富士康国际人力资源管理

富士康国际人力资源管理IBT10018林炳炳第1页，共28页。富士康2011年度跳楼事件简单回顾

2011年11月23日9时许太原富士康发生员工跳楼事件，一名女性员工在早上7点左右从D65楼坠下，当场死亡。2011年10月22日、富士康一员工跳楼亡入职不到1月年仅18岁2011年8月15日晚上11点龙华富士康新一跳楼，死亡。2011年8月9日早晨7:50分左右，松岗富士康有一员工跳楼身亡。2011年7月18日富士康又一员工坠楼身亡：年仅21岁18日凌晨3时许，在宝安区龙华富士康北门百鸣园宿舍楼上，一名富士康男性员工从6楼坠楼，当场死亡。据死者家属介绍，死者年仅21岁。2011年6月8日下午在昆山富士康CMMSG事业群厂区某楼顶发生了集体跳楼事件，人数多达四十多人，由于**消防队的及时赶到，最终化解了此次惨剧的发生。2011年5月26日凌晨1时许，位于成都郫县德源镇富士康菁英公寓C4栋5楼发生一起跳楼事件。死者为男性，20岁左右，生前在富士康成都工厂工作。1011年4月5日早上6点左右，租住在观澜樟阁村的一位富士康男员工被发现在房间内猝死2011年4月3日3时20分许，在观澜富士康宝科园区一栋女工宿舍，一名女工从7楼跳下，身受重伤，随后被送往观澜人民医院抢救。

第2页，共28页。富士康为什么会出现大量跳楼事件？是公司的人力资源管理的问题还是外在因素？富士康应该怎么做？思考？第3页，共28页。目录：国际人力资源管理的概念富士康公司的简介对富士康人力资源管理现状和此事件的原因分析解决富士康人力资源管理问题的对策第4页，共28页。国际人力资源管理的概念选拔培训评估酬薪第5页，共28页。富士康公司简介:富士康1988年投资祖国大陆，是专业生产6C产品及半导体设备的高新科技集团。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)迅速跻身《财富》全球500强。第6页，共28页。对富士康人力资源管理现状和此事件的原因分析

从富士康的出口导向型代工制造模式从富士康人力资源管理理念和方法从国际人力资源管理的一般模式从国际劳工的招聘，绩效与薪酬管理从国际劳工的劳资关系

第7页，共28页。从富士康的出口导向型代工制造模式

富士康过于依赖廉价劳动力优势的单纯的出口导向型代工制造模式。在富士康，一条通行的准则就是由客户提出订单和报价，如果可以接受，就将实行成本倒逼法，即报价减去合理的利润，其余皆为成本，包括人工成本、原材料成本、物流成本等。由于国际知名品牌客户在与富士康签订的代工合同中非常明确，所以富士康想在原材料供应环节节约成本的可能性微乎其微，因此，富士康想增加利润只有尽可能地降低人工成本，压低劳动力价格第8页，共28页。但是，由于随着科学发展观的不断深入，劳动和社会保障法律法规体系不断完善实施，劳动者维权意识不断上升，国家对低附加值产业政策支持力度减少。又由于低成本发展模式的可复制性，由于经济危机带来的国际市场的萎缩以及国内经济持续强劲发展创造出的巨大的国内市场，导致了富士康这种过于依赖廉价劳动力优势的出口导向型代工制造模式的不可持续，逼迫富士康加快转型。这是富士康事件的诱因。第9页，共28页。从富士康人力资源管理理念和方法富士康以事为中心的人力资源管理理念和方法。富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备24小时不停地运转，工人实行12小时两班倒制度，在12小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。为了提高生产效率，富士康还为工人提供免费吃住、包洗衣服等服务，工人每天接受同样的指令到固定的地点吃饭、上班、睡觉。在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产，为了做事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了第10页，共28页。这种缺乏人性的管理方式，随着中国大陆经济和社会的发展、劳动者收入的增加、劳动者素质的提高、劳动者意识的觉醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康这种只见事、不见人、忽视人的社会心理需求的管理方式会越来越行不通，并且这种管理方式也不符合现代管理思想发展的趋势。2009年频频发生的新一代打工者由于不堪承受高压管理而跳楼自杀的案件以及社会舆论对富士康现行管理方式的强烈谴责，则是对此最好的说明第11页，共28页。从富士康国际人力资源管理的一般模式

富士康公司在外子公司的人力资源管理是民族中心策略。20年来，富士康一直处于台干(中国台湾干部)强势、陆干(大陆干部)弱势的局面，在富士康13000多名的干部队伍中，台湾地区派驻的干部约为2500－3000名，他们多位居公司的中高层，大陆干部数量虽已超过10000人，但是协理级别以上的仍很罕见。第12页，共28页。民族中心策略民族中心策略是一种偏向于母国的国籍策略，即选择母国公民担任企业在世界各地海外子公司的经理人员。大多数跨国公司都倾向于采取这种策略。第13页，共28页。从国际劳工的招聘，绩效与薪酬管理招聘制度不完善绩效管理体制不科学薪酬体系不合理第14页，共28页。（1）招聘制度不完善1.对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制2.招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为3.招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误4.招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核制度的约束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求

第15页，共28页。(二)绩效管理体制不科学1.绩效管理体系不完整

从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理形成一个封闭的管理系统。2.考核标准设计不科学

一是考核指标不标准，不公正

二是绩效评估标准不客观第16页，共28页。(三)薪酬体系不合理1.薪酬结构不完善薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬，因此，薪酬必须要与员工创造的价值密切联系起来。目前富士康的薪酬体系设计思路主要是以职务、职称、学历等为依据，只要职务等一致员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本是固定的。薪酬只有固定部分没有浮动工资，明显不能起到激励的效果。此外，长时间加工、工资低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整体规划使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。“富士康的员工其实在内心都有一种不平衡，那就是我们生产的是全世界最好的产品，但却拿着差不多最低的待遇。”第17页，共28页。2.存在“歧视性待遇富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。一个数据是：当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。在待遇方面，更是天渊之别。据台湾当地媒体报道，郭台铭为笼络其核心经理团队，除了给丰厚的年薪外，每个入职的经理级管理人员都会获得相应的股权。富士康是台湾薪酬待遇最好的IT企业之一，台湾的职业经理人都以进入富士康工作为荣。每年富士康在台湾举行的年会上，郭台铭都会大手笔犒劳员工。压轴例牌就是抽股票。2010年鸿海总计抽了市值高达5.24亿元的股票，共创造了50名百万富翁、13名千万富翁。相比之下，针对陆干只有“138”的内部激励政策，即针对服务时间达到1年、3年、8年的核心干部员工执行奖金、补贴、住房等相关福利政策，工作满8年后的陆干，可无偿获得公司补贴住房一套或等值的现金。但陆干在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票权的辐射度与台干相距甚远。第18页，共28页。从国际劳工的劳资关系由于富士康缺乏人性关怀的管理方式、台干强势的企业文化以及两岸文化观念上差异产生的跨文化冲突等诸多因素的影响，导致了富士康资方和大陆员工劳方之间不信任、不和谐的劳资关系。这种不信任、不和谐的劳资关系在富士康大陆员工以跳楼自杀方式无言地反抗资方高压管理的事件中，得到了集中体现。第19页，共28页。解决富士康人力资源管理问题的对策(一)建立系统、全面的招聘制度(二)设计合理的绩效管理体系(三)推行富于激励的薪酬体系(四)实行人性化管理第20页，共28页。(一)建立系统、全面的招聘制度1.对人力需求要进行诊断2.制定人员招聘计划3.拓宽招聘渠4.人员选拔与招聘测试第21页，共28页。(二)设计合理的绩效管理体系绩效评估是指组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。现代化的绩效管理更强调在这个过程中进行持续的沟通。通过绩效管理，了解工作差距和原因，有力地促进公司、组织和个人的成长，同时也为公司在人员薪酬发放、培训、晋职晋级以及淘汰等人力资源管理方面提供决策依据。1.加强绩效评估制度建设2.设置合理的考核内容权重和考核指标体系第22页，共28页。(三)推行富于激励的薪酬体系1.工资实行结构化、体系化(1)工资实行体系化公司岗位分成3个职系，分别为行政管理职系、工程技术职系、业务营销职系。针对这3个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别与企业年度经营业绩相关的年薪制(执行者有董事长、总经理、副总经理、市场总监)与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制(执行者为除执行年薪制、提成工资制以外的员工)与业务业绩相关的提成工资制(执行者为业务营销职系的员工)。第23页，共28页。(2)工资实行结构化公司员工收入包括以下几个组成部分基本工资，包括固定工资、工龄工资、岗位工资，浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、业务提成与附加工资。包括一般福利、弹性福利等。第24页，共28页。2.“台干”与“陆干”公平对待虽然富士康是台资企业，但是其目前在中国大陆主要还是以大陆员工为主。因此对于富士康的歧视性待遇需要进行纠正。在激励政策的设计以及实行上需要满足大陆员工的心里需求。(1)富士康的薪酬制度要有明确一直的原则做指导，并有统一的、可以说明的规范做依据。(2)薪酬制度要有民主性和透明性。当员工能够了解和监督薪酬政策与制度的制定和管理，并能对政策有一定参与和发言权时，猜疑与误解便易于冰释，不平感也会显著降低。(3)富士康要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并指引员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。(4)要保持对外部薪酬水平特别是竞争对手薪酬制度的密切关注，保证外部公平。第25页，共28页。3.员工工资岗位等级化调整岗位等级工资是整个薪酬体系的基础，从员工的岗位价值和技能因素方面体现员而员工的等级工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据，按照岗位评价的分数将各个岗位对应到相应职系、相应等级。岗位工资是确定员工收入中其他部分的基础，它作为各项工资的计算基数。确定岗位工资的原则(1)定岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩(2)以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合(3)针对不同的职系设置晋级通道，鼓励不同专业人员专精所长等级工资打破以前只有”升官”才能升级的惯例，除管理职系外，其他的技术职系、财会职系等人员都能在本职系内升级。允许员工的薪酬高于本部门领导的薪醐(4)参考企业实际的收入状况及市场水平拟定薪酬水平，适当调大高层、中层和基层员工工资差异，实现平稳过渡第26页，共28页。(四)实行人性化管理人性化管理是从对员工的关心、尊重入手来达到管