管理咨询诊断工具与方法

管理咨询诊断工具与方法第1页/共110页关键思考点管理咨询诊断的功能与任务是什么？管理咨询的基本思维框架与假设系统？为什么咨询要以诊断为基础，以问题为导向？管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统思考？如何完成这种思考？管理咨询诊断中如何进行数据收集与分析？咨询诊断报告如何撰写？咨询诊断报告与问题解决的思路。第2页/共110页管理咨询诊断功能确认企业所存在的问题，为问题的解决方法提供数据与事实依据使客户对变革及咨询的需求更加强烈让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参与使其增强了对问题的感知力诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业管理者共同交流激发思维、分享信息的过程第3页/共110页管理咨询诊断的任务管理咨询诊断是咨询工作的关键环节，其主要任务表现在：深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目所要达到的目标；识别引起和影响问题的因素和要点；为找到解决问题的方法准备必要的信息；（在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息）咨询诊断的成果往往以咨询诊断报告和中期报告的形式体现。第4页/共110页管理咨询诊断的思维方法从问题入手，以解决问题为导向（基点）基于战略的、整体的系统思考（前瞻性与系统性）以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性）对问题的直觉思维与判断（直觉性与感知性）第5页/共110页

诊断从问题入手

没有问题的企业，就是企业最大的问题！

——题记

一个问题的表达通常比它的解决更加困难。

——艾尔伯特.爱因斯坦

在温莎大公园里，有一条小路，更准确地说是一条林荫路，名叫“朗恩道”。这条路笔直地穿过公园，通向温莎城堡，长约3公里。道路宽阔，边界清晰，您可以在其中漫步。沿着这条路走，您始终都可以看见城堡。

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诊断是以问题为导向的，整个诊断的内容就是围绕问题进行的：--问题的本质--问题出现的原因--其他重要的相关问题--客户对问题的理解与认知--客户解决问题的资源与能力第7页/共110页问题的本质问题不会永远是问题——

有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题——也可能他并不是先前交给你的那个问题。

——《麦肯锡方法》第8页/共110页问题的本质案例：麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会，经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭和卖掉。大唐电信最初找可思顾问群的是大唐电信市场部的总经理，咨询的目的是整合、提升其所负责综合营销平台；而经过诊断后却发现问题的症结在于大唐电信整个组织体制的问题，最终解决问题的思路是——拆掉大唐电信的市场平台（市场部）。第9页/共110页客户提出的问题有三种情况：客户提出的问题就是真正需要解决的问题（客户的直觉与感知在诊断中比咨询师感触更深）客户提出的问题并不是真正需要解决的问题（有时客户谈的往往只是问题的症状，而不是真正的问题，企业的管理者与员工由于其价值立场差异或陷入某些特殊处境，其所谈到的问题往往是现象而不是真正的问题）客户提出的一系列问题，其中有的问题是真正需要解决的，有的问题并不需要真正解决或者是次要的问题（咨询师需要辨别关键问题，问题的优先顺序，问题的范围与分支，问题的原因，问题之间的内在联系以及问题可能产生的后果）第10页/共110页问题出现的原因诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设作为开始。形成尽可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假设。运用严谨的科学工作方法(以事实和数据为基础，严格的结构化)。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找出真正的原因。第11页/共110页问题的构建与解决问题的方法资料来源：《麦肯锡意识》用创造性思维提出假说选择调查研究的领域与方向确认为了证明假说所需的数据收集数据分析数据做出结论在现有数据的基础上形成新的假说第12页/共110页华夏基石企业问题的构建假说战略需求差距数据与事实（症状）行业标杆差距前瞻性最优性现实性天音案例江苏电力案例第13页/共110页其他重要的相关问题问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起，要找到问题之间的内在逻辑联系。问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非直接性的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能会发现或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风险。问题的轻重缓急：企业危机紧急的程度，第14页/共110页客户解决问题的潜力客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了吗？为什么失败？第15页/共110页客户解决问题的潜力（续）态度：人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而去做特别的努力吗？他们准备冒险吗？是否由于他们遇到问题时间太久而使他们自己适应了与问题共处？其他变化因素：领导人变更；产权变更；更加重大的新出现的问题（上海电信案例）第16页/共110页问题的来源企业的战略转型与系统变革所带来的问题伴随企业的不同成长阶段所带来的问题企业的系统运行与局部运行的矛盾所带来的问题（管理能力的缺陷与管理短板）企业内外部环境突变所带来的突发事件及危机企业家与职业经理人即员工能力所带来的问题第17页/共110页问题分析的基本工具问题树法鱼刺图法关键路径法价值树法多因素评价法第18页/共110页咨询诊断的基本分析模型战略转型与系统变革分析模型基于竞争力的分析模型GREP组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、ETA模型）各专业模块分析模型第19页/共110页企业战略文化与人力资源系统治理结构与组织产品与市场系统财务与资本系统企业家与职业经理人战略转型与系统变革分析模型

（六大模块）第20页/共110页第21页/共110页企业战略诊断要点企业的战略思维惯性产业领域的选择与决策企业的核心竞争力与竞争优势战略实施策略战略实施的资源与能力第22页/共110页治理结构与组织系统诊断要点产权结构（产权明晰、合法化、结构优化）货币资本与人力资本的关系(创业型企业家与职业经理人)决策体制与程序(企业家的行为与自我超越)经营者激励与动力系统信息的不对称(企业的监控)组织形态与战略组织形态与速度组织的一体化运作与系统效率组织定位与权利分配组织流程与信息化组织的控制系统（目标、责任、财务、信息、人事）第23页/共110页产品与市场系统诊断要点战略与产品规划核心产品与产品组合研发组织模式与产品化研、产、销一体化内部价值链活动效率市场营销网络建设研、产、销组织模式生产系统模式及整合第24页/共110页财务与资本系统诊断要点财务管理（计划、预算、统计、信息、审计）财务控制系统企业资金来源与资本运作企业外部产业价值链整合（并购重组）企业价值与市场价值第25页/共110页人与文化系统诊断要点文化认同与忠诚感企业战略与人力资源策略企业价值评价与价值分配企业人力资源管理系统（制度、机制、技术、流程）员工核心专长与技能人力资源开发的有效性企业组织变革过程中的人与文化问题企业并购重组过程中的人与文化问题企业文化理念的整合与生根落地第26页/共110页企业家与职业经理人诊断要点企业家与企业家精神企业家行为转型管理风格理性权威的确立职业经理人队伍的培养第27页/共110页案例：联想企业系统诊断联想战略转型案例第28页/共110页麦肯锡7s模型结构战略共有价值观技能职员系统风格Strategy（战略）System（系统）Style（风格）Staff（员工）Skill（技能）SharedValue（共享价值观）第29页/共110页麦肯锡7s模型

二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。运用麦肯锡7s模型可以从7个不同的角度来对企业进行系统分析与诊断。第30页/共110页麦肯锡7s模型7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。“硬件”——在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的硬件“软件”——风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。第31页/共110页7s——战略战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。第32页/共110页7s——结构结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。第33页/共110页7s——制度制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出现。3M公司的创新制度：在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。第34页/共110页7s——风格与价值观风格。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。通过分析企业的管理风格及领导风格，是否与企业的核心价值观及战略相一致。共同的价值观。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要：对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都能够理解、掌握，并用它来指导自己的行动。企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。第35页/共110页7s——人员与技能人员。分析员工满意度、员工关系状况、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核心专长和技能第36页/共110页企业竞争力诊断模型(GREP)企业竞争力治理结构产品（服务）企业领导人资源股权结构管理者的动力系统员工的动力体系权力与责任组织的变革与反应能力核心产品（服务）更新核心产品（服务）的能力核心产品（服务）的市场规模核心产品的销售能力企业家企业家后备队伍企业领导团队人力资源资本品牌和无形资产其他资源第37页/共110页GREP诊断问卷诊断报告诊断推进方案第38页/共110页7s的模型的运用——ETA组织诊断模型战略战略目标理解认同核心能力领导领导方式决策过程指挥协调控制促进变革决策结果制度计划与目标管理规章制度价值评价薪资分配机会分配组织

组织体制组织结构（职责权限）业务流程部门之间文化

人力资源价值理念组织认同文化的统一性工作氛围创新意识冲突容忍危机意识成长发展

发挥专长成长发展（公司高层）对学习的领导学习的文化鼓励学习的措施沟通沟通渠道与障碍反馈第39页/共110页ETA组织诊断模型《新奥集团组织诊断报告》ETA调查问卷ETA统计分析方法第40页/共110页《武汉邮科院组织诊断报告》诊断报告示例《诊断报告》索贝营销案例《调查报告》第41页/共110页中国企业问题与管理咨询从中国企业在以下几个领域中的问题来探索中国管理咨询：发展战略组织体系人力资源管理电子商务市场营销企业重组企业兼并企业生产运营第42页/共110页中国企业发展战略的典型问题对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化缺乏明确的、切合实际的战略目标缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率(尤其在企业最高层人事变动时)企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解第43页/共110页咨询解决方法——发展战略对市场和竞争状况作全面分析全面了解和调查竞争对手企业内部优势与劣势分析可信的市场预测对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析制定可供选择的发展战略及目标为企业实施发展战略提供支持第44页/共110页咨询可预计的项目结果——发展战略

明确企业自身的核心竞争能力所在建立明确的公司愿景和企业战略目标制定相应的发展战略进入或退出某些市场(不同产品或不同地域)，以及进入或退出的具体方案引入新的业务管理模式(如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式)制定战略的实施计划第45页/共110页中国企业组织体系的典型问题经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体系公司治理缺少监督和管理控制功能企业最高层领导难以了解下属经营单位的真实业绩组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要(部门功能、集分权等)组织内的部门功能界定不明确，导致职责权不对称部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人又不多，管理费用高居不下“人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后第46页/共110页

咨询的解决方法——组织体系

组织核心能力的确认公司业务和组织结构之间的关系分析组织功能的重新定义和组织目标确认公司治理结构的重新设计部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计“由上而下”和“由下而上”的管理控制系统机构人员精减内部管理流程的制定第47页/共110页咨询可预计的项目结果——组织体系

组织核心能力的确认新的公司治理结构和组织目标建立科学的经营决策机制新的组织机构设置和决策体系明确的部门功能职责定义建立严密的管理控制体系内部沟通机制和管理流程的建立人员精干，效率提高，管理成本下降第48页/共110页中国企业人力资源管理的典型问题

企业难以吸引和留住人才员工缺乏工作热情，人心涣散收入分配的依据不合理，不是与承担的责任/岗位要求以及工作业绩挂钩缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业发展前景人才的选拔、任命、晋升缺乏科学依据，主观因素太大缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义第49页/共110页

咨询的解决方法——人力资源管理

通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在制定完善的岗位职责描述建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和和工资薪酬体系

设计长期激励方案(持股计划、期权激励等)制定企业人才培训方案和职业发展计划重新制定人力资料管理流程(选拔、任命、招聘等)改善企业文化的方案和措施提供高级人才招聘服务第50页/共110页

咨询可预计的项目结果——人力资源管理员工工作效率和工作热情提高人才流失率下降，企业的凝聚力加强建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展第51页/共110页

中国IT/电子商务企业的典型问题

缺乏明确的IT功能战略，未将IT作为业务运作的平台企业的业务、组织机构和人力资源未能跟随电子商务战略的需要进行调整电子商务未被融入公司业务运作低估电子商务业务模式的投资和周期缺乏电子商务运作的人才缺乏电子商务营销理念第52页/共110页咨询的解决方法——电子商务分析企业业务运作特点和IT需求评估引入电子商务模式的影响制定针对性的电子商务战略对企业的电子商务解决方案进行评估(软、硬件、人员要求、投资预算和实施计划等)制定基于电子商务运作模式的市场营销、供应链管理和组织机构管理方案设计具体的管理运作流程第53页/共110页

咨询可预计的项目结果——电子商务

建立公司IT战略建立电子商务战略建立全新的电子商务营销理念和方案计划建立基于电子商务模式的公司组织机构和业务运作系统第54页/共110页中国企业市场营销的典型问题对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位企业缺乏明确的整体市场营销战略以达到占领和扩大市场的目的销售目标不明确或不切实际销售组织无法适应企业的总体营销规划，销售骨干流失严重销售控制能力薄弱，销售费用居高不下，应收帐款过多分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多营销手段单一，过分依赖“价格战”或市场广告第55页/共110页咨询的解决方法——市场营销

对市场、客户和竞争对手的调查研究和成功因素分析设定明确的产品定位和目标客户群制定针对性的市场营销方案设计相应的营销组织和内部管理框架设计销售控制管理办法制定销售队伍管理办法和销售激励机制设计营销管理信息系统第56页/共110页

咨询可预计的项目结果——市场营销

对产品、市场、客户需求和竞争态势有全面的理性认识建立完整的市场营销体系和管理流程完善的营销组织和健全的销售队伍销售人员积极性提高，销量增长销售费用和应收帐款的减少产品市场份额的扩大和销售利润率的上升第57页/共110页中国企业重组的典型问题盲目进入新的市场热点，业务摊子过于分散缺乏健全的产品营销系统企业赢利能力下降，产品销量下跌，亏损增加企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和技术上的创新企业负担过重(人员/债务)企业“改制”局限于所有制形式改变，忽视对低效率的组织结构和业务流程的改制员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和能力挂钩，人才流失严重,人心涣散

第58页/共110页咨询的解决方法——企业重组

对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分析对公司组织机构、人力资源业务流程和财务结构作对内分析明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度制定短期改善措施设计有针对性的重组方案和阶段性实施计划提供有力的实施支持第59页/共110页

咨询可预计的项目结果——企业重组短期的效益改善建立以效益为导向的成本结构重组框架制定创新的产品营销战略和销售管理体系建立精干高效的组织机构和人员组合在员工中建立起积极的公司形象，使员工对公司充满信心公司赢利能力上升，扭亏为盈

第60页/共110页中国企业兼并收购的典型问题对购并过分乐观，盲顾实际成本过分注重购并的财务效应，不注重业务整合对购并对象的企业文化冲突估计不足购并者对被购并对象的优越感，造成其产生不合作心态双方沟通和消除整合顾虑的周期过长购并后的权力再分配问题资源重复，浪费严重第61页/共110页咨询的解决方法——企业兼并

对购并双方企业的核心能力分析购并企业的业务分析对购并企业的组织结构、企业文化分析购并成本和周期估算购并后整合方案的设计制定购并后的业务流程重组方案第62页/共110页

可预计的项目结果——企业兼并对购并双方的核心能力的确认详尽的购并方案的设计购并方案实施计划的制定购并后业务整合方案的设计和实施支持购并后企业的组织建设和企业文化第63页/共110页中国企业生产运营的典型问题产品质量不稳定采购成本高，采购管理控制不力生产流程的组织效率低单位生产成本高产品研发能力弱，产品技术含量低，缺乏技术管理能力供应链运转周期不能及时满足客户的供货需要第64页/共110页咨询的解决方法——企业生产运营

分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局设计新的管理流程，提高生产组织效率制定全面质量管理方案(包括改善工艺和设备)明确“外购委托生产”和“自行生产”

重新规划采购体系，降低采购成本制定企业产品研发战略和实施方案制定公司的技术专利战略，纳入产品研发体系，提升产品技术档次设计供应链体系，加速物料周转，缩短供货期第65页/共110页

可预计的项目结果——企业生产运营建立新的生产组织流程建立新的采购和物流管理体系全面提高产品质量降低采购成本，制造费用，物料消耗，缩短交货期建立电子商务(B2B)业务模式建立新的产品研发战略，专利战略第66页/共110页基于战略的系统思考无论企业需要的是何种咨询，其终极目的无非为让企业不断的创造和获取竞争优势，使企业获得持续的发展和成功。（众多咨询公司的使命就证明了这一点。）这决定了任何脱离企业竞争优势、游离于企业可持续发展思考外的咨询必定是狭隘的和目光短浅的。咨询必须基于战略思考，从而谋求咨询的解决方案和企业竞争优势以及企业持续发展之间的本质联系。第67页/共110页基于战略的系统思考咨询诊断不仅要从战略出发，而且必须进行系统思考。企业存在的问题一定是一个系统问题，即所谓的“系统病”。系统病要求由咨询师进行系统思考。基于战略的系统思考，有利于发掘问题的本质，有利于发现所面临问题的轻重缓急，有利于寻找不同问题之间的联系，从而有利于找出解决问题的最佳方案和最佳步骤。以战略为核心，进行系统思考，这就是管理咨询的基本思维框架。第68页/共110页如何基于战略对企业进行诊断分析？

——基于战略的四类分析思路与工具

财务导向

SVA股东价值分析法VSM以价值为基础的战略管理平衡计分卡内部导向麦肯锡7S框架战略创造与战略规划核心能力企业竞争力评价模型混合的方法SWOT分析相关利益者分析Ohmae的3C模型外部导向

波特五要素分析/价值链分析IMEDEHPV/LDC矩阵分析GE/麦肯锡/BCG矩阵分析市场/产品扩张矩阵综合运用分析明确企业的远景与战略目标明确企业的核心竞争力发展战略（产业战略、资本战略、业务战略三位一体模式）战略实施要点与系统变革要求第69页/共110页外部导向方法外部导向的战略分析模型主要集中对企业所处的外部环境状态进行系统描述，准确确定企业在市场竞争中的位置及其竞争优势，深入了解企业与环境之间的互动关系，为企业核心竞争力的形成、产品战略的调整提供咨询依据。主要的代表人物是迈克尔.波特。主要的诊断模型有：波特的结构化环境分析波特的价值链模型BCG矩阵GE/麦肯锡矩阵IMEDEHPV/LDC矩阵市场/产品扩张矩阵第70页/共110页对波特战略竞争理论的认识波特理论：两种思考战略的方法行业理论：判断和选择富有前途的行业，寻求竞争优势的基本方法：五种要素分析框架（卖方、买方、潜在进入者、替代品、行业竞争者）价值链方法：8种主要的价值链及其竞争三种主要的竞争战略（差异化战略、成本领先战略、聚焦战略）第71页/共110页麦肯锡构建问题的方法（假设树）增加饰品销售改变销售策略改变营销策略降低单位成本销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略产品质量包装消费者广告策略原材料的获得生产程序分销系统资料来源：《麦肯锡方法》，P13第72页/共110页麦肯锡细分问题的方法（逻辑树）AcmeWidgets装饰物饰品垫圈受益费用销售额租金服务北美欧洲亚洲资料来源：《麦肯锡意识》，P9第73页/共110页行业竞争者既有公司之间的竞争潜在进入者替代品买方卖方卖方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代品的威胁新的市场进入者的威胁波特：驱动产业竞争的五种力量第74页/共110页行业竞争新的市场进入者的威胁替代品的威胁集中度竞争者分散度产品差异过剩生产能力和退出障碍成本条件规模经济绝对成本优势资本要求产品差异获得分销渠道政府和法律障碍既有生产者的报复购买者对替代品的购买倾向替代品的相对价格性能比买方力量价格敏感性生产成本占总成本的比例产品差异买方之间的竞争讨价还价的能力相对于供应商而言，买方的规模和集中程度买方的转换成本与掌握的信息买方实施后向整合的能力卖方力量供应商的集中程度供应商和企业在产业内的转换成本替代投入品的出现供应商进行前向一体化和后向一体化的能力波特框架中竞争与盈利的结构性决定因素第75页/共110页企业的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的集合。企业的价值活动分为两类：基本活动与辅助活动。基本活动是指涉及产品的物质创造、流通与营销以及售后服务的各种活动；辅助活动是指支撑基本活动得以顺利进行的外购、技术、人力资源以及公司的各种基础设施等活动。波特的产业价值链模型第76页/共110页基本价值链人力资源管理企业基础设施技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务辅助活动基本活动利润利润第77页/共110页一条基本价值链的再分解利润利润人力资源管理企业基础设施技术开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务辅助活动基本活动营销管理广告营销队伍管理销售业务技术文献促销第78页/共110页价值链与价值（链）系统业务单元价值链业务单元价值链业务单元价值链供应商价值链渠道价值链买方价值链企业价值链供应商价值链渠道价值链买方价值链单一产品生产企业多角化经营的企业第79页/共110页举例：复印机生产企业的价值链企业基础设施招聘培训自动化系统的设计元件设计总装线设计机器设计能源管理信息系统开发市场研究销售支持服务手册与程序运输服务原材料能源其他部件物资供应计算机服务运输物资供应备用件运输进货材料搬运部件转配调节和检测订单处理广告促销销售队伍服务信誉备用件系统人力资源准备技术开发采购利润利润内部后勤生产经营外部后勤市场和销售服务第80页/共110页运用波特的产业价值链模型来分析企业在产业价值链中所处的位置，寻找企业在价值链中的增值服务点，为确定企业前向和后向整合的机会及条件提供依据。供应商生产商分销商零售商确定企业在产业价值链中的位置和增值点改善业绩：公司改善业绩的重点在整合（策略合作）上游还是下游。改变游戏规则：（宜家的例子）25%55%5%15%顾客100%第81页/共110页波特的价值链模型

案例1：宜家--IKEA宜家低成本高质量的来源供应商选择与合作城市非中心地带的大型仓储地点客户自行组合家具低成本高质量高销量刺激消费者约束供应商低价位高质量第82页/共110页有限的顾客服务低生产成本组合式家具设计顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装大量的易于生产的品种有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场大量贮存有限的销售人员增加未来购买的可能性聚焦于生产成本的室内设计系统差异：宜家家居第83页/共110页A：经验显示，行业并不是最重要的。B：对企业内在的资源和能力重视不够。C：没有考虑企业的治理结构特性（中国）。

波特理论的局限第84页/共110页

对波士顿矩阵的认识（20世纪70年代）这种分析工具以金牛和瘦狗的隐喻而闻名于世，成为多角化经营的公司进行战略分析的重要工具。适合于企业战略业务的组合计划的制定。即业务按照各项业务在组合中的地位区别对待这些业务。波士顿矩阵（BCG矩阵）第85页/共110页BCG矩阵

？市场份额市场增长率运用波士顿矩阵分析企业的产品结构及其组合。为企业产品升级换代及结构调整、产品战略的选择提供依据。从BCG看中国企业产品结构、产业结构调整：康佳案例第86页/共110页BCG矩阵的局限性在世界产业梯度转移的过程中，往往是“瘦狗”类的业务而不是“金牛”类的业务产生最多的现金流。业务组合计划是基于一项假设，即公司不得进行内部融资。但实践中，如果资本市场有效，这一假设不具合理性。业务组合计划在很大程度上忽略了各业务之间的相关性，并且未对“公司应该如何为完全非相关的业务增加价值”这一问题给出清晰的解释。第87页/共110页GE/麦肯锡矩阵市场吸引力低中高竞争地位强中弱1选择性/收益1选择性/收益1选择性/收益2重组/收获2重组/收获3有风险/退出6目标增长5投资/增长4再投资/领导地位第88页/共110页IMEDEHPV/LDCIMEDE(现在的IMD商学院)；HPV——HIGHPERCEIVEDVALUE（高感知价值）LDC——LOWDELIVEREDCOST（低交易成本）前摄反映战略PRO-ACTIVE先发制人战略PRO-EMPTIVE高

交付成本

低高

感知价值

低第89页/共110页产品/市场扩张战略满足新客户对当前产品的需求

旧

产品

新

新

市场(客户)

旧冒险战略集中在质量和成本上形成优势集中在目前客户需求上进产品革新第90页/共110页内部导向的方法

内部导向的方法的理论基础是:制定战略时，从组织内在要素入手，动态的考察他们与战略的关系。麦肯锡7s模型核心能力理论战略创造与战略规划的思想企业竞争力诊断模型第91页/共110页战略创造和战略规划的思想明茨伯格认为战略规划是一个分析过程，而战略创造却是一个综合过程。如果仅仅把战略的制定当作规划，那么任何战略将仅仅是现存战略的外推或者竞争对手战略的复制。战略的真正艺术在于发现将来可能破坏组织的微妙不连续因素和现象。第92页/共110页财务导向的方法财务导向的方法依据的假设是：任何战略评价都会产生一系列备选方案。这些备选方案可以按照财务标准来评价，从中选择能够对股东价值产生最佳影响的方案。SVA（ShareholderValueApproach）股东价值法VSM（Value-basedStrategicManagement）以价值为基础的战略管理BalancedScorecard平衡计分卡第93页/共110页SVA（ShareholderValueApproach）

——股东价值法股东价值=按WACC折现的未来现金流按WACC折现残值可销售有价证券+现金长期债务价值++—WACC——加权平均资本成本

这种工具的价值不仅在于计算出来的绝对价值数字，更重要的是所计算绝对价值数字可以同其他战略方案进行比较，因此，它可以作为一种有用的诊断工具，面临几个可行途径时的决策依据。第94页/共110页VSM（Value-basedStrategicManagement）

——以价值为基础的战略管理净现值正负ROI<WACCROI.>WACC投资回报率（ROI）差值估计过高：深入调查实施调查价值创造：投资维持价值破坏：转变维持避免价值创造：深入调查实施调查第95页/共110页平衡计分卡战略客户“要实现设想，我们应当向客户展示什？”目标、评估指标、计划内部经营过程“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”目标、评估指标、计划学习与成长“要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力”目标、评估指标、计划财务“要在财务方面取得成功，我们应当向股东展示什么？”目标、评估指标、计划第96页/共110页平衡计分卡平衡计分卡的本质强有力的战略实施工具革命性的企业全面诊断工具前瞻性的业绩评价手段平衡计分卡包容了“外部法”的视角——战略位置驱动核心能力“内部法”的视角——核心能力驱动战略选择平衡计分卡运用第97页/共110页混合的方法混合的方法是考虑战略问题时，综合考虑了外部环境入手，与内部组织能力问题。

SWOT分析Ohmae的3C模型公司战略三角第98页/共110页SWOT分析法——在估量公司的强势、弱势、机会和威胁时应该考察什么？潜在的资源强势和竞争能力战略强大，有关键领域内的技能和专门技术的支持财务状况强大，有着充足的财务资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习及经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越很大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/合资公司