渠道分销战略最好的销售市场营销管理资料

1、分销渠道战略的制定

·销售与分销

·建立经销商网络的24个步骤

·制定经销商战略的关键因素

·经销商管理及控制（DMC）战略

·直销战略：10个步骤

·渠道的ROI分析

*建立分销渠道战略的步骤

2、建立厂商—经销商联盟

·如何在这种联盟中应用增值战略？

·建立联盟

·运用增值战略的流程3、正确选择经销商伙伴的11个步骤

4、对经销商的沟通、培训、管理及控制

·沟通计划

·保密性沟通

·经销商培训

·经销商运营分析

·经销商绩效考评

*厂商—分销商商业策划

5、经销商协议的有关问题

·对经销商协议的一些常见误解

·经销商协议中的18个关键条款

·如何避免代理和分销区域间的问题

·代理和经销商协议中的其它问题

*经销商协议标准模版深度分销的核心动力——建设客户顾问队伍深度分销又称为区域滚动销售（AreaRollerSales，ARS）——是指通过有组织地努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。

建设客户顾问队伍是掌控终端、提升客户关系价值的有效手段，是推广深度分销模式的核心动力。通过对业务人员的选拔、培养和激励，促进营销队伍完成从机会型的“猎手”转化为精耕细作的“农夫”的职业化，成为能够为客户提供增值服务和有效沟通的客户顾问；同时建立学习型营销团队，实行内部信息与知识、经验的共享，不断提高业务人员业务素质和服务能力。一支合格的客户顾问队伍首先要能够与经销商形成良好的沟通，并在良好沟通的基础上提高业务能力，能够对经销商的经营起到指导作用，从而与经销商建立深入、持久的合作关系。

建设经销商团队。深度分销模式要求营销队伍成为精耕细作的“农夫”，通过全方位帮助客户提高业绩从而最终提高自己的销售业绩，这需要营销队伍与客户进行深入、长久的沟通，彼此支持，共同促进。所以说，与经销商形成良好的沟通是做好客户顾问的前提和基础，与经销商形成良好沟通的一个卓有成效的方式就是建设经销商团队。

很多人在渠道的认识上存在一种误解：认为渠道只是由各级批发商和零售商等渠道商构成的。其实，渠道是帮助产品从企业走到消费者的通路，渠道始于企业，终止于消费者，也就是说企业也是渠道不可或缺的一部分。企业是否积极参与渠道运送产品的过程直接关系到渠道运送产品的效率。在竞争日益激烈、流通领域还不够发达的中国市场上，企业必须自觉地参与到渠道的功能建设上，与渠道商一起建立团队，“抱团打天下”。

建设经销商团队就是将企业营销队伍的自身建设，包括计划管理机制、目标管理机制和内部学习机制的建设扩大到经销商的范围。如在对营销队伍的计划管理和目标管理中，总结前阶段工作和计划下阶段工作的例会不再仅仅是企业业务人员的会议，还要将每个业务人员所负责服务的经销商召集到一起。这样，有经销商的参与，每个业务人员对上阶段的工作总结和对下阶段的工作计划会更切实际，而且有了经销商的参与，工作计划也更易得到支持和执行。

另外，定期不定期的经销商会议将分散的各自经营的经销商召集起来，经常的沟通增加了彼此的理解，同行不再是冤家。经销商之间既可以分享彼此的经营经验，又容易对企业的市场策略达成共识，共同对外，从而有效避免窜货乱价等让企业头疼的普遍现象。建设经销商团队要求企业的业务人员必须树立这样的理念：建设经销商团队，就是实现企业和经销商的真正结盟，统一对外，在日益激烈的市场竞争中获取竞争优势，从而提高企业营销价值链的竞争力。并将这种长期、深入合作的理念传递给经销商，获得他们的认同和支持。这种理念传递可以在业务人员每天的市场巡访中进行，可以在定期不定期的工作例会中进行，也可以在统一的经销商会议上进行。对经销商的业务指导。现在日益激烈的市场竞争使得商家之间的竞争也越来越激烈，对商家的经营水平也提出越来越高的要求，而中国的流通领域普遍存在着分散的个体经营现象，人员素质、管理水平都较低。企业要打造一条优于竞争对手的营销价值链，就需要业务人员在与客户形成良好沟通的基础上，通过指导提高经销商的管理水平，提高渠道的竞争力。

我们在多年的营销咨询过程中，通过对多个行业的调查和研究，发现目前经销商在库存管理、店头展示和导购员培训三个方面普遍管理水平较弱，非常需要专业指导。所以企业的业务人员要想做好客户顾问，通过指导提高经销商的经营水平，首先要帮助经销商建立精细化经营的观念，指导经销商如何通过库存管理用同样的资金做更大的生意，降低断货风险和存货积压风险；如何通过店头展示和产品陈列吸引更多的消费者光顾；如何通过提高导购人员的专业素质和销售技巧“踢好临门一脚”，“多进球”。库存管理。在产品普遍供不应求的过去，单个产品利润高且积压风险小，大多数经销商采用粗放式经营。在竞争日益激烈的今天，单个产品的利润越来越低，这就需要经销商在各个方面提高管理效率，降低管理费用，做好库存管理显得尤为重要。通过有效的库存管理，不仅可以使经销商做同样的生意占用更少的资金，节约资金成本和库房租用成本，更重要的是可以防范断货风险和存货积压风险。

利用ABC分类法进行库存管理是最简单的一种库存管理方法。这种方法简单易学，对以前凭感觉订货，没有有意识地进行存货管理的经销商效果非常明显。利用ABC分类法可以根据一段时间的销售统计，将所经营的产品分成ABC三类：在销售利润排行榜上，对销售利润贡献达到前80%、品种只占20%左右的为A类产品；对销售利润贡献占到80~95%为B类产品；对销售利润贡献占到最后95~100%为C类产品。

通过分类会发现，A类产品虽然品种数量少，但却是获得利润的主要来源，缺货会严重影响销售业绩；B类产品次之；C类产品虽然数量可能占到30~40%之多，但对销售业绩的贡献只有5%，属滞销品，如备货不当，形成积压，就会造成积压损失。所以对不同产品需要不同的存货管理原则：A类货需要多备货，一定不允许出现断货现象；B类货次之；C类货尽量不备货，只需支持样品展示。

在简单的ABC分类基础上，可以利用台帐管理进一步提高库存管理的水平。台帐是一种至少包含时间、进货量、出货量和存货量四项因素的卡片，分别设置ABC类产品的安全库存、订货点和订货量，登记在台帐上，每天填写台帐上的时间、进货量、出货量和存货量，积累一段时间后，通过记录的数据调节各类产品的安全库存、订货点和订货量达到最优，达到占用资金最少、各类存货比例最佳、断货风险和积压风险最低的管理效果。

最后，库房里每天都有进、出货在进行，每一次进出货效率的提高都是管理效率的提高。提高进、出货效率可以通过合理规划库房来实现。库房的简单布置原则是：A类产品进出最频繁，要放在最方便和最快进出的位置，如门口，走道两边；B类产品次之；C类产品进出很少，可以放在库房的角落里。每类产品的占用空间可以通过每类产品的安全库存、订货点和订货量进行有效安排。规划好的库房可以按货架、货号绘制成库房规划图，张贴于库房内。

店头展示和导购培训。我们在多年的市场走访中发现，大多数行业的经销商的经营还处在随大流的阶段，在店头展示、产品陈列方面不能够结合当地目标市场的特点、自身特点展示出一种特色。随着商家越来越多，产品越来越丰富，被消费者随意光顾形成的自然销量也越来越难以使经销商获得发展，这就需要企业的营销人员能够根据周边市场的特点和经销商的特点，结合企业自己的产品帮助经销商展现出自己的特色，并能提供和组织恰当的促销形式装点店面，使自己的产品和经销商的店面捆绑在一起进行市场竞争。

店头展示和导购培训。我们在多年的市场走访中发现，大多数行业的经销商的经营还处在随大流的阶段，在店头展示、产品陈列方面不能够结合当地目标市场的特点、自身特点展示出一种特色。随着商家越来越多，产品越来越丰富，被消费者随意光顾形成的自然销量也越来越难以使经销商获得发展，这就需要企业的营销人员能够根据周边市场的特点和经销商的特点，结合企业自己的产品帮助经销商展现出自己的特色，并能提供和组织恰当的促销形式装点店面，使自己的产品和经销商的店面捆绑在一起进行市场竞争。

顾客在随意浏览直至形成购买的整个过程大约可以提炼出八个阶段，即爱得买法则（见下图）。经销商的店头展示、产品陈列和导购员的推销从不同的角度在引起消费者的兴趣，留住消费者的脚步到实质性的比较和购买的过程中发挥不同的作用。

吸引消费者消费的第一步首先要让消费者看见你的店面，看见你的产品。在挨挨挤挤的商家和琳琅满目的商品中，让消费者漫步时能够看见你的店面和产品确实需要费一番心思。需要通过POP广告、销售专区等方式在店头展示、产品陈列上突出特点，吸引消费者的眼光，激发消费者的兴趣，留住更多的消费者的脚步。然后通过产品卖点展示、产品证明展示、导购员现场介绍等挖掘消费者的内在欲望，引导消费者进入实质性的比较、购买阶段。

在顾客进入实质性购买阶段时，导购员的素质决定“临门一脚”能否成功。一个成功的导购员需要具备产品知识和销售技巧两个方面的能力，才能在最初的接触中掌握消费者的兴趣点，针对性地引导消费者在价位、质量或品牌等方面的关注，做好消费者的购买参谋。特别要强调的是，爱得买法则的最后阶段——评估阶段，一个成功的导购人员不仅能将合适的产品推销给合适的消费者，并能给消费者提供事后说服自己或他人为什么购买这种产品而不是其他产品的理由，比如，虽然价格高，但品质如何好等。

企业在产品知识方面具备天然的优势，所以一个好的客户顾问首先能够辅导经销商的导购人员掌握基本的产品知识，为消费者当好参谋。另一方面，可以将导购人员好的销售经验在他们之间进行传播，提高他们的销售技巧。在统一的导购人员培训上，这种经验传播可以通过现场模拟各种购买情况来实现。

总之，建设客户顾问队伍是实施深度分销的核心动力，企业首先要视自己为渠道的一部分，与渠道中的经销商结盟，并将这种理念传递给经销商，建设一支客户顾问队伍组织下的经销商团队，谋求长久、深入的合作，打造具有竞争力的营销价值链。

在与经销商有效沟通的基础上，合格的客户顾问必须通过提高自身素质，具备帮助经销商提高管理水平的能力。在现阶段，至少要在库存管理、店头管理和导购培训方面能够给经销商提供实质性的支持，提高企业渠道的竞争能力，只有这样，企业与经销商才能真正长久结盟、深入合作，共同打造具有竞争力的营销价值链。分销的深度之二：网络围攻计划正如我们分析中所言，真正营销网络的建立，实质是营销人员的标准化管理、培训与执行的过程。这里的核心关键所在就是科学化与标准化。当这个复杂的营销人员网络进入正常运作时，便可见到其强大的营销威力。在实际的分销运作过程中，完成了对人员的培训与标准化管理，实际上只是深度分销的第一步。这正如训练好了士兵，该如何指挥打仗，还需要一套科学标准和富有创意的营销策略。长期的分销经验告诉我们，分销致胜的关键性因素是多方面的，产品、价格、人员、市场、竞争对手、季节等等因素都可能对分销产生巨大影响。为解决这些问题，并根据企业自身特点，制定一套科学完善的网络分销围攻策略，为企业分销的成功提供了核心思路。比如宝洁公司的专营店策略、农村市场推广策略、季节及市场因素价格促销策略、返点策略、实物奖励策略等等，都是网络分销围攻计划的要素之一。再比如现在很多企业在分销商处设有自己的销售代表，使公司的分销策略更加系统化，在某种程度上说，这种策略也为一体化分销提升了统一的力量。网络围攻的基础平台搭建分销商一体化经营系统为企业的深度分销提供了基本思路。在企业发展的不同阶段，有意识地进行分销网络平台的搭建工作，并渗入网络围攻意识，是企业取得深度分销的基本前提。一个企业从开始、上升到走向成熟，实际上是经历了从初始销售、基本分销到深度分销的过程。至于在企业发展的不同阶段，采用什么样的分销策略，还需要根据企业的品牌发展及市场的整体情况而定。比如具有分销悠久历史的宝洁公司，就把分销一体化经营作为其分销商生意的运作标准和运作系统，全球分销商核心运作流程是宝洁公司分销商进行有效生意运作的最佳方式，同时为分销商一体化经营系统的发展奠定了基础。网络围攻平台，让分销商的工作更“简单与实际”在进行深度分销的过程当中，我们要不断根据市场竞争情况，确定科学的深度分销及网络围攻系统。网络围攻的总体思路包括了分销商、竞争品牌、分销人员、物流配送、系统管理、后勤跟进、分销创意、传播整合、促销策略、激励政策等多方面因素。一个出色的网络围攻策略应该是以上各个因素的有效整合，并投入到科学高效的运作中去。就目前中国市场而言，对于大众性日用消费品，能够把各种因素都投入到有机协调的运营中的企业并不多。这里既有企业本身的因素，同时市场及销售商的差异也不可忽视。实际情况是，很多企业往往都是各有侧重。下面我们根据宝洁公司的分销商运作程序结构图，对深度分销中的网络围攻策略进行简单分析（图１）。分销商运作结构图（图１）诸如宝洁公司这样的基础网络围攻平台，从表面上看，并没有什么奇异之处。当然，从整体渠道建设分析，这样一个网络围攻平台是建立在“科学、高效、一体化”运作基础之上的，它最突出的创意就是“一体化”运作。这种网络平台只有像诸如宝洁等这样拥有强大的品牌力量与资金实力的企业，通过巨额的广告支持，形成终端强势销售力量的情况下，才有可能发挥出强大的统一力量。对于宝洁公司的基础网络平台，分销商实际只是承担了“物流与管理”的角色，在形成强势终端销售力量的情况下，分销商的工作变得更加“简单与实际”。宝洁公司这种成熟的网络围攻平台，整个分销及物流过程正如一台运转良好的机器，每个人、每个角色都是整台机器上不可缺少的“零部件”，也正是由于每个零部件的“高负荷”运作，才使得整台机器发挥出强大的动力；也正是由于每个角色都是一个“零部件”，那么在人员流动与调配时才不至于对整台机器产生影响，这也是宝洁公司的整个网络结构在角色转换与人才流动时，整个分销网络根本受不到任何影响的关键因素所在。在这一方面，宝洁不会因为诸如现在一些公司的“高层”或“重要角色”变动时，往往对企业产生重大影响，这是值得我们学习的地方。分析以上的“网络围攻基础平台”，我们对平台的“科学与呆板”方面举个例子，就从每一个职位（零部件）的工作目标、责任目标及协调与配合目标来看，它们是怎样进行明确责任，并在此责任目标的情况下，使分销网络投入科学高效运营。比如分销商运作经理总体工作目标就包括了以下的几个要素：１．分销商运作经理负责分销商整体生意的运作，以实现分销商总体生意目标（销量、利润等）及在所覆盖范围内各渠道良好的客户服务和店内表现。２．负责分销商组织结构及运作系统的构架、提高和完善，以实现长期可持续性发展。在以上两大目标的前提下，公司对其工作的业绩考核也主要从其目标实现情况来进行评估，并力求使评估标准“科学化、数字化”。工作目标确定以后，分销商运作经理的基本职责主要包括以下几个方面：１．负责实现经销商年度和季度生意目标（如销量、利润和季度生意促销计划等）。２．负责实现所覆盖范围内各渠道良好的客户服务及店内表现。３．负责年度和季度生意计划和部署。４．负责与战略性零售客户及大批发商谈判、签订付款协议。５．负责人员培训和发展。６．负责人员奖励和评估。７．负责宝洁专用货车的统一管理，确保车量运作不影响宝洁货车销售计划的运作。８．发展良好的客户关系。９．负责所在区域的长期可持续发展，包括：（１）人员配置／招聘／客户的筛选；（２）制定有效的策略和计划发展生意；（３）跨部门有效沟通。实际的分销经验告诉我们，跨国公司的整体分销架构只是为我们提供了一个分销思路，企业还需要根据自身的实际情况，制定一套适合于自己的网络围攻策略。事实的确如此，在我们的企业没有深远的历史背景及雄厚的资金背景的情况下，该如何抢占市场，建立科学高效的分销系统呢？创意分销中小品牌的灵魂所在对于品牌知名度不高或者新品牌来说，成功卖进分销往往障碍重重，在这种情况下，如何进行创意性分销，是很多商家更为关心的问题。比如“舒蕾”上市时的终端市场逆向分销战略，给我们提供了一个成功的创意分销的案例（见图２）。“舒蕾”作为一个新品牌上市，分销策略并没有采取普通的总经销、分销、到终端的策略，而是从市场终端做起，在消费者对产品接受以后，终端销售量的提升引起了大批分销商的关注，从而水到渠成地实现了对大分销商的卖进分销。对于小品牌来讲，分销过程中也可考虑市场空白点进行切入，如洗发水可考虑如何建立起美容院、澡堂等网络，洗衣粉可考虑加油站等等。当然，所有这些策略的最终目的还是在提升销售，引起消费者关注的同时，对销售终端卖进分销，这是最终目的所在，如果片面的以这些辅助渠道为重点，最终很可能因为成本等因素而失败。创意分销的最终目的是对销售终端卖进分销，这是灵魂所在。当然，随着中国入市以及超级终端的发展，目前中国的整个分销渠道与分销模式也在不断发生着变化，巨型批发商正渐渐失去了昨天的优势，尤其是在分销渠道打破了地域的限制，国外的零售巨头大量涌入中国市场以后，分销渠道必将面临着巨大的转型与变革，分销渠道与分销策略也将会伴随着渠道转型与变革，而变得复杂化与多样化，这是大势所趋。尤其对于中小品牌来说，新品上市或成熟品牌分销，如果还死守原有模式不放，在分销方面，将面临着巨大的风险。在创意分销方面，对于中小品牌，在不能像诸如宝洁等大企业建立起配套完善的分销网络平台的情况下，更应考虑从市场实际出发，因地制宜地实施。下图（图３）为我们提供了最基本的创意分销思路。对于中小品牌而言，目前面临的分销局面是招商难，大型分销商的门槛太高，自建“扁平化”的终端分销渠道一方面没有经验，另一方面又没有充足的资金及实力，进行巨额投入，就更是难上加难。在这样的情况下，就需要我们因地制宜，根据企业及竞争的实际情况，进行有创意的分销渠道建设及招商运作。比如笔者在为某日化品牌进行整合营销策略咨询的过程中，在渠道建设方面，我提出了一条简易可行的创意分销策略，在市场运作中表现出了“简洁、高效、灵活”的特点。该日化品牌主要生产洗发水及护肤品等系列产品，在实际的分销过程中，就遇到了以下一些严重的问题：１．广告投入资金不足。２．与大分销商谈判过不了“广告费”与巨额“进场费”两关。３．广告投放以后，消费者在销售终端找不到产品。４．分销商对品牌经营兴趣不大，不愿意积极推进。入市的结果是不到半年的时间，造成了广告高空传播，低端产品不能正常入市的困境，使企业面临着极大的困境。面对这样的经营事实，我认为，在整个营销策略实施的过程中，必需用另类思维与超前的营销策略，在节省资金与各项资源的情况下，完成市场营销、渠道建设与品牌打造的过程，在这一过程当中，只坚持一条分销思路：做完销量做品牌的“双向并行”政策。一般的品牌入市，往往是采用广告高空传播与轰炸，全国性的招商运作大面积入市，这种高空传播与低端铺货的策略最大的优势是市场扩张快，但最突出的问题是风险太大，在没有成熟的品牌运作经验与运作策略的情况下，很可能大面积入市之后就大面积退市，这是被很多中小品牌运作证明了的。“新哑铃式”主渠道营销策略在积极推进终端销售，加强终端促销力度的前提下，我提出了“新哑铃式”渠道结构策略。主要目的是突破目前分销渠道的障碍，采取“终端合围与重点城市扁平化”的渠道结构策略，并通过自建营销网络与传统行销网络相配合，大力发展“积极主动的二三线分销商”，甚至在某些区域实行“小范围的独家代理”以及辅助行销网络相协调的综合渠道结构模式。从而发挥各级分销商的“积极性与主动性”，使分销结构更加合理，分销更具有实战力与销售力量（运作程序如图３）。以上是分销策略的框架型思路，这种渠道模式对于一些新品牌或中小品牌往往有一定的可借鉴作用。同时，笔者在渠道营销模式的基础之上，还提出了积极建设“辅助销”渠道策略，其主要目的就是广覆盖，增加产品试用率及亲和力，真正令产品无所不在，这是如可口可乐等大品牌致胜的法宝，也是中小品牌成功分销的基础所在。当然，在进行网络平台的建设过程当中，最主要的渠道结构模式是“简洁、有效”，在突破传统分销模式的基础上，建立一套适合于自身品牌发展的分销模式。“人海”式访问与统一旗帜分销的成功实际是“人”的成功。在分销的过程当中，必须做到以人为本、以利益为核心、以科学管理为基础、以统一执行为要件进行分销的运作。整个分销网络需要有大批的分销人员来支持，否则，网络将会在一夜之间破灭。“舒蕾”上市之初不计成本地投入大量人力，在终端市场与宝洁抢占份额，而宝洁又不惜一切代价进行终端市场的“ＲＯＡＤＳＨＯＷ”计划与电影夜市，都在想尽办法提升分销机会与分销成功的机率。“人海式访问”的分销模式一般都是建立在良好品牌形象的基础之上的。比如我们在为宝洁公司进行农村市场的“超深度分销”的“ＲＯＡＤＳＨＯＷ大篷车计划”，就是“人海式访问”与“统一旗帜”的完美结合。所谓“ＲＯＡＤＳＨＯＷ”中文意思是“路边展示”，是宝洁公司开创的一种独特的乡镇产品展示与终端超级分销的活动，在此之前曾在美国、埃及、印度等国执行，都很成功。最成功的是在印度，当时覆盖小店的速度是每３分钟１家，这在宝洁公司的销售史上是一个奇迹，并在公司内部树立了分销的典范。为保证统一形象，我们在进行该计划时，将宝洁公司的各品牌产品，通过定制的宣传车送到乡下（我们称之为“送货下乡、六折试用”），并由专门的促销队伍（包括２名主持人及５名队员）对产品进行现场讲解与示范演示，并以折价的形式将样品销售给当地消费者，每人只能限买１份，目的是让更多的消费者有机会试用到宝洁公司的产品，提高产品试用率及终端分销机会。所有的宣传车形象统一，同时在不同省市运作；所有执行标准（包括演讲方式与产品演示方式等）全部统一，并由专门的审核部门审核。前期的“人海式”访问与深度沟通之后，就开始进行后期的分销跟进，大大提高了分销成功机会。当时我们在乡镇终端进行此计划时，就经常有当地终端销商主动要求经销宝洁产品，这对于深度分销的品牌来讲，是非常重要的。再比如，我们在进行“宝洁终端网络建设与规划”时，为了保证形象统一，形成统一系统的力量，我们要求所有的分销人员，统一配备“宝洁公司专用送货自行车与服装”，自选车由我们进行改装，配有宝洁公司的标志。在统一宣传兼送货车量将产品送抵该镇后，即由统一着装、统一送货自行车的分销人员将货物送抵终端商店，从而完成一个完整的配送与分销过程。在销售人员进行跟踪访问的过程中，对于一个品牌、一个企业来讲，必需有一面统一的旗帜即“统一形象”。这包括从着装到谈话技巧、从统一行为规范到分销标准化等等各方面，做得好，便显现出强大的营销威力，做得不好，便可能使网络过于松散而陷入困境。比如我们在进行深度分销时，就连一个简单的对一个商店的访问工作，我们都可以制定统一化标准，以显示统一分销的威力。这里给大家提供一个我们在进行终端网络分销时的统一标准访问流程，供大家参考。分销每日标准工作流程一、每日访问前的准备１．处理客户事物（促销费、发票等）；２．向电脑操作员确认库存情况；３．准备好访问手册（每日访问报告、商店存补货记录、销售介绍材料等）及相关销售工具（笔、记算器等）；４．准备相关客户的存补货记录报告，并确定相应的库存控制目标（库存控制目标＝过去４周存货与补货之和的周平均值）；５．回顾当日访问的销量、分销、助销及促销目标；６．预约覆盖计划中的重要客户；７．根据当日访问目标准备合理数量与规格的助销材料。二、大店每日固定访问１．重温计划：回顾所访问商店当日的销量、分销、助销及促销目标。２．商店检查：（１）检查前，先向大店有关人员问好，并约定销售介绍时间。（２）用大店存补货记录，检查商店分销／库存情况，对于脱销规格的品牌调整库存控制目标。（３）用大店存补货记录，检查商店助销、促销状况。（４）检查竞争对手活动状况。３．调整计划：（１）计算建议订货量（建议订货量＝库存控制目标－库存）并根据季节、促销等因素适度调整。（２）根据商店检查结果，进一步确定商店的销量、分销、助销和促销的具体目标。（３）准备收款计划。４．销售介绍：（１）用销售手册卖进新产品及促销计划等。（２）运用说服性推销模式。（３）运用科学库存管理概念，就订货数量与商店达成一致。（４）就商店检查所发现的助销机会，与商店达成改善计划。５．收款，向商店按时收回到期应付款。６．助销：（１）调整货架位置和空间以达到零售标准。（２）设置货架外陈列以达到促销目标。（３）放置（张贴、悬挂）助销材料到所要求的位置。５．收款，向商店按时收回到期应付款。６．助销：（１）调整货架位置和空间以达到零售标准。（２）设置货架外陈列以达到促销目标。（３）放置（张贴、悬挂）助销材料到所要求的位置。三、访问结束后的工作１．递交货款给财务部；２．完成每日访问报告的填写；３．将当日生意结果对比目标进行总结回顾；４．参照上一次访问结果，结合本周工作重点，确定次日访问的销量及分销、助销、促销目标。以上分析的只是深度系统分销的一个简单环节，在进行深度分销的过程当中，最重要的是对分销过程中“统一形象”的理解，只有在这样的情况与背景之下，才能根据企业自身的情况，摸索出一条适合自身品牌发展的分销之路。深入的“围攻式”分销团队在分销过程中，我们不光在分销一件产品，其实也在分销一种精神、一种文化、一种自信。分销的最大威力来自于科学与统一，成功的基础来自于团队。最不能忽视的力量是团队的力量。深入围攻式的分销团队，对我们的分销卖进与分销维持，具有决定性作用。在分销过程中，为了使一家商店的分销水平能够按照我们希望的方向发展提高，销售代表应该对手中控制的商店制定分销计划，以使其适应实际分销情况并有步骤地发展。比如笔者在进行超级深度分销的计划和培养深度分销团队过程中，在分销团队的文化建设方面，提出了“团结、健康、快乐、向上”的团队精神，并定期进行相互之间的交流与沟通，增加彼此之间的友谊与互助精神，为团队的健康发展与提高战斗力奠定了基础。除了分销团队的文化建设方面，在进行深度分销时，为了建立起一套科学高效并具有坚强战斗力的分销团队，我们还需要重视３方面工作：１．提高分销效率我们知道，随着一个公司或企业不断成长，对于大众性日用消费品而言，推出的品牌也往往随之赠加，这也是目前大多数企业的经营策略：“品牌多元化经营”。在品牌多元化的情况下，该如何提高分销效率？因为随着公司推出的品牌不断增加，众多产品的一次性卖入的销售及送货方式已经开始影响分销效率。为了提高分销效率，我们可以从以下几个方面着手考虑：（１）多品牌同时推进这一策略一般情况下不单独突出或推进哪一品牌，而是从分销渠道的实际情况及分销商及终端的“需求”进行分销及物流配送。这一分销策略的优点是物流平稳，缺点是平淡无奇，没有重点，尤其对于新品牌来讲，不能提供更多更好的卖进分销的机会，对分销的推进来讲没有更大的帮助。（２）重点循环分销推进这一策略主要考虑的是为每个工作循环制定出几个品牌的分销重点，以便增加分销卖入的成功率，并提高送货效率，进而扩大每一品牌在该区域的覆盖面。如本月第一次的循环重点是产品甲，第二次循环的重点是