第5章供应链设计1

第五章

供应链设计DesignofSupplyChain第一页，共三十页。比斯公司引导案例亚特兰大120000家销售店和商店芝加哥丹佛达拉斯萨克拉门托第二页，共三十页。比斯公司实施网络设计与优化把零售网络划分成250个区，不同产品划分成5类，收集的数据如下：1、每年每个零售区对于每一类产品的库存单位的需求量。2、每个制造厂的年生产能力（以库存单位计算）。3、每个仓库的最大容量（以库存为单位计量），包括新仓库和现有仓库。4、每类产品从制造工厂到仓库之间的单位运输成本。5、建立一个仓库的固定成本和可变成本。6、其他与网络优化相关的数据。第三页，共三十页。比斯公司实施网络设计与优化重新规划和建设了网络的配送中心调整了两个制造工厂的生产能力优化了产品库存对制造工厂生产的产品的产量在网络中的分配和流动重新进行了设计与优化实现了整个供应链网络体系的流向、流量、流程等的优化。第四页，共三十页。本章纲要供应链设计的步骤供应链设计的考虑因素供应链的分类供应链设计的策略第五页，共三十页。一、供应链设计的步骤分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状（现有SC分析）提出SC设计（分析必要性）建立SC设计目标分析SC的组成分析和评价技术可能性7.设计和产生新的SC8.检验新的SC第六页，共三十页。建立SC的主要目标在于获得高用户服务水平和低库存成本两个目标之间的平衡。同时还应包括以下目标：

※进入新市场。

※开发新产品。

※开发新分销渠道。

※改善售后服务水平。

※提高用户满意程度。

※降低成本。

※通过降低库存提高工作效率等。第七页，共三十页。设计和产生新的SC第7步所设计的SC要解决：※供应链的成员组成※原材料的来源问题※生产设计※分销任务与能力设计※信息管理系统设计等第八页，共三十页。案例分析HP公司成立于1939年,DeskJet打印机是HP的主要产品之一。该公司有5个不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输。从原材料到最终产品，生产周期为6个月。在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各成品DC需要保证大量的安全库存(一般需要7周的库存量)。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。第九页，共三十页。HP欧洲和亚洲地区的用户对于其电源供应（电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同）和语言（操作手册）等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的3个DC。HP的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。这样导致HP感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而DC成为有大量安全库存的库存点。第十页，共三十页。制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过JIT模式满足分销中心的目标安全库存（预测销售量+安全库存量）.然而，一个月的时间才能将产品海运到欧洲和亚太DC，这导致DC无法对快速变化的市场需求作出反应，所以欧洲和亚太DC就只能以大量的安全库存来保证对用户需求的满足。另外，提高产品需求预测的准确性也是一个难点。HP喷墨打印机的供应链第十一页，共三十页。问题不同的客户有不同的需求DC、分销商要保持大量的库存DC无法快速响应市场很难提高产品需求预测的准确性第十二页，共三十页。目标和任务温哥华惠普公司管理的重点减少库存和提供高质量的服务着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。

第十三页，共三十页。解决方案供应商、制造点（温哥华，Vancouver）、分销中心、经销商和消费者组成HP台式打印机供应链的各个节点主要的生产制造过程由在温哥华的HP完成，包括印刷电路板组装与测试（PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest）和总机装配（FAT，FinalAssemblyAndTest）。

第十四页，共三十页。在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行，实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。

第十五页，共三十页。

供应商供应商供应商集成电路制造商打印机箱制造商印制电路板组装与测试PCAT通用机装配FAT美洲经销商欧洲分销中心亚洲分销中心欧洲经销商亚洲经销商消费者

供应商消费者

消费者

新的惠普DeskJet打印机供应链美洲分销中心第十六页，共三十页。同时，在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。同时，打印机总装厂对DC实施JIT供应，以使DC保持目标库存量。第十七页，共三十页。效果为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周的库存量，从而减少了库存总投资的18%，可以每年节省3000万美元的存储费用。由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，又节省了运输、关税等费用。另外，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，通过SCM,HP实现了降低打印机库存量的目标，并提高服务水平。第十八页，共三十页。二、供应链设计的考虑因素（一）市场覆盖范围顾客购买行为—customersegment分销类型(密集型/选择型/独家)供应链成员控制第十九页，共三十页。二、供应链设计的考虑因素（二）产品特性价值技术性市场接受程度替代程度第二十页，共三十页。（二）产品特性尺寸大小易变质性市场集中程度季节性二、供应链设计的考虑因素第二十一页，共三十页。二、供应链设计的考虑因素（三）客户服务目标可供性订货提前期信息沟通第二十二页，共三十页。三、供应链的分类按供应链主体按供应链功能按供应链驱动力的来源以生产商为主体效率性生产推动式以零售商为主体反应性需求拉动式以第三方物流商为主体推拉式第二十三页，共三十页。按供应链的主体划分1、以生产商为主体的供应链

案例：三星供应商供应商生产商分销商配送中心零售商消费者第二十四页，共三十页。核心企业（主体企业）核心企业是供应链的发起者，是整个供应链的盟主。作用：1.是供应链的信息交换中心。来自下游的需求信息和来自上游的供给信息都将汇总到核心企业。处理信息并传送到相关节点。2.是供应链上物流集散的“调度中心”。第二十五页，共三十页。按供应链的主体划分2、以零售商为主体的供应链

案例：沃尔玛分销商制造企业配送中心大型连锁超市消费者第二十六页，共三十页。按供应链的主体划分3、以第三方物流企业为主体的供应链起步阶段：依靠物流特色服务发展阶段：物流服务+SCM整合(Case:Amazon)成熟阶段：SC无缝连接，4PL第二十七页，共三十页。销售企业客户客户客户客户客户生产企业生产企业客户客户客户客户第三方物流企业销售企业客户物流信息流第二十八页，共三十页。效率性和反应性供应链不匹配不匹配匹配匹配市场需求运作资源反应性作业效率性作业柔性供应商合理配置库存加工时间短快速反应低成本供应商库存最小化利用率高低成本可以预测变化很少品种少价格稳定提前期短利润低不可预测变化很多品种多价格先高后低提前期长利润高功能性产品创新性产品第二十九页，共三十页。内容总结第五章

供应链设计。把零售网络划分成250个区，不同产品划分成5类，收集的数据如下：。1、每年每个零售区对于每一类产品的库存单位的需求量。3、每个仓库的最大容量（以库存为单位计量），包括新仓库和现有仓库。对制造工厂生产的产品的产量在网络中的分配