管理咨询诊断讲义

企业管理咨询

管理咨询诊断讲义第一页，共八十一页。关键思考点管理咨询诊断的任务是什么？管理咨询的基本思维框架与假设系统？为什么咨询要以诊断为基础，以问题为导向？管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统思考？如何完成这种思考？管理咨询诊断要采用什么样的工具与方法？咨询诊断报告如何撰写？咨询诊断报告与解决方案。第二页，共八十一页。管理咨询诊断功能为解决问题的方法提供信息依据使客户对变革及咨询需求更加强烈让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参与使其增强了对问题的感知力诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业管理者共同交流激发思维分享信息的过程第三页，共八十一页。管理咨询诊断的任务管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段，其主要任务表现在：深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的；识别引起和影响问题的因素和要点；为找到解决问题的方法准备必要的信息；（在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息）第四页，共八十一页。管理咨询诊断的思维方式从问题入手，以解决问题为导向（基点）基于战略的系统思考（前瞻性与系统性）以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）第五页，共八十一页。解决问题的目的咨询师选择的中心目的应该反映：企业的价值主张与企业目标追求，及企业的关键业绩评价标准。（如：财务标准、客户服务标准、学习与成长的标准等）不能满足这些标准的、小的、有限的和价值不大的目的将被排除在外。过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实的目的也将被排除在外。第六页，共八十一页。诊断是以问题为导向的，整个诊断的内容就围绕问题进行：--问题的本质--问题出现的原因--其他重要的相关问题--客户解决问题的资源与能力第七页，共八十一页。问题的本质问题不会永远是问题——

有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——也可能他并不是先前交给你的那个问题。

——《麦肯锡方法》第八页，共八十一页。问题出现的原因诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设作为开始。形成尽可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。运用严谨的科学工作方法(以事实和数据为基础，严格的结构化)。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的原因。第九页，共八十一页。其他重要的相关问题问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起，要找到问题之间的内在逻辑联系。问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非直接性的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。第十页，共八十一页。客户解决问题的潜力客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了吗？为什么失败？第十一页，共八十一页。客户解决问题的潜力（续）态度：人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备冒险吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？其他变化因素：领导人变更；产权变更；更加重大的新出现的问题（上海电信案例）第十二页，共八十一页。问题的来源企业的战略转型与系统变革所带来的问题伴随企业的不同成长阶段所带来的问题企业的系统运行与局部运行的矛盾所带来的问题（管理能力的缺陷与管理短板）企业内外部环境突变所带来的突发事件及危机第十三页，共八十一页。咨询诊断的分析框架战略转型与系统变革分析模型基于竞争力的分析模型GREP组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、ETA模型）各专业模块分析模型第十四页，共八十一页。企业战略文化与人力资源系统智力结构与组织产品与市场系统财务与资本系统企业家与职业经理人战略转型与系统变革分析模型

（六大模块）第十五页，共八十一页。麦肯锡7s模型结构战略共有价值观技能职员系统风格Strategy（战略）System（系统）Style（风格）Staff（员工）Skill（技能）SharedValue（共享价值观）第十六页，共八十一页。麦肯锡7s模型

二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。运用麦肯锡7s模型可以从7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断。第十七页，共八十一页。麦肯锡7s模型7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。“硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件“软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。第十八页，共八十一页。7s——战略战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。第十九页，共八十一页。7s——结构结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。第二十页，共八十一页。7s——制度制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出现。3M公司的创新制度：在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。第二十一页，共八十一页。7s——风格与价值观风格。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。通过分析企业的管理风格及领导风格，是否与企业的核心价值观及战略相一致。共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要：对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。第二十二页，共八十一页。7s——人员与技能人员。分析员工满意度、员工关系状况、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核心专长和技能第二十三页，共八十一页。中国企业问题与管理咨询从中国企业在以下几个领域中的问题来探索中国管理咨询：发展战略组织体系人力资源管理电子商务市场营销企业重组企业兼并企业生产运营第二十四页，共八十一页。中国企业发展战略的典型问题对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化缺乏明确的、切合实际的战略目标缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率(尤其在企业最高层人事变动时)企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解第二十五页，共八十一页。咨询解决方法——发展战略对市场和竞争状况作全面分析全面了解和调查竞争对手企业内部优势与劣势分析可信的市场预测对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析制定可供选择的发展战略及目标为企业实施发展战略提供支持第二十六页，共八十一页。咨询可预计的项目结果——发展战略

明确企业自身的核心竞争能力所在建立明确的公司愿景和企业战略目标制定相应的发展战略进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)，以及进入或退出的具体方案引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式)制定战略的实施计划第二十七页，共八十一页。中国企业组织体系的典题问题经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体系公司治理缺少监督和管理控制功能企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要(部门功能、集分权等)组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不多，管理费用高居不下“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后第二十八页，共八十一页。

咨询的解决方法——组织体系

组织核心能力的确认公司业务和组织结构之间的关系分析组织功能的重新定义和组织目标确认公司治理结构的重新设计部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计“由上而下”和“由下而上”的管理控制系统机构人员精减内部管理流程的制定第二十九页，共八十一页。咨询可预计的项目结果——组织体系

组织核心能力的确认新的公司治理结构和组织目标建立科学的经营决策机制新的组织机构设置和决策体系明确的部门功能职责定义建立严密的管理控制体系内部沟通机制和管理流程的建立人员精干，效率提高，管理成本下降第三十页，共八十一页。中国企业人力资源管理的典型问题

企业难以吸引和留住人才员工缺乏工作热情，人心涣散收入分配的依据不合理，不是与承担的责任/岗位要求以及工作业绩挂钩缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业发展前景人才的选拔、任命、晋升缺乏科学依据，主观因素太大缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义第三十一页，共八十一页。

咨询的解决方法——人力资源管理

通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在制定完善的岗位职责描述建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和和工资薪酬体系设计长期激励方案(持股计划、期权激励等)制定企业人才培训方案和职业发展计划重新制定人力资料管理流程(选拔、任命、招聘等)改善企业文化的方案和措施提供高级人才招聘服务第三十二页，共八十一页。

咨询可预计的项目结果——人力资源管理员工工作效率和工作热情提高人才流失率下降，企业的凝聚力加强建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展第三十三页，共八十一页。

中国IT/电子商务企业的典型问题

缺乏明确的IT功能战略，未将IT作为业务运作的平台企业的业务、组织机构和人力资源未能跟随电子商务战略的需要进行调整电子商务未被融入公司业务运作低估电子商务业务模式的投资和周期缺乏电子商务运作的人才缺乏电子商务营销理念第三十四页，共八十一页。咨询的解决方法——电子商务分析企业业务运作特点和IT需求评估引入电子商务模式的影响制定针对性的电子商务战略对企业的电子商务解决方案进行评估(软、硬件、人员要求、投资预算和实施计划等)制定基于电子商务运作模式的市场营销、供应链管理和组织机构管理方案设计具体的管理运作流程第三十五页，共八十一页。

咨询可预计的项目结果——电子商务

建立公司IT战略建立电子商务战略建立全新的电子商务营销理念和方案计划建立基于电子商务模式的公司组织机构和业务运作系统第三十六页，共八十一页。中国企业市场营销的典型问题对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位企业缺乏明确的整体市场营销战略以达到占领和扩大市场的目的销售目标不明确或不切实际销售组织无法适应企业的总体营销规划，销售骨干流失严重销售控制能力薄弱，销售费用居高不下，应收帐款过多分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多营销手段单一，过分依赖“价格战”或市场广告第三十七页，共八十一页。咨询的解决方法——市场营销

对市场、客户和竞争对手的调查研究和成功因素分析设定明确的产品定位和目标客户群制定针对性的市场营销方案设计相应的营销组织和内部管理框架设计销售控制管理办法制定销售队伍管理办法和销售激励机制设计营销管理信息系统第三十八页，共八十一页。

咨询可预计的项目结果——市场营销

对产品、市场、客户需求和竞争态势有全面的理性认识建立完整的市场营销体系和管理流程完善的营销组织和健全的销售队伍销售人员积极性提高，销量增长销售费用和应收帐款的减少产品市场份额的扩大和销售利润率的上升第三十九页，共八十一页。中国企业重组的典型问题盲目进入新的市场热点，业务摊子过于分散缺乏健全的产品营销系统企业赢利能力下降，产品销量下跌，亏损增加企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和技术上的创新企业负担过重(人员/债务)企业“改制”局限于所有制形式改变，忽视对低效率的组织结构和业务流程的改制员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和能力挂钩，人才流失严重,人心涣散

第四十页，共八十一页。咨询的解决方法——企业重组

对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分析对公司组织机构、人力资源业务流程和财务结构作对内分析明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度制定短期改善措施设计有针对性的重组方案和阶段性实施计划提供有力的实施支持第四十一页，共八十一页。

咨询可预计的项目结果——企业重组短期的效益改善建立以效益为导向的成本结构重组框架制定创新的产品营销战略和销售管理体系建立精干高效的组织机构和人员组合在员工中建立起积极的公司形象，使员工对公司充满信心公司赢利能力上升，扭亏为盈

第四十二页，共八十一页。中国企业兼并收购的典型问题对购并过分乐观，盲顾实际成本过分注重购并的财务效应，不注重业务整合对购并对象的企业文化冲突估计不足购并者对被购并对象的优越感，造成其产生不合作心态双方沟通和消除整合顾虑的周期过长购并后的权力再分配问题资源重复，浪费严重第四十三页，共八十一页。咨询的解决方法——企业兼并

对购并双方企业的核心能力分析购并企业的业务分析对购并企业的组织结构、企业文化分析购并成本和周期估算购并后整合方案的设计制定购并后的业务流程重组方案第四十四页，共八十一页。

可预计的项目结果——企业兼并对购并双方的核心能力的确认详尽的购并方案的设计购并方案实施计划的制定购并后业务整合方案的设计和实施支持购并后企业的组织建设和企业文化第四十五页，共八十一页。中国企业生产运营的典型问题产品质量不稳定采购成本高，采购管理控制不力生产流程的组织效率低单位生产成本高产品研发能力弱，产品技术含量低，缺乏技术管理能力供应链运转周期不能及时满足客户的供货需要第四十六页，共八十一页。咨询的解决方法——企业生产运营

分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局设计新的管理流程，提高生产组织效率制定全面质量管理方案(包括改善工艺和设备)明确“外购委托生产”和“自行生产”重新规划采购体系，降低采购成本制定企业产品研发战略和实施方案制定公司的技术专利战略，纳入产品研发体系，提升产品技术档次设计供应链体系，加速物料周转，缩短供货期第四十七页，共八十一页。

可预计的项目结果——企业生产运营建立新的生产组织流程建立新的采购和物流管理体系全面提高产品质量降低采购成本，制造费用，物料消耗，缩短交货期建立电子商务(B2B)业务模式建立新的产品研发战略，专利战略第四十八页，共八十一页。基于战略的系统思考无论企业需要的是何种咨询，其终极目的无非为让企业不断的创造和获取竞争优势，使企业获得持续的发展和成功。（众多咨询公司的使命就证明了这一点。）这决定了任何脱离企业竞争优势、游离于企业可持续发展思考外的咨询必定是狭隘的和目光短浅的。咨询必须基于战略思考，从而谋求咨询的解决方案和企业竞争优势以及企业持续发展之间的本质联系。第四十九页，共八十一页。基于战略的系统思考咨询诊断不仅要从战略出发，而且必须进行系统思考。企业存在的问题一定是一个系统问题，即所谓的“系统病”。系统病要求由咨询师进行系统思考。基于战略的系统思考，有利于发掘问题的本质，有利于发现所面临问题的轻重缓急，有利于寻找不同问题之间的联系，从而有利于找出解决问题的最佳方案和最佳步骤。以战略为核心，进行系统思考，这就是管理咨询的基本思维框架。第五十页，共八十一页。外部导向方法外部导向的战略分析模型主要集中对企业所处的外部环境状态进行系统描述，准确确定企业在市场竞争中的位置及其竞争优势，深入了解企业与环境之间的互动关系，为企业核心竞争力的形成、产品战略的调整提供咨询依据。主要的代表人物是迈克尔.波特。主要的诊断模型有：波特的结构化环境分析波特的价值链模型BCG矩阵GE/麦肯锡矩阵IMEDEHPV/LDC矩阵市场/产品扩张矩阵第五十一页，共八十一页。对波特战略竞争理论的认识波特理论：两种思考战略的方法行业理论：判断和选择富有前途的行业，寻求竞争优势的基本方法：五种要素分析框架（卖方、买方、潜在进入者、替代品、行业竞争者）价值链方法：8种主要的价值链及其竞争三种主要的竞争战略（差异化战略、成本领先战略、聚焦战略）第五十二页，共八十一页。麦肯锡构建问题的方法（假设树）增加饰品销售改变销售策略改变营销策略降低单位成本销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略产品质量包装消费者广告策略原材料的获得生产程序分销系统资料来源：《麦肯锡方法》，P13第五十三页，共八十一页。麦肯锡细分问题的方法（逻辑树）AcmeWidgets装饰物饰品垫圈受益费用销售额租金服务北美欧洲亚洲资料来源：《麦肯锡意识》，P9第五十四页，共八十一页。行业竞争者既有公司之间的竞争潜在进入者替代品买方卖方卖方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代品的威胁新的市场进入者的威胁波特：驱动产业竞争的五种力量第五十五页，共八十一页。行业竞争新的市场进入者的威胁替代品的威胁集中度竞争者分散度产品差异过剩生产能力和退出障碍成本条件规模经济绝对成本优势资本要求产品差异获得分销渠道政府和法律障碍既有生产者的报复购买者对替代品的购买倾向替代品的相对价格性能比买方力量价格敏感性生产成本占总成本的比例产品差异买方之间的竞争讨价还价的能力相对于供应商而言，买方的规模和集中程度买方的转换成本与掌握的信息买方实施后向整合的能力卖方力量供应商的集中程度供应商和企业在产业内的转换成本替代投入品的出现供应商进行前向一体化和后向一体化的能力波特框架中竞争与盈利的结构性决定因素第五十六页，共八十一页。企业的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的集合。企业的价值活动分为两类：基本活动与辅助活动。基本活动是指涉及产品的物质创造、流通与营销以及售后服务的各种活动；辅助活动是指支撑基本活动得以顺利进行的外购、技术、人力资源以及公司的各种基础设施等活动。波特的产业价值链模型第五十七页，共八十一页。基本价值链人力资源管理企业基础设施技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务辅助活动基本活动利润利润第五十八页，共八十一页。一条基本价值链的再分解利润利润人力资源管理企业基础设施技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务辅助活动基本活动营销管理广告营销队伍管理销售业务技术文献促销第五十九页，共八十一页。价值链与价值（链）系统业务单元价值链业务单元价值链业务单元价值链供应商价值链渠道价值链买方价值链企业价值链供应商价值链渠道价值链买方价值链单一产品生产企业多角化经营的企业第六十页，共八十一页。A：经验显示，行业并不是最重要的。B：对企业内在的资源和能力重视不够。C：没有考虑企业的治理结构特性（中国）。

波特理论的局限第六十一页，共八十一页。对波士顿矩阵的认识（20世纪70年代）这种分析工具以金牛和瘦狗的隐喻而闻名于世，成为多角化经营的公司进行战略分析的重要工具。适合于企业战略业务的组合计划的制定。即业务按照各项业务在组合中的地位区别对待这些业务。波士顿矩阵（BCG矩阵）第六十二页，共八十一页。BCG矩阵？市场份额市场增长率运用波士顿矩阵分析企业的产品结构及其组合。为企业产品升级换代及结构调整、产品战略的选择提供依据。从BCG看中国企业产品结构、产业结构调整：康佳案例第六十三页，共八十一页。BCG矩阵的局限性在世界产业梯度转移的过程中，往往是“瘦狗”类的业务而不是“金牛”类的业务产生最多的现金流。业务组合计划是基于一项假设，即公司不得进行内部融资。但实践中，如果资本市场有效，这一假设不具合理性。业务组合计划在很大程度上忽略了各业务之间的相关性，并且未对“公司应该如何为完全非相关的业务增加价值”这一问题给出清晰的解释。第六十四页，共八十一页。GE/麦肯锡矩阵市场吸引力低中高竞争地位强中弱1选择性/收益1选择性/收益1选择性/收益2重组/收获2重组/收获3有风险/退出6目标增长5投资/增长4再投资/领导地位第六十五页，共八十一页。产品/市场扩张战略满足新客户对当前产品的需求

旧

产品

新

新

市场(客户)

旧冒险战略集中在质量和成本上形成优势集中在目前客户需求上进产品革新第六十六页，共八十一页。内部导向的方法

内部导向的方法的理论基础是:制定战略时，从组织内在要素入手，动态的考察他们与战略的关系。麦肯锡7s模型核心能力理论战略创造与战略规划的思想企业竞争力诊断模型第六十七页，共八十一页。战略创造和战略规划的思想明茨伯格认为战略规划是一个分析过程，而战略创造却是一个综合过程。如果仅仅把战略的制定当作规划，那么任何战略将仅仅是现存战略的外推或者竞争对手战略的复制。战略的真正艺术在于发现将来可能破坏组织的微妙不连续因素和现象。第六十八页，共八十一页。财务导向的方法财务导向的方法依据的假设是：任何战略评价都会产生一系列备选方案。这些备选方案可以按照财务标准来评价，从中选择能够对股东价值产生最佳影响的方案。SVA（ShareholderValueApproach）股东价值法VSM（Value-basedStrategicManagement）以价值为基础的战略管理BalancedScorecard平衡计分卡第六十九页，共八十一页。平衡计分卡战略客户“要实现设想，我们应当向客户展示什？”目标、评估指标、计划内部经营过程“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”目标、评估指标、计划学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”目标、评估指标、计划财务“要在财务方面取得成功，我们应当向股东展示什么？”目标、评估指标、计划第七十页，共八十一页。平衡计分卡平衡计分卡的本质强有力的战略实施工具革命性的企业全面诊断工具前瞻性的业绩评价手段平衡计分卡包容了“外部法”的视角——战略位置驱动核心能力“内部法”的视角——核心能力驱动战略选择平衡计分卡运用第七十一页，共八十一页。混合的方法混合的方法是考虑战略问题时，综合考虑了外部环境入手，与内部组织能力问题。

SWOT分析Ohmae的3C模型公司战略三角第七十二页，共八十一页。SWOT分析法——在估量公司的强势、弱势、机会和威胁时应该考察什么？潜在的资源强势和竞争能力战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持财务状况强大，有着充足的财务资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习及经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/合资公司潜在的资源弱势和竞争缺陷没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键的竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度因为……所以公司的盈利水平低于平均水平为内部的经营问题困扰在研究与开发方面正落伍同竞争对手比起来产品线过于狭窄品牌名或声誉很低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供资金低利用率的生产工厂很多产品质量落伍第七十三页，共八十一页。公司所面临的潜在机会客户群可能会扩大或者业务扩张进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线的宽度，为更大客户群服务将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或信业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会由于市场需求增长势头强劲，因而可以快速扩张购并竞争对手所建立的有关联盟或合资公司扩大了地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用新技术市场上出现了向其他地理区域扩展公司的品牌和声誉的机会危机公司利益的外部威胁强大的新竞争对手很可能会进入市场替代