现代管理学基础第章协调

1管理问题：如何协调作息时间？陈丹、小许、素素和丫丫是某大学同寝室的大一新生。小许来自北方，大大咧咧，有熬夜上网的习惯，经常弄到很晚。陈丹来自南方，文静内敛，习惯早睡早起，只是有点敏感，怕声怕光。陈丹曾委婉请求小许能早点关灯睡觉，但小许难以改变自己的生活习惯。陈丹虽然心里不满，但也不想喝小许翻脸，久而久之，渐渐觉得压抑，很不开心。第1页，共75页。2管理问题：如何协调作息时间？素素来自偏远的农村，个性独立。由于家境不好，在附近超市兼职。因工作需要常天不亮就要起床。虽然她每次都很注意，尽量轻手轻脚，但还是常常吵醒敏感的陈丹。陈丹看着素素在下面极力避免发出声音的举动，也不好说什么。第2页，共75页。3管理问题：如何协调作息时间？丫丫是本地独生女，家境不错，任性而少顾及他人感受。每周只在寝室住两三天，作息规律，睡眠不容易受影响。但每次睡觉时不管别人在干什么，就“啪”地关灯了，而且不允许别人讲话。每当此时，陈丹庆幸而小许不高兴。最让小许不可忍受的是，丫丫起床早，且不管他人是不是还在睡觉，就弄得乒乓乱响，甚至开大灯。小许在建议无效后，终于和霸道的丫丫起了正面冲突。第3页，共75页。4管理问题：如何协调作息时间？此后，只要小许和丫丫在寝室，就没有安静的时候，这可苦了陈丹和素素。最近两人都向老师提出希望换个寝室。但老师说，在每个寝室都会有性格、生活习惯各异的人，换寝室不一定能解决问题，希望她们能够与寝室的同学坐下来好好谈谈，以协调解决寝室中的作息问题。但是，该如何协调和沟通才能达成共识呢？第4页，共75页。5本章主要内容团体及非正式团体冲突沟通人际关系第5页，共75页。6管理与协调第6页，共75页。7团体（group）是由两人或两人以上组成的，并通过成员彼此之间相互影响、相互作用而形成的人的集合。第一节团体及非正式团体一、团体的定义它是一种介于组织和个体之间的一种特殊的人群集合，大部分人参与团体最重要的目的是获得安全感、地位、自尊、归属、权力或达成个人的目标。第7页，共75页。8团体与组织相比较：团体中一般没有明确、稳定的目标。团体中成员间的关系较为松散，但成员间有较强的认同感和对该团体的归属感。团体内部一般没有严格的结构和享受职位权力的领导人。第8页，共75页。9组织团体组织组织团体团体团体与组织的关系第9页，共75页。10团体与团队团队可以视为一种团体，但包含新的特色：团队成员间通常具有高度的信赖、协调性的互动，以及对于个人在达成特定团体目标的高度认同。当团体成员发展出一种对于该团体高度的认同时，即可以被称为一种团队。所有的团队都是团体，但是团体不一定是团队。第10页，共75页。11海根（H.Hagan）与邦奇（Banzi）将团体的发展分为五个阶段：

了解

权力

亲密

成熟

终结了解－－志同道合的人相互了解，共享彼此的信息；权力－－人数逐渐增多，产生一些比较有权威的人，默契分工，形成约定俗成的活动准则；亲密－－成员活动频繁，成员抱成一团，有一个明确的目标，且这个目标与每个个人目标基本一致；成熟－－团体逐渐趋于稳定，每个成员又能将自己的专长自由发挥出来，对组织的成长和他人有益，团体运转顺利；终结－－共同目标不再符合每个人的个人目标，成员之间的交流无法满足需求，且冲突超过了默契，团体迅速终结。第11页，共75页。12二、非正式团体团体分为正式团体和非正式团体。非正式团体是由拥有共同兴趣（如为了互助、安全需求、尊重等需要）而自发产生的。它的权力基础是自下而上的形成的，成员之间的联系带有明显的个人感情色彩。正式团体是根据需要由管理人员主动创立的，其目的是为了实现组织目标和工作任务。正式团体中成员的组成形式、任务分配和权力分配等一般都由组织自上而下规定。第12页，共75页。13非正式团体的优点协助正式组织完成工作。非正式团体成员关系是建立在相互信任的基础上，在正式工作交往中通过借助这种关系来提高工作效率。补充正式组织在人际情感方面的欠缺。非正式团体可以在情感、归属感和人际关系方面对正式组织进行有效的补充。分担领导。团体成员可以通过相互提醒、关照来避免事事都“动用”正式组织的管理，这样一方面将领导从烦琐的日常工作中解脱出来，另一方面也有利于组织成员及时发现、避免出现差错，不通过正规的管理渠道来处理。监督领导工作。个体往往不敢，也没有力量对抗自己的直接领导，通过团体的力量约束领导行为，可以有效的制止领导个人主义的孳生。第13页，共75页。14非正式团体对组织的负面影响：倾向保守。非正式团体的成员倾向于维持现状和保守，因为变革很有可能危及到非正式团体成员的既得利益和安全。角色冲突。非正式团体中的成员同时隶属于一个正式组织，他就会受到两种不同的规范和约束，当这两种规范在某些方面不一致，甚至发生冲突时，非正式团体中的成员经常会处于两难的境地。孳生谣言。非正式团体的谣言往往比正式的信息更容易被成员所听信，而且谣言不仅仅限于在非正式团体内部传播，它会迅速在整个组织，甚至传播到社会上去。第14页，共75页。15一、什么是冲突？第二节冲突由于人与人之间存在着各种差异性（包括知识、经验、岗位职务、信息来源看问题的角度和方法等），对同一个问题可能有不同的甚至是相互矛盾的看法和处理方式，于是导致的矛盾进而激化就形成了冲突。冲突不仅限于人与人，还有组织与组织、机构与机构、职能与职能等等。冲突就是矛盾、问题……第15页，共75页。16冲突一定有害吗？职能性冲突：工作争论、思想碰撞——

有利功能性冲突：相互矛盾、价值观对立

——易激化，弱化组织功能——

不利调查表明，管理者通常要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。第16页，共75页。17资源有限，无法满足所有的需求。个人素质、品德不符合组织的规范要求。掌握信息的数量和质量上的差异。岗位分工不同，看问题的角度不同。二、为什么会有冲突？第17页，共75页。18如何解决冲突？互助法－－冲突是由于客观原因造成的，双方都是抱着寻求解决问题的心态。协商法－－冲突双方通过平等协商，订立一个协议或者公约来解决冲突的办法。裁决法－－在冲突双方无法达成一致时，由更高一级的组织来处理的快速解决冲突的一种方法。拖延法－－冲突产生的原因复杂，一时难以找到合适的解决方法，暂时放置。第18页，共75页。19冲突管理案例亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。第19页，共75页。20冲突管理案例亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？如何解决亚通公司存在的冲突？第20页，共75页。21冲突管理案例亚通公司的管理层与中国员工之间的纵向冲突权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。价值观不同：要求中国员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性。资源缺乏：主管们希望把人力成本维持在一个较低的水平。解决方法：管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，重新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。第21页，共75页。22冲突管理案例部门之间的横向冲突直线职能型组织结构：部门间横向联系差，各部门缺乏自主权。任务相互依赖：各部门之间存在着任务依赖性，部门间关系是团队关系，与组织结构不适应。目标不相容：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以增加顾客满意度，生产部则希望减少产品线的广度以节省成本。解决办法：企业通过ERP等信息管理系统来促进信息的流通，让各部门及时得到有用的数据。此外企业可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。第22页，共75页。23冲突管理案例胡经理与其下属之间的人际冲突人格特质：优秀的员工未必能成为优秀的经理。缺乏信任：人与人之间越是相互猜疑，越会产生冲突；越是信任对方，越能互相合作。归因失误：当个体的利益受到他人侵害，如果确认对方是故意的，就会产生冲突和敌意；如果对方不是故意的，冲突发生的概率就会很小。如果错把良性的竞争归因为恶性的竞争，就会出现各种误会和冲突。解决办法：如果确认胡经理的人格特质不适合做经理，可以调换岗位，并为胡经理设计其它有吸引力的岗位和报酬。第23页，共75页。24一、什么是沟通？沟通是指通过一定的载体，将信息在个体或群体之间从发送者传递到接受者，并且让双方对于该信息保持一致的理解。沟通具有三个特征：目的性；信息传递性；双向交流性。第三节沟通第24页，共75页。25二、沟通的过程沟通过程中包括六个基本要素：信息发送者、信息内容、沟通渠道、信息接收者、噪声、反馈。动机想法决定技能知识态度社会文化背景译码动机想法决定技能知识态度社会文化背景沟通渠道反馈编码意义解码编码沟通过程模型第25页，共75页。26有一个演讲者，想证明酒精的害处，他在讲台上摆了两个透明的玻璃杯，一个装白水，另一个是酒精。演讲者抓了一只虫子放到白水里，虫子在里面游来游去，他又把虫子拿出来放到酒精里，虫子游了几下就死掉了。这时，演讲者非常得意地对观众说:“各位，这个实验说明了什么？”台下沉默很久，突然，后排有一个醉醺醺的声音说:“这说明，人要是喝酒就不招虫子。”小故事第26页，共75页。27三、沟通的类型按沟通的功能和目的分：工具式沟通，满足需要的沟通。按沟通的组织系统分：正式沟通，非正式沟通。按照信息载体划分：言语沟通，非言语沟通。按沟通方向的可逆性分：单向沟通，双向沟通。第27页，共75页。28四、沟通的方式（1）会见与面谈（2）演讲（3）倾听（4）书面沟通（5）会议（6）谈判第28页，共75页。29倾听练习：猜谜语1、我国法律是否规定成年男子不得娶其遗孀的姐妹为妻？2、如果你晚上8：00上床睡觉，设定闹钟在9：00将你闹醒，能睡几小时？3、在我国，每年都庆祝10月1日国庆节，在英国，是否也有10月1日？4、若你只有一根火柴，当你走进一间冰冷的房间时，有一盏油灯，一个燃油取暖器，一个火炉，你会先点燃哪一个来获取最多的热量？5、平均一个男子一生可以有几次生日？平均一个女子呢？6、根据国际法规定，如果一架飞机在两个国家的边境坠落失事，那些不明身份的幸存者应当被安葬在他们准备去的国家呢，还是出发的国家？7、一位考古学者声称发现了一枚标有公元前48年的钱币，这可能吗？8、有人造了一幢普通的四堵墙的房子，只是每面墙上都开着一面向南的窗口，这时有只熊来敲门，猜猜着只熊是什么颜色？第29页，共75页。30倾听练习：猜谜语你答对了多少？为什么会答错？第30页，共75页。31有效倾听的建议集中精力少说话提问题少批评不要打断对方站在对方的立场上让对方轻松控制情绪第31页，共75页。32其它沟通的方式：非语言文字、电子媒体......有研究者发现：在口头交流中，信息的55%来自面部表情和身体姿态，38%来自于语调，仅有7%来自于单纯的词汇。第32页，共75页。33身体语言=动作+表情+身体距离领地行为—居家、办公室、开车、洗手间、饭桌上的汤和酒。礼貌行为—鞠躬、敬酒、上车座位、会客室座位、至门口接待、电话上自称、读名片、上下楼梯、拥抱。保护或伪装行为—叩桌、抖腿、摸扶手、摸鼻子、摸茶杯、双臂交叉、手插裤袋等暗示行为—手势、耸肩、脚打节拍、站立地点等第33页，共75页。34美国心理学家艾伯特·梅拉比安(AlbertMehrabian)在论及人际交流中的信息沟通时提出一个公式：ThreeElementsofCommunicationandthe“7%-38%-55%”Rule信息的全部表达＝7％言语＋38％声音＋55％表情(或身体语言)第34页，共75页。35第35页，共75页。36握手的礼仪第36页，共75页。37餐桌礼仪②①④③第37页，共75页。38餐桌礼仪第38页，共75页。39饮酒礼仪第39页，共75页。40乘车礼仪轿车第40页，共75页。41乘车礼仪三排七座轿车第41页，共75页。42乘车礼仪吉普车多排座轿车第42页，共75页。43会议礼仪A为上级领导，B为主方席第43页，共75页。44会议礼仪第44页，共75页。45五、沟通的障碍1.语言障碍产生理解差异2.环节过多造成信息损耗20职工56高级主管30领班63副总裁40主管100董事会信息真实度（%）层次信息真实度（%）层次第45页，共75页。46

一个正常人在与另一个人交谈时，即使是在双方地位平等的情况下，这个人向对方说出的话题位于海平面以上的只占到５%到10%左右，也就是说这个人心里真正想说的内容传达给对方的只有５%到10%，其它的内容都隐藏在海平面以下。冰山模式第46页，共75页。47信息过滤漏斗军长100%师长63%团长56%营长40%基层官兵30%把信息当危机把信息当权力第47页，共75页。483.表达不清，理解各异4.利害冲突，有意隐瞒5.沟通渠道不畅，地理障碍，沟通困难6.沟通前缺乏计划和准备五、沟通的障碍第48页，共75页。49案例：空难为什么会发生？

1990年1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸11000米的高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下，飞机降落至纽约肯尼迪机场只需半小时的时间，应该说这是一次十分安全的飞行。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点，肯尼迪机场管理人员通知52航班，由于严重的交通问题，他们必须在机场上空盘旋待命。晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告，他们的“燃料快用完了”。机场管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前,没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当时的机场管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚的传递又未被充分的接受呢？第49页，共75页。50

首先，交通管理员告诉调查者，飞行员说他门“燃料不足”，这是飞行员们经常使用的一句话。管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员"表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。其次，52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感就变成赌注。是什么原因导致这次飞行事故？第50页，共75页。51某所医院35号病房的电铃响起,值班护士习惯性地问:“谁没了?”连问数声,无人答应。她纳闷地跑到病房,两个患者平静地躺在床上,问他们刚才为何不回答。其中一位很不高兴地说:“我们得了白血病,刚刚做完骨髓移植,一直与死神作斗争,最敏感的话语是一个‘死’字或‘没’字,你问谁没了,我俩当然不会回答你。”只是省略“盐水”二字,患者居然产生如此大的反应。第51页，共75页。52六、沟通的技巧1、信息表达清楚2、消除下级人员的紧张3、主动聆听4、合适的回应5、控制自己的情绪第52页，共75页。53Tips:有效沟通的要素沟通的基本问题是心态沟通的基本原理是关心沟通的基本要求是主动第53页，共75页。54

一天下午，夏连长听人说士兵小刘从炊事班借了一把菜刀，还借了500块钱，心里一震。“小刘平时为人厚道，无缘无故借菜刀干什么？”晚饭后，夏连长把小刘叫到了操场，边散步边聊家常。当话题转到菜刀和借钱上面时，小刘似乎心事很重，吞吞吐吐。夏连长不厌其烦的开导他，俩人一直谈得很晚，小刘终于说出了实情：原来小刘春节探家时，因为随手用石块打了村里黄家的狗，黄家的女婿仗着在村里的势利，带了一帮人闯到小刘家，不但将小刘家打砸得一塌糊涂，而且用菜刀将小刘的父亲头部和背部砍伤，多亏医院及时抢救才脱离了生命危险。为了治病，小刘家变卖了仅有的一头黄牛和电视机，花去了近5000元。这使本很穷的小刘家更是雪上加霜，事后，小刘向当地派出所报了案，谁知回到部队1个多月后，家里来信说，打人的凶手不仅没有被绳之以法，反而在村里耀武扬威，并且多次到小刘家去辱骂他的家人。得知这个消息的小刘极度气愤，才有了菜刀和借钱的一幕。夏连长知道了这个情况后，并没有对小刘进行直接的批评，而是严厉的指出了黄家的非法行为，并与小刘分析部队里面在普及法律课堂上讲授的有关法律知识，教育他一方面相信法律的公正，一方面相信部队组织，充分利用“法律武器”去讨回公道，而不是拿“菜刀”去以暴治暴。在夏连长的细心教育下，小刘很快认识到自己的错误，并且诚恳的检讨了自己的过激做法，并将菜刀归还了炊事班。在做通小刘的工作后，夏连长立即向团里汇报了小刘家里的问题，团部马上委派一名干事到小刘所在的村子，协助小刘家里一起上诉打官司，终于将凶手绳之以法，并且获得了全部损失和医药费的赔偿。这也使小刘在部队里面更加安心的训练和工作，并且对夏连长也更加尊重和钦佩。第54页，共75页。55七、沟通渠道与沟通网络1.沟通渠道（1）自上而下的沟通－－上级给予下级的命令、指示、指导、文件、规定等等。（2）自下而上的沟通－－下级对上级信息的反馈和下层情况的反映。

（3）横向沟通。（4）斜向沟通。第55页，共75页。56向上沟通任何地点准备答案身体语言：礼貌小问题：你的上级了解你吗？第56页，共75页。57与上级沟通的七条建议主动报告工作进度—让首长知道对领导的询问有问必答—让首长放心充实自己,努力学习,了解领导的言语-让首长轻松接受批评,不犯三次错误—让首长省事不忙的时侯,主动帮助同事—让首长有效毫无怨言地接受任务—让首长圆满对自己的业务,主动提出改善计划—让首长进步第57页，共75页。58向下沟通多了解状况尊重，不口出恶言勇于承担责任第58页，共75页。59水平沟通主动谦让体谅协作双赢千里家书只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。WinWin第59页，共75页。602、正式沟通网络

链式轮式环式全渠道式Y式第60页，共75页。61高高一般一般低士气不产生不产生一般一般显著领导者的产生一般低高高高正确性快慢一般一般快速度全通道型环型Y型链型轮型比较标准第61页，共75页。623、非正式的沟通网络单线型流言型

选择型随机型第62页，共75页。63小测验：你的沟通能力如何？1、你的上司的上司邀请你共进午餐，回到办公室，你发现你的上司颇为好奇，此时你会：告诉他详细内容。不透露蛛丝马迹。粗略描述，淡化内容的重要性。2、当你主持会议时，有一位下属一直以不相干的问题干扰会议，此时你会：要求所有的下属先别提出问题，直到你把正题讲完。纵容下去。告诉该下属在预定的议程之前先别提出别问题。3、当你跟上司正在讨论事情，有人打长途来找你，此时你会：告诉上司的秘书说不在。接电话，而且该说多久就说多久。告诉对方你在开会，待会再回电话。第63页，共75页。644、有位员工连续四次在周末向你要求他想提早下班，此时你会说：我不能再容许你早退了，你要顾及他人的想法。今天不行，下午四点我要开个会。你对我们相当重要，我需要你的帮助，特别是在周末。5、你刚好被聘为某部门主管，你知道还有几个人关注着这个职位，上班的第一天，你会：个别找人谈话以确认哪几个人有意竞争职位。忽略这个问题，并认为情绪的波动很快会过去。把问题记在心上，但立即投入工作，并开始认识每一个人。6、我有位下属对你说，“有件事我本不应该告诉你的，但你有没有听到……”你会说：我不想听办公室的流言。跟公司有关的事我才有兴趣听。谢谢你告诉我怎么回事，让我知道详情。小测验：你的沟通能力如何？第64页，共75页。651．你经常和同学交流思想吗？2．对于你自己思想上出现的问题，你愿意找人谈吗？3．你能和同学保持良好的关系吗？4．你是否能顺利叫出你的同学的名字吗？5．你是否明确你的上级是谁？6．你是否愿意听取别人的意见和建议？7．你是否知道你现在的主要责任和任务？8．你对不满意的事情是否愿意反应出来？9．你对同学有意见时是否愿意和他去主动沟通？10．你是否愿意参加一些集体活动？11．

你是否经常给领导提意见？12．

当你发现同学有思想有问题时，是否愿意主动和他交谈？13．

当你听到小道消息时，是否相信？14．

当你听到小道消息时是否愿意传播？15．

你认为同学对你的印象是喜欢和人交流还是不喜欢交流？16．

当别人对你提意见时，你是否愿意接受？17．

当别人找你说话时，你是否愿意说？18.你对同学交往是否有兴趣？

沟通的自我评估作为一名未来的管理者，你在日常生活学习的沟通中做的如何？这些问题供你在检查自己的沟通行为时参考。如果你对大多数问题的回答是否定的，就有必要改进你的沟通。第65页，共75页。66第四节人际关系一、人际关系的概念人际关系是指在组织中人与人之间相互交往、相互作用、相互满足需要的状态。修兹认为人际关系的需要：包容的需要。乐于与他人交往，想要建立并维持和谐的人际关系。控制的需要。在与别人的交往过程中，追求权力、树立威信的欲望强烈。情感的需要。在个人爱情和情感上希望与他人建立并维持良好关系的欲望。第66页，共75页。67荷尼认为人之间的关系可以分为三类合作型－－这类人的行为特征是朝向他人，替他人着想，待人热情、谦和、宽容、与人共事时采取合作、支持与帮助的态度。竞争型－－这类人对自己的关心超过对他人的关心。对他人往往持对抗竞争