不具批判性。在行为上，表现出不慌不忙、冷静自持的态度。他们注重稳定与中长程规划，现实生活中，常会反思自省并以和谐为中心，即使面对困境，亦能泰然自若，从容应付。在决策上，他们需要较充足的时间做规划，意志坚定、步调稳健。考拉族群可说是一群默默耕耘的无名英雄，在平凡中见其伟大。印度现代民族解放运动的著名领袖甘地即是最佳的写照。第26页，共74页。猫头鹰型的领导者包青天的铁面无私、明察秋毫，即为猫头鹰族群的典型代表。他们给人的第一印象是稳重，行为中规中矩，很有责任感，行事条理分明，一切根据制度与规定，重视承诺与纪律，有完美主义的倾向，让人非常信赖。猫头鹰型的人重视达到目标的每一个过程之精确性，重视是非对错，在专业上追求精益求精，容易成为专业领域的专家。他们分析力强、要求标准高、不能容忍错误且自律甚严，在组织中是值得托付的好伙伴。第27页，共74页。变色龙型的领导者他们的共同特征为适应力及弹性都相当强，对内擅长协调，对外擅长于整合资源，兼容并蓄，以合理化及中庸之道来待人处事。变色龙型的领导者会依组织目标及所处环境的任务需求，随时调整自己，因为他们往往没有预设立场，不走极端，柔软性高，言谈举止都很得体，是个称职的谈判斡旋高手，也是手腕圆融的外交人才。在环境遽变的时代，他们更能随机应变，因此不论在企业开创期、过渡期或转型期，均非常需要此种人才参与。第28页，共74页。2领导行为理论该理论认为：依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类方法。根据不同的分类方法，形成了几种有代表性的理论。领导方式理论领导行为连续统一体理论领导行为四分图理论管理方格理论第29页，共74页。（1）领导方式理论专断型领导方式所有政策均由领导者决定，所有工作步骤、技术、工作分配及组合也由领导者发号施令，要求下属绝对服从，领导者对下属较少接触。民主型领导方式主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；通过讨论，下属对工作全貌有所认识，对工作步骤和采用的技术有相当的选择机会。放任型领导方式组织成员有完全的决策权，领导者放任自流，只给下属提供信息，偶尔表示意见。工作几乎完全依赖成员，个人自行负责。第30页，共74页。（2）领导行为连续统一体理论美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出：领导行为多种多样，从专断型到放任型，存在着多种过渡形式，是一个连续统一体。各种方式孰优孰劣没有绝对的标准。成功的领导者可能不是专断的人，也不是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。第31页，共74页。领导行为的连续统一体图示领导者运用权力下级享有的自由度领导者自行决策并予公布领导者对下属“推销”其决策领导者发表他的意见并征求有无疑问领导者提出临时决策，接受修改意见领导者提出问题，接受下属建议，再做决策领导者提出限制条件，要求集体共同决策领导者允许下属在规定的范围内自由活动独裁：工作为重民主：关系为重第32页，共74页。（3）领导行为四分图理论是1945年由美国俄亥俄州立大学工商企业研究所的学者们提出的。他们发现，领导行为可以用两个维度加以描述：关怀人和关心组织。低结构高关怀高结构高关怀低结构低关怀高结构低关怀关怀人高低关心组织低高第33页，共74页。

1、因素：创立结构：组织结构设计、岗位职责规定、任务、目标制定、使用监督、奖惩促使目标实现关怀体贴：信任尊重下属、关心个人需要，沟通、下级参与决策生产部门中，工作绩效与定规程度正相关，与关怀程度负相关，非生产部门内，相反第34页，共74页。（4）管理方格理论在领导行为四分图理论基础上，1964年由布莱克和莫顿提出。管理方格图的横坐标与纵坐标分别醒目地表示出领导者对生产（政策决定的程序、研究的创造性、职能人员的服务质量、工作效率、产品质量等）的关心程度和对人（个人责任、员工自尊、工作环境、人际关系等）的关心程度。第35页，共74页。管理方格图1.99.96.76.67.65.51.19.1关心人高低关心生产低高第36页，共74页。1.1方式为贫乏型（放任型）管理,领导者对职工和生产任务都漠不关心,领导本人只做维持自己职务的最低限度的工作，多一事不如少一事。1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,重视搞好组织内的人际关系，但对任务的完成则很少关心，不重视指挥、监督、规章制度。例：中国大多数国有企业的管理者。第37页，共74页。9.1方式为独裁型管理,领导者只注重任务的完成,不注重人的因素,对下属的士气和发展很少关心，下属只能奉命行事，失去进取精神。例：世界上一些大型跨国公司的总裁。9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,领导者努力使个人需要和组织目标实现最有效的结合。通过沟通与激励，下属人员共同参与管理，使工作成为员工自觉自愿的行为，从而获得高的工作效率。例：日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。第38页，共74页。5.5方式为中间型管理,领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。但这种领导者往往缺乏进取心，乐意维持现状，员工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难以取胜。例：中国的传统管理者。第39页，共74页。3领导权变理论（一情境理论）

基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情境，采取因时、因地、因事、因人制宜的领导，才是有效的方式。

领导工作＝f（领导者，被领导者，客观环境）

典型的模型：菲德勒模型第40页，共74页。1951年美国心理学和管理学家菲德勒提出。菲德勒指出，对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是：职位权力、任务结构和上下级关系。他设计了一种“最难共事者”问卷LPC（Leastpreferredcoworkerquestionnaire）。LPC值用来测定领导者属于哪种类型（工作型还是人际关系型）第41页，共74页。设想一个你最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这个人不一定是你最不喜欢的，但却是你认为最难共事的。请描述你对这个人的印象。LPC测试问卷第42页，共74页。快乐－87654321－不快乐友善－87654321－不友善拒绝－12345678－接纳有益－87654321－无益热情－87654321－不热情紧张－12345678－轻松疏远－12345678－亲密冷漠－12345678－热心第43页，共74页。合作－87654321－不合作助人－87654321－敌意无聊－12345678－有趣好争－12345678－融洽自信－87654321－犹豫高效－87654321－低效郁闷－12345678－开朗开放－87654321－防备第44页，共74页。将以上16项的得分相加，LPC值较高（63分以上）为人际关系型的领导者；LPC值较低（58分以下）为工作型的领导者；LPC值适中（58分-63分）处于较理想的位置，但也必须根据具体情境来分析。使用该问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。第45页，共74页。菲德勒权变模型上下级关系好差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱情境类型12345678情境特征有利中等不利适宜的领导方式工作型领导者（低LPC)人际关系型领导者（高LPC）工作型领导者（低LPC)第46页，共74页。

上下级关系任务结构职位权力好不好高低高低大小大小大小大小12345678高低LPC关系型任务型情境有利不利菲德勒模式第47页，共74页。领导风格是与生俱来的，你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导的有效性实际上只有两条途径：（1）替换领导者以适应环境。比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。（2）改变情境以适应领导者。第48页，共74页。二、生命周期理论主要观点：领导的风格应与下属的成熟程度相适应1、情境：成熟度生理成熟度：独立、自主工作的技能、经验心理成熟度：成熟的动机，负责任的意愿和能力组合出四种情境2、领导方式：两个维度工作行为：关系行为组合：四种领导方式

1）、命令型

2）、说服型

3）、参与型

4）、授权型第49页，共74页。

低工作高关系低工作低关系高工作高关系高工作低关系高关系行为低低任务行为高M4M3M2M1有能力有意愿有能力无意愿无能力有意愿无能力无意愿下属成熟度不成熟低中高S4S3S2S1领导的生命周期理论匹配S1——M1S2——M2S3——M3S4——M4第50页，共74页。第三节、领导班子的构成年龄结构知识结构专业结构气质结构能力结构第51页，共74页。梯次配备,领导班子中“老、中、青结合”，扬长避短、优势互补，向年轻化的趋势发展。1年龄结构年龄10－1718－2930－4950－6970－89知觉10095937646记忆95100928355判断力721001008767动作及反应速度88100979271第52页，共74页。现代化企业要求每个层次的领导者都具有较高的文化知识素养和专业水平，成为分管工作的内行，通过合理组合、相互补充，使整个领导群体的综合业务领导能力保持良好状态。专业应是理工、人文、管理等类别的有机结合，这样才合理谐调。2知识结构第53页，共74页。领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系。每个人的能力特长不同，领导班子中应包括不同能力类型的人物，优势互补，形成最优的能力结构。思想型实干型智囊型组织型3能力结构第54页，共74页。专业结构是指领导班子中各类专业成员的配合比例。领导干部的专业化是搞好现代企业生产经营的客观要求。应根据实际的工作任务而定。4专业结构第55页，共74页。5气质结构气质是一个人对外界事物的一种惯性心理反应，是影响人的心理活动和行为的动力。把具有不同类型气质的人协调组合在一起，形成气质互补，能保证领导班子的活力和有效性。第56页，共74页。建设卓越领导班子的关键

Hay集团与哈佛大学合作对世界上众多卓越的领导班子进行了深入研究，以探索他们成功的关键，并找到了建设卓越领导班子的系统方法。卓越的领导班子是真正的团队；卓越的领导班子成员并不比别人更聪明，而是拥有更高的情商。

第57页，共74页。第四节、领导艺术为达到某一领导目标，在一定知识和实践基础上，在领导过程中表现出的一种非模式化、富有创造性的才能与技巧。其实质是事物的复杂性和可变性，要从实际出发，具体情况具体分析，是富有创造性的领导方法的体现。第58页，共74页。1领导决策的艺术获取、加工和利用信息的艺术对不同的决策问题采取不同决策方法的艺术尽量实现经营决策的程序化第59页，共74页。2合理用人的艺术科学用人的艺术有效激励人的艺术适度治人的艺术第60页，共74页。

欧洲有这样一种笑话：什么是天堂？天堂就是英国人当警察、法国人当厨师、与意大利人谈情说爱、由德国人来组织一切；什么是地狱？地狱就是法国人当警察、英国人当厨师、与德国人谈情说爱、而由意大利人来组织一切。同一群人的不同组合，会有“天堂”和“地狱”之别。这使我们思考：在领导人中怎样才能创造“天堂”效应，避免“地狱”之灾？第61页，共74页。这儿有八种人，你准备怎么安排他们？

（１）勇敢但不计后果；（２）点子多但不听话；（３）有本事但过于谦虚；（４）听话但没有原则；（５）踏实但没有创意；（６）能力强但不善合作；（７）机灵但不踏实；（８）是将才但有野心．第62页，共74页。

3正确处理人际关系的艺术必须正确处理好人际关系。在中国，这是一个根本的能力。处理好与上级的关系，每年报批总可以顺利一些；处理好与下级的关系，才可以形成一个核心，朝着组织的目标一起努力。第63页，共74页。4科学利用时间的艺术养成记录时间的习惯学会合理安排时间消除其他时间浪费因素提高会议效率第64页，共74页。

“有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们的时间开始。他们也不是从做计划开始，而是从发觉他们的时间实际花在什么地方开始。然后，他们尝试管理他们的时间，减少用于非生产性需求方面的时间。一个人是不是有效的管理者，最大的区别在于他们是否珍惜时间，此外没有别的办法”。

——彼得·德鲁克第65页，共74页。造成时间浪费的原因时间浪费现象样本量权重1．打乱优先次序661962．会议431253．缺乏目标、优先次序和日工作计划551134．电话干扰381085．无效授权/事必躬亲/陷入日常琐事36946．来访/开门43907．责权不清38888．不能说“不”31759．决策不当246310．人员不得力134511．缺乏沟通/沟通不良154412．社会活动144013．文件混乱163514．信息不当而造成决策延误92815．同时想做的太多112616．希望了解全部事实112517．缺少进展总结61418．多头领导41319．对不良绩效处理不当61220．过度控制210第66页，共74页。时间管理矩阵

一类：紧急且重要的

·危机·紧迫的问题·期限将至的项目二类：不紧急但重要的·建立关系·做商业计划

三类：紧急但不重要的·电话、会议等·邮件及报告·一些大众化的活动四类：不紧急也不重要的·拖延时间的活动·垃圾邮件及电话·浪费时间的事情

第67页，共74页。5领导者的基本素质政治素质正确的世界观、人生观与价值观现代化管理思想强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风实事求是，勇于创新