管理心理学王晓钧第七章群体团队与管理

第七章

群体、团体与管理第1页，共55页。导入

沂蒙山区，有一个专打铜锣的铺子。工匠师傅已近七十岁。他的儿子虽然已干了十几年，但每到锣心的时候，他们就停止了。这个时候，他们就把锤交给父亲，由他完成这最后一锤。我不明白，问老者。老者说：这锣心的一锤与周边的锤法不一样，锣心以外的每一锤都只是准备，最后的一锤才是定音的，都因这一锤而定。这一锤打好了，就是好锣，要不轻不重，恰到好处。反之，就报废了。

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不论多么优质的钢材，也不论一开始打了多少锤，这都不重要，重要的是重要关头的断然一击，分量深浅恰到好处的一锤，是成功的关键。在团队成长的各个阶段，有很多关键点，闯过去，前面是个天，这时候就体现了团队中领导（上面故事中的老者）的关键作用。第3页，共55页。目录第一节群体概述第二节群体结构与管理第三节团体与管理

第4页，共55页。

第一节

群体概述第5页，共55页。

由两个或两个以上的人组成的相对稳定的集合体，他们分享共同的目标和利益，相互作用，彼此影响，并且互相视为一个共同体。群体的特点：（1）群体是一个集合体（2）群体成员之间相互作用、相互影响（3）群体有着相对稳定的结构（4）群体成员之间有一定的共同目标一、群体的含义和类型第6页，共55页。群体的类型：

1.正式群体

2.非正式群体

3.利益型群体

4.友谊型群体第7页，共55页。1.正式群体特点：结构明确，角色划分、职责分工清晰，有统一的群体规范，有清晰的信息沟通路线、权力控制机制以及任务目标明确的群体。

类型：

（1）命令型群体（2）任务型群体

所有的命令型群体都是任务型群体，但任务型群体不一定是命令型群体。

第8页，共55页。2.非正式群体

研究表明：当非正式群体具有集体主义倾向，则有利于群体目标的实现；当非正式群体成员的目标和组织目标相悖时，则破坏作用很大。

第9页，共55页。启示：大学学生管理部门应对大学生非正式群体加以正确引导，使这些非正式群体能够和大学生培养目标一致起来这样才能保证大学非正式群体的健康存在。第10页，共55页。3.利益型群体利益性群体：群体成员为了某个共同关心的特定目标而组成的群体。有些人在干部考核过程中，为了自己能够被考核通过，不惜送钱拉票，被拉的人为了钱而与拉票者组成了一个利益群体。第11页，共55页。4.友谊型群体友谊型群体：这种群体往往是在工作情境之外形成的，他们所赖以形成的共同特点可能是兴趣相投、年龄相近、观点一致、同校校友等。正式群体、非正式群体、利益型群体和友谊型群体并不矛盾。各群体成员之间是可以兼容的。

第12页，共55页。二、群体的发展（一）群体发展的五阶段模型：1.形成期

2.震荡期

3.规范期

4.绩效期

5.休整期

第13页，共55页。（二）群体发展的间断－平衡模型

这一模型认为，群体发展经历了两个阶段，分为六个活动顺序。间断——平衡模型的特点：群体长期以来是依照惯性运行，其中只有一次短暂的变革时期。间断——平衡模型的适用范围是有限的，它主要是用来解释有时间限制的临时性的任务群体发展过程。第14页，共55页。

第二节

群体结构与管理第15页，共55页。群体结构的四变量一、群体角色二、群体规范三、地位四、群体凝聚力第16页，共55页。由于人们在某一群体或组织中占据特定位置而被期望来履行的一套行为模式。

一、群体角色第17页，共55页。莎士比亚说，“世界是个大舞台，所有人不过是舞台上的演员。”社会科学家们借鉴了他的比喻所有的群体成员也都在组织---这个舞台上中充当各种角色。肯尼斯.本尼和保罗.希茨将群体角色进行了区别，划分出三大类27种角色。（见表7-1）第18页，共55页。

表7-1群体中普遍存在的角色群体任务角色1.创始－贡献者：针对群体问题提出新的解决方法。2.信息寻求者：试图获取必要的信息。3.意见寻求者：要求明确与组织任务或某个建议相关的价值观。4.信息提供者：提供事实或进行概括。5.意见提供者：与他人分享自己的观点。6.详细说明者：运用例子来说明自己提出的建议。7.协调者：明确不同观点间的联系；汇集各种观点，联系不同成员的活动。8.定位者：根据群体目标来界定其地位。9.评价－批评者：根据标准来衡量群体成就。10.激发者：当群体疲软时，激励群体采取行动。第19页，共55页。

从表7－1中，可以看到人们会在充当不同角色时表现出不同的角色行为。所谓角色行为是指一个人接受并意识到自己所承担的角色以后，根据社会组织或周围群体成员的期待和行为规范，而表现出来的实际行为。也就是说是个体在担任某种职务时的实际表现。第20页，共55页。角色知觉是指对自我的知觉、对他人角色的知觉、对角色期待的认知。在组织管理活动中，管理者不仅必须垃圾员工对自身角色的知觉还要采取措施引导员工对于角色期待形成的准确的知觉。（二）角色知觉第21页，共55页。(三)角色期待

角色期待是指别人认为你在特定情境中应该作出的行为反应。角色期待是别人、社会对你所扮演的角色的一种行为假设，而非事实。尽管这种期待只是假设而不是事实，但它却是社会对你约定俗成的行为约束。

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近年来，学者们试图用心理契约这个概念来解释组织中的角色期待。心理契约这一术语在阿吉里斯在20世纪60年代初提出的一个管理心理学概念，正是这种心理契约规定了每个角色的行为期待。第23页，共55页。

在组织心理契约的研究中，研究的热点问题主要集中在心理契约的违背方面。

(一)很多组织为了适应当前激烈竞争和不断变化的外界环境，不得不改变已有的管理模式人员结构以及雇佣关系这些变化增加了原有心理契约被违备的可能性。（二）变动的环境也员工对组织产生误解的可能性大大增加，即使客观上没有出现心理契约的违背，然而员工还是在主观上认为这种情况出现了。第24页，共55页。二、群体规范（一）群体规范的概念与类型

群体规范是指群体所确定的行为标准，提供群体成员在群体内行事的准则。

群体规范的类型：

1.绩效规范

2.形像规范

3.社交约定规范

4.资源分配规范第25页，共55页。（二）群体规范的作用:

1.维系群体的存在。

2.帮助群体完成任务。

3.认知标准化。

4.明确或简化成员的行为。

5.提高对群体成员行为的可预测性。

6.减少成员人际交往的尴尬局面。

7.惰性作用。第26页，共55页。三、地位

地位(status)是指人们对群体成员或群体的社会位置或层次的界定。正式地位：是指组织赋予员工的社会职权。非正式地位：是指没有通过组织认可的，仅以某些特征来认定的地位。第27页，共55页。图7-3凝聚力是群体生存和发展的基础第28页，共55页。四、群体凝聚力（一）群体凝聚力的主要影响因素：

1.群体的规模

2.群体内部的一致性

3.外部的威胁或竞争

4.加入群体的难度

5.群体的领导方式

6.群体内部的奖励

第29页，共55页。(二)群体凝聚力与生产效率的关系

埃姆等人(Eom&Buckenmyer,2000）的研究，揭示了群体凝聚力和生产效率的关系。研究指出，群体凝聚力和生产效率的关系，是管理者的诱导方向、群体的态度和群体与组织目标的一致程度三个因素的函数。就群体与组织目标的一致程度而言，凝聚力与生产效率的关系存在如下四种关系：第30页，共55页。低凝聚力——低一致性低凝聚力——高一致性高凝聚力——低一致性高凝聚力——高一致性

第31页，共55页。

高凝聚力的群体，管理者如果善于因势利导，将组织目标与群体目标相结合，可以提生产效率。组织目标与群体目标处于一种相背离的状态，那么，高凝聚力的群体会导致生产效率的降低。启示：管理者一定要处理好这其中的关系，使成员看到个人利益、群体利益与企业利益之间存在的一致性。第32页，共55页。

第三节

团队与管理第33页，共55页。游戏：系在一起

时间：10～15分钟人数：如果时问允许的话可以不限人数。通常情况是每个小组不超过24人。概述：这个游戏可以打破人际交往的坚冰，培养团队精神，同时使小组充满活力。目的：1．使小组充满活力。

2．让大家动起来、笑起来。3．增强团队精神。第34页，共55页。步骤：

1．让队员们紧密地围成一圈。2．让大家都举起左手，右手指向圆心。等每个队员都摆好了这个姿势以后，让他们用自己的左手抓住同伴的右手。一旦抓住后就不许松开。

………第35页，共55页。讨论问题示例：

1.你们遇到了什么困难?2.是如何克服这些困难的?3.每个人的任务是什么?4.如何将这个游戏和我们的实际工作联系起来?第36页，共55页。一、团队的概述（一）团队的概念

团队（team）指的是一种特殊的工作群体，其成员有互补的技能并且承诺于一个共同的工作目标，相互积极配合协作，相互承担责任的工作单位。（二）团队的特点

1）团队目标具有高度的一致性和可行性

2）团队具有集合性

3）团队具有凝聚力4）团队行为具有统一性5）短小精悍，反应迅速

第37页，共55页。（三）团队与群体的区别区别团队群体1.工作绩效每个成员各自完成自己的工作每个成员工作绩效的总和2.领导方式明确集中的领导分享的领导3.工作责任心成员自己认为他们应对工作负责领导认为成员应对工作负责4.工作目标成员对目标有着共同的承诺无须通过承诺去实现目标5.工作结果只有集体的工作结果成员可以有自己的工作结果6.技能水平单一不同的技能互补的多种技能第38页，共55页。下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?龙舟队旅行团足球队候机旅客第39页，共55页。二、团队的类型问题解决团队自我管理团队跨功能团队虚拟团队高层管理团队第40页，共55页。（一）问题解决团队

一项调查发现，91％的美国公司经常组建问题解决团队。在这类团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提出建议。但是，这些团队几乎无权决定是否根据这些建议采取措施，也就是说，问题解决团队是提出建议由他人执行的团队。

第41页，共55页。质量圈起源于日本，并在20世纪80年代传入西方企业，并逐渐推广使用。到了20世纪90年代，质量圈才逐渐被“全面质量管理”这一概念所取代。小组成员一般是6-12人它不仅应用于生产领域也可以应用于服务领域；它可以包括监督员工，还可以讨论非质量问题；一些质量圈还拥有将其建议付诸实施的权力。质量圈---问题解决团队

第42页，共55页。（二）自我管理团队

自我管理团队(self-managedteams)是指团队成员得到授权，成员拥有完成特定工作的责任和自主权的团队。第43页，共55页。（二）自我管理团队的主要特征：1.团队负责整个任务。2.团队自主完成计划、组织和控制活动。3.团队有权在几乎所有方面做出决定。4.团队对自身的质量和过程实施控制。第44页，共55页。

美国庄臣公司是意见著名的家居用品制造商。他们组建了一个塑料容器制模的自我管理团队，团队成员可以自主选择领导者，培训新成员，管理自己的预算，负责寻找削减容器制模成本的方法。从而使生产成本大大地降低了。第45页，共55页。

除此之外，还有大量成功的自我管理团队的例证。如佳能公司、施乐公司、百事可乐公司、3M公司、哈雷-戴维森公司等等，1993年，《财富》杂志1000强公司中，有68%的的企业使用了自我管理型团队。我们会发现一个惊人的事实，但凡成功的企业，都有一批自我管理团队，而自我团队的建设又大大促进了企业的成功与发展。第46页，共55页。

自我管理团队实施时，管理者将会遇到如下潜在的障碍：（1）员工阻力（2）管理层抵抗（3）跨文化障碍第47页，共55页。（三）跨职能团队跨职能团队不仅可以包含组织内不同部门、不同职能领域的专业员工，有时候还包括顾客、供应商和来自外部的咨询顾问。跨职能团队的优点在于它结合了各个领域的专业知识和技能，可以激发员工的创造性，改善组织沟通方式和工作脉络，从而提高员工应对顾客的速度和灵活度。第48页，共55页。提高跨职能团队之间的协调性的步骤：

1.仔细选拔人员。2.明确确立团队的目标。3.确保每个人都理解团队如何运作。4.进行高强度的团队建设以使每个人都学会如何有效交往。5.取得值得注目的结果。第49页，共55页。（四）虚拟团队

虚拟团队（VirtualTeams）是指成员跨越空间、时间