人资课件－本科版 第四章 组织与工作设计

第四章组织设计与应用华中科技大学管理学院廖建桥主要内容分工方式组织扁平化正式化制度经济学无边界组织企业重构理论如何定员如何裁员一、分工方式按人数分工按地区分工按职能分工按产品分工按顾客分工按流程分工按条条分工按块块分工核心问题内部协调与外部协调内部协调容易：统一指挥外部协调很难：谈判互相约制问题控制幅度问题分工应用直线制直线职能制矩阵制项目小组制二、组织扁平化过去二十年，组织扁平化是一种趋势原因：更好地满足顾客组织扁平化的条件外部要求授权能干的下属现代信息系统薪酬体系改革扁平化的两个案例外事处的控制幅度铁道部的三级管理HUST的三级管理案例:HUST外事处该怎么改处长科长副处长副处长科长HUST外事处该怎么改处长副处长HUST外事处怎么改处长副处长副处长秘书科长科长三、正式化韦伯其人正式组织的主要特征对正式组织理论的评价韦伯其人马克斯•韦伯（MaxWeber，1864－1920）德国的政治经济学家和社会学家德国的军队、政府、教会的效率研究正式组织理论的奠基人官僚主义的祖师爷正式组织的主要特征1、基于职能的专业分工2、有明确规定的职权和等级3、有职权与职责的规章制度4、处理工作情况的程序系统5、人与人之间的非人格关系6、以技术能力为基础的雇员的选择与提升对正式组织理论的评价效率组织发展人治法治文治政府企业四、帕金森定律与制度经济学

（Parkinson，1958）正式组织如果没有有效的控制手段，最后都会成为病人。出于个人私益最大化，所有的组织都会膨胀。组织膨胀之后，自动会生成很多工作，使每个人都比原来更忙。官僚组织的产生ACDABE官僚使每个人都变得更忙官僚前:A官僚后:A→C→A→C→A

更官僚：A,C,E,C,E,C,A,C,E,C,E,C,A组织会制造许多不需求的工作《红灯记》唱词现代组织症状我家的表叔数不清，我家的表妹数不清，没有大事不登门。没有表格不登门。虽说是有些亲眷并不相认，虽说是有些表格并不重要，可他们都比亲人还要亲。可他们都要求一式三份。爹爹和奶奶齐声唤亲人，老师和同学齐声恨表妹，这里的奥妙我也能猜出几分。这里的奥妙我也能猜出几分。他们和爹爹都一样，他们不是恨表妹长得不漂亮，都有一颗红亮的心。他们是恨表格太多分不清。制度经济学通过制度设计，让个人利益与集体利益一致案例澳大利亚犯人计件与计时工资工资总额包干人均劳动生产率六、企业重构(Hammer,1990) 现有的组织结构都是建立在亚当斯密的分工基础上，它有两个致命的缺陷。一个组织内的局部最优并不能保证总体最优。一个是不是顾客导向。因此，现代企业组织设计应该基于顾客导向而重新设计。组织环境的对比过去的环境现在的环境供不应求供大于求生产是第一位的顾客是第一位的效率最重要效益最重要外部变化慢外部变化快从实例看重构的必要性案例1：飞机检修任务案例2：IMB的贷款流程案例3：看病的流程从实例看企业再造化验拿药收费内科12345678910企业重构的条件买方市场与卖方市场专业性不强谁给钱谁是上帝七、无边界组织（Gibson，2003）无边界组织形式无边界组织产生的原因无边界组织的应用无边界组织示意图管理群体独立研究机构外协加工厂拿佣金的销售代表广告代理无边界组织的优缺点优点：灵活；降低成本缺点：不可控；不可靠成功的要点：战略性伙伴关系无边界组织的应用房地产公司业务外包临时工的管理问题皮包公司哑铃型企业外聘教师八、如何定员专家法比例法调查法工作分析法九、如何裁员战略调整法政策法业绩考核法劳动合同法案例教学案例1管理学院的人力资源规划案例2科龙非计件人员的三定方案案例1管理学院的人力资源规划资料信息分析提示分析问题1、院内资料本科生：300名*4普研：150名*2.5MBA：400名*2EMBA：200名*2博士生：50名*4双学位：200*1其他：200*12、科研资料科研经费：2000万元学术论文（权威）：200篇以上学术专著：10～20部社会活动：30余名教师积极参加3、组织机构七个教研室：物流、信管、财务、会计、财政、营销、工商（人资）七大办公室：行政、教务、MBA、EMBA、学工组、机房、图书馆科研管理与知识产权没有本科生，但有研究生教育和科研任务二、提示材料师生比参考材料辅助员参考材料行政人员参考材料领导班子参考材料1、全国高校师生比

（全国教育发展统计公报）大学师生比参考资料慕尼黑工业大学现有教职员工约8500人，学生人数约为2.6万人。清华大学上年底在校生37650人，教职工7234人，平均每名教职工指导的学生超过5人。我国高校教师平均指导的学生人数相对较多。2010年全国高校研究生、普通本专科生2385.63万人，教职工为215.66万人，平均每名教职工指导的学生超过11人。南方科技大学，1：6.82、其他材料或规定教师应按专业配置教育部规定200名本科生配一名辅导员。学校批准管理学院的总行政人员编制是12名，其他人采用人才代理的方式管理学院的领导班子院党务：一正一副，全职院行政：一正四副，兼职，提倡院长不做学术图书馆和电教室每天开门14小时，每周7天。EMBA要求每班（35人左右）配置一名班主任。补充资料本科是按教研室管理研究生是按课程管理博士生导师是按指导老师管理提示对于教研室老师配备，按两种方式计算按学生人数计算，按课程确定人数按学生人数计算每一个专业一个班（35人），物流两个班研究生在8个专业中平均分摊研究生一人按1.5人计算，博士生按2人计算按课程计算人数每一位老师每年讲4门课每一个本科生上20门专业课每一位双学位学10门专业课每一位硕士研究生上12班专业课每一位博士生上4门专业课其他工作量教学类型教学业绩分授课学时×1课程设计学时×0.5指导上机学时×0.5指导校内实习周数×3（天）指导校外实习周数×4（天）指导本科毕业论文8×学生数指导双学位毕业论文6×学生数指导硕士研究生人数×15（天）指导博士研究生（三年）人数×30（天）案例要求计算和设计出管理学院的人员和机构配置上网查寻管理学院的实际人员和机构配置对比两者的差异，分析两者的利弊对案例中出现或发现的问题进行讨论精确计算出人力资源管理专业需要的教师量案例讨论确定定额的方法专家评估法标杆法比例法工作分析法如何做比例法（1）计算总学生人数确定比例计算出人数总人数的计算本科：1200硕士：300*1.5=450博士生：50*4*2=400在职学生：1200*0.5=600学生当量：2650确定比例1：61：111：16取1：12Y=202（人）另一种算法学生按2650算比例按1：18算2650/18=147（1）如何做比例法（2）计算总课程确定每一个老师的课程量计算出需要的人数课程总量本科

9*20=180普研：2*10=20MBA：12*14=168EMBA：5*10=50博士：6双学位：10共434门课需要110人老师工作量的计算教学课时：4*40=160小时教学总工作量：140*4=560小时教授辅助：560*0.3=168小时总教学工作量：728科研：728小时总教学科研时间：1556小时大学老师理论工作时间：0.75*250*8=1500小时行政设计院领导学生工作组图书馆机房EMBAMBA教务处行政管理学院人员规划案例小结定员与战略是密切相关的质量VS数量教学VS科研顾客导向VS自我导向(战略又是受环境影响）“科学”含量并不高,经验很重要定员对HRM管理具有决定作用案例2科龙的定岗定编方案案例介绍课堂讨论项目实际经验交流1、科龙冰箱公司案例广东科龙冰箱公司是广东科龙集团下属的最大子公司，主要生产容声牌冰箱。1992年邓小平南巡讲话时，曾参观过科龙集团，并当声说：“没有想到乡镇企业也可以做得这么好”。事后猜测，到科龙参观对邓小平确定进一步改革开放是起到了积极作用的。1997年，容声冰箱的销售量已经连续六年名列全国第一。但科龙内部有远见的人士已经感觉到了隐约的危机。这些危机包括：科龙案例（续）海尔已经有非常明显的要超过科龙的迹象，冰箱销售金额已经超过科龙。每台冰箱的利润在不断下降。大企业病开始显现。用人增速太快，各个部门都向人力资源部要求增加人，并威胁说如果不增加人，年终完不成任务由人力资源部负责。如研发部平均每年增中人员30%。检验部定员已经超过500人，占公司人数总额的六分之一。科龙案例（续）90年代中期，华南理工大学管理学院的范教授在珠江三角洲推广泰勒的科学管理（IE）成果显著，被科龙聘为专家，为科龙管理的规范化作出过突出的贡献。海尔知道了范教授在科龙的工作之后，重薪聘请范教授在海尔推广IE，科龙知道后很生气，决定在全国重新聘请IE专家。天津大学管理学院的齐二石教授是全国IE协会的秘书长，被科龙的高管联系上，齐教授继续在科龙推广IE，取得持续改进的效果。科龙案例（续）1997年初，科龙与齐教授提出了IE的四个项目（1）流水线节拍从26秒缩短到24秒。（2）库存积压资金在不影响生产的情况下压缩20%。（3）核查生产一线员工的工作定额，实行计件工资制。（4）非计件人员实行全员定员管理，核定全公司非计件岗位设置的合理性。科龙案例（续）科龙冰箱公司通过齐二石教授认识廖建桥教授。廖建桥教授因为从事脑力劳动工作效率的研究而在全国颇有名气。廖教授与科龙的会谈取得了非常好的效果，科龙有意向请廖建桥教授从事第四项IE工作，并提出具体要求：（1）裁减或调整50名非计件人员。（2）清查各个岗位的忙闲程度，以此作为1998年各部门增减人员的客观依据。（3）项目分两期，第一期，检验部的定员方案，第二期，其他部门的定员方案。两期各三个月左右。科龙公司要求廖建桥教授在一周之内起草出项目合同书。2、课堂讨论你准备如何做如何确定检验员工的三定如何确定研发人员的三定如何裁员3、案例预备知识脑力劳动工作测量的可行性脑力劳动工作测量的方法知识工作的本质知识工作:知识工作本质上是一个信息加工过程知识工作过程包括:接受信息改变信息的形式或内容输出信息人的信息加工过程模型信息接受信息加工信息输出知识员工的分类信息传送者:信息接受+信息输出信息加工者:信息接受+信息加工+信息输出研究构架绩效考核工作测量信息加工者信息传送者知识员工提高效率和竞争力工作测量研究设想绝大部分知识员工是信息传送者信息传送是可测量的大部分知识员工的工作是可测量的两个28假定假设１：80%的知识员工是信息传送者,即80%的知识员工的主要劳动内容是信息接受和信息输出,只有20%的知识员工是知识加工者,即他们的工作不仅有信息输入和输出,也有思考.假设２：对于知识加工者,80%的时间在做信息接受和信息输出,信息加工的时间只占20%.两个２８假定的证明发放

700份问卷，收回

543有效问卷.调查对象的组成高层管理者:62(11.6%)中层管理者:239(44.6%)基层管理者:235(43.8%)对假设１的接受程度

对假设２的接受程度结论调查对象一般而言接受两个基本假定，即大部分知识员工的工作是信息传送性质即使是在知识经济时代，传统的科学管理方法（即时间研究）对提高生产效率也是有帮助的脑力劳动工作测量方法专家评估法秒表测时法工作日写实随机抽样法强制排队法问卷调查法工作量统计法工作因素分析法（1）秒表测时法秒表测时是利用秒表，在一定期间内直接和连续观察一项工作，记录其工时消耗，并根据标准来评定完成情况，然后加上宽放时间，计算出标准时间的一种技术秒表测时适用于可视的，大量重复的工作秒表测时的次数要求单元时间（分）0.10.250.500.751.0测量次数200100604030单元时间（分）2.05.010.020.020.0以上测量次数20151083-5秒表测时的步骤规范操作方法准备好记录表格实测评定宽放计算标准时间（2）工作抽样法工作抽样法：按照统计学的原理，在不确定的时间对被观察对象进行多次观察，根据抽样观察的结果判断工作的真实状态，并有一定的可靠性。适用的范围：可视的工作可靠性：理论上可以很高工作抽样的步骤和经验确定被观察对象确定记录方法确定观察次数确定观察时间观察要求分类统计进货检验抽样结果外观检验工作抽样结果（3）工作日写实工作日写实：让工人把自己一天的工作像记流水帐一样记下来，在哪一段时间干什么事。适用范围：非重复性工作。可靠性：不能保证。问题：员工反感，分析工作量太大。工作日写实表格实例时间内容对象，数量7：30–8：00阅读《组织行为学》英文版P24–P308：00–8：20与汪琼讨论12日晚会议筹备情况汪琼8：30–10：00备《薪酬设计》第三章，薪酬设计的原则10：00-10：40与中石油胡主任讨论该公司的薪酬改革方案胡松，龙立荣10：50–12：10继续备课，完成第三章的讲义1：30-3：50准备教育出版社项目动员报告讲稿4：00–7：30见香港科技大学的刘黎民教授，讨论合作并一起吃饭刘黎民，张金隆7：30–10：00与三名研究生讨论开题张宇坤、余林涛、周文工作日写实结果的分析方法分类时间统计直接工作时间VS间接工作时间具体写实时间VS抽象写实时间真实写实时间VS不真实写实时间工作日写实编码时间内容编码7：30–8：00阅读《组织行为学》英文版P24–P302118：00–8：20与汪琼讨论12日晚会议筹备情况1118：30–10：00备《薪酬设计》第三章，薪酬设计的原则21110：00-10：40与中石油胡主任讨论该公司的薪酬改革方案11110：50–12：10继续备课，完成第三章的讲义2111：30-3：50准备教育出版社项目动员报告讲稿1114：00–7：30见香港科技大学的刘黎民教授，讨论合作并一起吃饭2127：30–10：00与三名研究生讨论开题111编码统计总工作时间

10小时/天直接工作比例45%写实具体比例100%真实性待查比例35%结论：工作时间长，工作压力不大，有一定的工作主动性。直接工作时间与间接工作时间具体工作时间与抽象工作时间（4）问卷调查法自己主要干哪些工作，各需要多少时间自己最主要的业绩是什么？自己的能力发挥了多少？在同样的条件下，自己还可以多干多少问卷调查表序号工作内容出现频率平均时间占用时间1到现场巡视2次/d0.5-1.5h2h2处理应急事务5次/w2-4h2h3处理日常公文5次/d10-30min1.7h4接打电话10次/d1-10min0.8h5开会2次/w1-4h0.8（5）排队法在同一工作地（或班组）中，哪个岗位（或哪一个人）最忙或最闲？适用于一起工作的人可靠性非常高不准并列很重要排队法姓名繁忙排序繁忙打分把握程度王建国441李大强153刘卫东253田力宏541高孝章341吴山631丁一733陈文武823（6）工作业绩法把被调查者在过去一段时间内的业绩拿出来进行分析。适用范围：有业绩的工