二级薪酬管理

HR企业人力资源管理师职业资格认证培训（二级）薪酬管理沈海滨第1页，共62页。第五章薪酬管理第一节薪酬调查第二节工作岗位分类第三节企业工资制度设计与调整第四节企业员工薪酬计划的制定第五节企业补充保险第2页，共62页。第一节薪酬调查一、薪酬调查的基本概念二、薪酬调查的种类从主持薪酬调查的主体来看，薪酬调查又可以分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。从薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查又可以区分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。第3页，共62页。三、薪酬调查的作用1.为企业调整员工的薪酬水平提供依据2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力第4页，共62页。整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整等薪酬调查的结果可以为以下工作提供参考依据第5页，共62页。薪酬调查数据的统计分析数据排列法

详见283页表频率分析法

详见284页表第6页，共62页。一般而言，填写问卷时间不应超过2小时。设计表格的具体要求为：1．先明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格，保证表格满足其使用目的。2．确保表格是必要的——如果并不是必要的，就没有必要浪费时间设计表格。3．请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理。4．要求语言标准，问题简单明确。5．把相关的问题放在一起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等。6．尽量用划圈决定是/否的问题，减少表中的文字书写。设计薪酬调查问卷的注意事项第7页，共62页。7．保证留有足够的填写空间——记住：一些人手写时字体较大。8．使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理。9．如果觉得有帮助，可以注明填表须知。10．考虑信息的处理。如果表格中的回答需抄录到其他文件中，应按照同样的顺序排列，减少抄录时发生的错误。11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格。12．如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR（光学等号阅读）处理，这两种方法使信息可以自动输入计算机，表格则需要非常仔细地设计，保证准确地完成数据处理。设计薪酬调查问卷的注意事项第8页，共62页。薪酬满意度调查内容表薪酬满意度调查内容对薪酬福利水平的满意度对薪酬福利结构、比例的满意度对薪酬福利差距的满意度对薪酬福利决定因素的满意度对薪酬福利调整的满意度对薪酬福利发放方式的满意度对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度对工作环境（如企业管理、工作时间、办公设施等）的满意度第9页，共62页。薪酬满意度调查的工作程序1.确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。2.确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。3.确定调查内容。第10页，共62页。二、薪酬满意度调查表的设计第11页，共62页。三、薪酬满意度调查结果分析见292页案例第12页，共62页。第二节工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念二、工作岗位分类的内涵三、工作岗位分类的相关概念第13页，共62页。四、工作岗位横向分类的原则

1.岗位分类的层次宜少不宜多。

2.直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。

3.大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。第14页，共62页。五、岗位纵向分级的含义六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求第15页，共62页。工作岗位分类的主要步骤1.岗位的横向分类。2.岗位的纵向分级。3.根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。4.建立企业岗位分类图表。第16页，共62页。工作岗位横向分类的步骤

岗位的横向分类是一个由粗到细的工作过程。

1.将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。

2.将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。

3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。第17页，共62页。岗位纵向分级的步骤

1.按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级

2.统一岗等第18页，共62页。生产性岗位纵向分级的方法1.选择岗位评价要素2.建立岗位要素指标评价标准表3.按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4.根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等第19页，共62页。管理性岗位纵向分级的方法

大多数企业电话设置的管理岗位没有经过科学的设计，岗位设置庞杂混乱，因人设岗的现象比较严重，也给管理人员岗位归级带来极大困难。在总结国内外岗位分析和分类的先进经验的基础上，提出以下分级思路和建议：

1.精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。

2.对管理岗位进行科学的横向分类。

3.为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4-2.6倍）。

4.在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系。第20页，共62页。第三节企业工资制度设计与调整一、工资制度的内涵工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。第21页，共62页。企业工资制度的分类（一）岗位工资制（二）技能工资制（三）绩效工资制（四）特殊群体的工资第22页，共62页。（一）岗位工资制岗位工资制的特点：岗位工资制的最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。（1）根据岗位支付工资（2）以岗位分析为基础（3）客观性较强。第23页，共62页。岗位工资制的主要类型1、岗位等级工资制一岗一薪制一岗多薪制2、岗位薪点工资制第24页，共62页。一岗一薪制一岗一薪制是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资。岗位工资制适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。第25页，共62页。一岗多薪制一岗多薪制，是指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。企业只能是采取将相近的岗位进行合并以采取同一工资标准，这就造成了同等级岗位内存在工作差别的问题。为了解决这一问题，有些企业在同一等级内划分档次，员工在一个岗位等级内可以通过小步考核而升级，直至其工资达到本岗最高标准。一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。一岗多薪制的不同之处（与一岗一薪制相比）就在于：同岗位的工资，因技能水平不同，岗位技能综合系数不同；同技术水平的员工，因所在的岗位不同，岗位综合技能系数也不同。第26页，共62页。岗位薪点工资制岗位薪点工资制的主要特点是工资标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。企业在确定薪点值时，可以将薪点值分为基值和浮动值两部分，基值由企业的整体经济效益确定，而浮动值由部门的生产经营状况决定。第27页，共62页。薪点工资制有以下的优点1）岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；2）工资用薪点表示，比岗位等级工资制等容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资的激励作用；3）在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。第28页，共62页。（二）技能工资制技能工资制是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制的前提：1）明确对员工的技能要求2）制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系3）将工资计划与培训计划相结合第29页，共62页。技能工资的种类（1）技术工资。技术工资是以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。技术工资一般应用于生产制造性质的企业或部门，另外，许多企业对等级较低的工作岗位也采用了这种工资制度。（2）能力工资：与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理人员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。包括基础能力工资、特殊能力工资。第30页，共62页。（三）绩效工资制绩效工资是以员工的工业业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。绩效工资制的特点（1）注重个人绩效差异的评定。（2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的。（3）反馈的频率不是很高，反馈的方向大部分是单方向的；从管理人员向下属员工反馈。第31页，共62页。绩效矩阵在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置。第32页，共62页。绩效工资制的不足（1）绩效工资制的基础缺乏公平性；（2）绩效工资过于强调个人的绩效；（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精准的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。第33页，共62页。（三）绩效工资制现在企业主要的绩效工资形式：（1）计件工资制（2）佣金制（提成制）第34页，共62页。（四）特殊群体的工资1.管理人员的工资制度。管理人员工资的构成：（1）基本工资。（2）奖金和红利。（3）福利与津贴。2.经营者年薪制3.团队工资制度第35页，共62页。2.经营者年薪制年薪制一般由固定工资与可变工资（浮动工资）两部分构成。前者水平取决于“经营者市场”形成的市场工资率和企业的支付能力；后者水平主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。在总的年薪收入中，浮动收入大于相对固定的收入。实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，而与企业利益相联系；经营者的年薪与员工工资制度相分离，而与工作责任、决策风险、经济效益挂钩；年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；经营者的年薪及调整由企业的董事会或股东大会决定。第36页，共62页。实行经营者年薪制应具备的条件1）健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。2）明确的经营者业绩考核指标体系。3）健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。第37页，共62页。2.经营者年薪制经营者年薪制主要有以下两种组成形式：

1）基本工资加风险收入。

2）年薪加年终奖金。年薪水平的确定

1）经营者的年薪应该数倍于企业员工的年平均工资。

2）年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。

3）得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资形收入与福利待遇。第38页，共62页。3.团队工资制度在团队工资制度中，主要有这样几种组成要素：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。团队工资的设计应该注意的问题

1）平行团队工资制度的设计。通常不适用激励性工资形式，而认可奖励尤其是非货币性的认可奖励比较适用。

2）流程团队的工资制度设计。预先确定的激励性工资是工资工作中的一个重要环节。

3）项目团队工资制度的设计。避免使用过多的激励性工资。第39页，共62页。三、企业工资制度影响因素1．企业外部影响因素（1）市场因素。1）商品市场。2）劳动力市场。（2）生活费用和物价水平（3）地域的影响（4）政府的法律、法规2.企业内部影响因素（1）企业自身特征对工资水平的影响。企业的特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段等。（2）企业决策层的工资态度。第40页，共62页。工资结构类型（1）以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）。计件工资、销售提成工资、效益工资等的工资结构都属于这种工资结构。以绩效为导向的工资结构比较适用于以下类型的企业或部门：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。（2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）。岗位工资制、职务工资制等的工资结构都属于这种工资结构。以工作为导向的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。第41页，共62页。工资结构类型（3）以技能为导向的工资结构（技能工资制）。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资制度的工资结构都属于这种工资结构。适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。（4）组合工资结构（组合工资制）。岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等都属于这种工资结构。组合工资结构适用于各种类型的企业。第42页，共62页。工资等级详见324页要求：完全理解图第43页，共62页。四、企业工资制度设计的原则1.公平性原则2.激励性原则3.竞争性原则4.经济性原则5.合法性原则第44页，共62页。能力要求一、确定工资策略二、岗位评价与分类三、工资市场调查四、工资水平的确定五、工资结构的确定六、工资等级的确定七、企业工资制度的实施与修正第45页，共62页。薪酬策略与企业发展战略的关系发展战略企业发展阶段薪酬策略薪酬水平薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的薪酬与高、中等个人绩效奖结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧平均水平的薪酬与中等个人、班组或企业绩效奖相结合高弹性以绩效为导向高稳定年功工资折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的薪酬与刺激成本控制的适当奖励结合高弹性以绩效为导向折衷以能力为导向、以工作为导向、组合薪酬第46页，共62页。一、宽带式工资宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。第47页，共62页。二、宽带式工资结构的作用1.宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2.宽带式工资结构能引导员工自我提高。3.宽带式工资结构优利于岗位变动。4.宽带式工资结构优利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。5.宽带式工资结构优利于工作绩效的促进。第48页，共62页。三、宽带式工资结构的设计程序一、明确企业的要求二、工资等级的划分三、工资宽带的定价四、员工工资的定位五、员工工资的调整第49页，共62页。工资调整工资调整，主要是指工资标准的调整。工资标准调整，大致又可分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。第50页，共62页。工资调整的项目1.工资定级性调整2.物价性调整3.工龄性调整4.奖励性调整5.效益性调整6.考核性调整第51页，共62页。能力要求一、员工个体工资标准的调整二、员工工资标准的整体调整三、企业员工工资结构的调整四、应用实例调整员工工资时应注意的问题第52页，共62页。第四节企业员工薪酬计划的制定一、制定薪酬计划的准备工作在制定薪酬计划前需要搜集有关资料，对所有信息进行分析、检查。所需的资料包括员工薪酬的基本资料，企业人力资源规划资料，物价、市场薪酬水平，国家薪酬、税收政策的变动资料，企业薪酬支付能力资料等。第53页，共62页。二、制定薪酬计划的方法从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。另一种是从上而下法。从上而下法：虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性。第54页，共62页。三、制定薪酬计划的工作程序1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期激励等）。2.了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，是90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。3.了解企业人力资源规划。4.将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。第55页，共62页。三、制定薪酬计划的工作程序5.根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往