第三章企业外部环境

企业战略管理

助教：滕越

Chapter3

第3章企业外部环境分析11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材2名言警句没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。—松下幸之助

知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。

—孙子11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材311五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材4主要内容

1.1企业外部环境概述

1.2企业宏观环境分析

1.3产业环境分析

1.4竞争对手分析

1.5外部环境分析方法核心概念

◆一般环境（generalenvironment）◆具体环境（specificenvironment）◆五种竞争力模型（five-forcesmodel）◆外部因素评价矩阵(EFEmatrix)◆竞争态势矩阵（CPmatrix）◆PEST分析（PESTAnalysis）◆竞争者分析（CompetitorAnalysis）11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材6

学习目标

1）理解企业外部环境的基本类型

2）理解企业外部宏观环境因素

3）理解企业产业环境因素

4）了解企业外部环境信息来源

5）掌握外部环境分析方法

11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材7

【先导案例】

富士康内迁3.1企业外部环境概述3.1企业外部环境概述

何谓企业外部环境？任何企业都是在一定环境中从事活动的，环境因素及其变化必然会影响组织活动的方向、内容以及方式的选择。所有间接或直接影响企业经营的外部因素，构成企业的外部环境。11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材9环境的特点客观性——客观存在，不以意志为转移多变性——唯变不变，强弱快慢之别交叉性——相互影响、相互制约利用性——借势多变性利用性交叉性客观性环境对个人，企业以及国家的作用案例1.孟母三迁2.联想的战略转移3.新加坡的发展之路环境分析的作用柳传志2015环境分析的构成3.1企业外部环境概述外部环境内部环境宏观环境分析产业环境分析（中观环境）经营资源分析核心能力分析环境竞争对手分析（微观环境）经营能力分析

外部环境分析

假定企业位于一个圆圈的中心，按照由外向内的顺序，企业的外部环境主要包括：宏观环境（一般环境）产业环境（中观环境、行业环境）竞争对手（微观环境）宏观环境产业环境竞争对手企业确认企业外部环境因素时应注意的问题1.关联性。2.关键性。3.可分析性。

3.1企业外部环境概述

3.2企业宏观环境分析技术环境（Technological）技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度社会文化环境（Social&culture）生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平经济环境（Economic)经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀政治法律环境（Political)政府政策、政府管制、立法、国家政局……企业PEST分析模型3.2企业宏观环境分析3.2.1政治法律环境（Political）分析政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等方面的因素。一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等因素常常制约、影响企业的经营行为，特别是影响企业较长期的投资行为。特点：强制、不可预测——对企业是强约束政治和法律环境分析图国内政治环境政治制度与体制政府政策稳定性执政党推行的基本政策国际政治环境国际关系、政治冲突暴力、绑架、恐怖活动进口限制、外汇管制法律环境税法、反不正当竞争法、商标法、公司法等政治、法律环境

3.2企业宏观环境分析

【战略专栏（案例）3-1】

商务部宣布可口可乐收购汇源案未通过中国审查11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材203.2企业宏观环境分析3.2.2经济环境（Economic）分析经济环境：主要是指一个国家和地区的经济制度、经济结构、经济发展水平与速度，宏观经济政策，人民的消费结构和消费水平，市场的供求状况以及未来的经济走势等。

———是企业判断发展空间的关键

3.2企业宏观环境分析经济发展状况：是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。常用指标：国民生产总值——GNP国内生产总值——GDP国民收人、国民人均收入经济增长率、通货膨胀率（CPI）等。11五月20233.2企业宏观环境分析高等院校“十二五”应用型规划教材23【战略专栏（案例）3-2】

官方公布5.6万元属高收入网友问够买几平米房11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材243.2企业宏观环境分析

3.2.3社会文化环境(Social&Cultural)分析人口数量、结构及地理分布、价值观与文化传统、宗教信仰、社会结构、人口压力与就业预期、教育水平与劳动者素质……——是企业的根本

3.2企业宏观环境分析

文化传统的差异信奉伊斯兰教的民族不吃猪肉,不喝酒,不去卡拉OK歌厅；信奉佛教的印度教徒尊重牛,不吃牛肉；在泰国不能摸小孩子的头,也不能用脚踢门和物品；在印尼,进入主人家庭要脱鞋等。在英美国家，几乎所有日常生活问题都能得到答复，不过也有些情况是不便打听的，这就是英美人常说的“隐私”。比如他们的年龄、婚姻状况、收支情况、宗教信仰、投票倾向等都属于个人隐私，在交谈中，想去了解这些情况都被认为是失礼的。3.2.4技术环境（Technological）分析技术创新速度、新技术的影响、产品寿命周期……

3.2企业宏观环境分析

11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材263.3产业环境分析

3.3产业环境分析

企业面临的最主要的环境是行业，分析行业的机会和威胁，能使企业从更广阔的背景来分析和理解企业的机会和威胁。行业：一群提供类似产品或服务的公司在同一行业内，由于各企业的产品或服务有着众多相同的属性，以至它们为争取同样的一个买方群体而激烈的竞争。宏观环境产业环境竞争对手企业产业环境分析一般分为1.产业环境总体分析2.产业环境中的竞争状况分析

3.3产业环境分析

3.3产业环境分析

3.3.1产业环境总体分析各个产业之间在以下一些因素上往往存在很大的差异:（1）市场规模。（2）市场增长率。（3）市场竞争的地理区域。（4）竞争厂商的数量及其相对规模。（5）购买者的数量及其相对规模。11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材30（6）前向一体化及后向一体化的普遍程度。（7）产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度。（8）竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的?（9）规模经济和经验曲线效应的程度如何?(10)生产能力利用率高低。

(11)必要的资源以及进入和退出的难度。

(12)行业的整体盈利水平如何?

3.3产业环境分析

11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材31例：硫酸行业的主要经济特性

⑴市场规模：年销售收入4－5亿美元、总销量400万吨

⑵竞争角逐范围：区域性竞争，因为长距离运输成本高

⑶

市场增长率：年增2－3％行业生命周期：成熟期

⑷公司数量：大约有30家公司，共有450万吨生产能力

⑸客户：大约有200家买主，多为工业化学品公司

⑹垂直整合度：5家后向整合到采矿，并且前向整合

⑺技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢

⑻

产品的特色：高度标准化

⑼学习曲线及经验效应：在该行业中不是主要影响因素

⑽行业的盈利水平：平均利润率或平均利润率以下行业生命周期3.3.2产业环境中的竞争状况分析

产业环境中的竞争状况分析一般采用波特的五力模型，如下图所示。

3.3产业环境分析

11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材34产业竞争结构分析图潜在进入者产业内现有竞争供应商顾客替代产品上游同业下游进入的威胁替代的威胁买方讨价还价的威胁供方讨价还价的威胁利益相关者政府，工会等部门的力量

波特的五力模型

1．潜在进入者威胁潜在进入者指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。它们一般都会拥有新的生产能力，有获取市场份额的欲望以及大量资源。进入者的威胁取决于进入壁垒和已有竞争者的反应。DABCIndustryNewEntrants潜在进入者构成产业进入壁垒的主要因素：⑴规模经济⑵产品差异化程度⑶资本需求⑷转换成本⑸销售渠道⑹与规模经济无关的成本优势（专利技术、学习和经验曲线、政策与法律限制等）2．现有企业之间的竞争现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。波特的五力模型11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材38产业内部的竞争程度1.竞争者数量多——竞争强少——竞争弱2.市场增长率增长率低——竞争强增长率高——竞争弱3.固定成本与库存成本成本高——竞争强成本低——竞争弱4.产品的差异性差异性强——竞争弱差异性弱——竞争强5.顾客的转换成本转换成本高—竞争弱；转换成本低—竞争强6.行业的生产能力供＞求—竞争强供＜求—竞争弱7.产品寿命产品寿命长——竞争弱；产品寿命短——竞争强8.退出障碍：障碍高——竞争强；障碍低——竞争弱3．替代品的压力替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。

波特的五力模型

影响替代品威胁程度的因素1.产品本身是否容易被替代2.产品本身包含的服务价值——服务价值高，难替代3.替代品的价格与品质4.购买者的转换成本——转换成本越小，替代压力越大5.替代品的技术性突破6.生产替代品的企业所采取的经营战略——积极，替代压力大4.供方的讨价还价能力

波特的五力模型

供应商顾客目标企业货源/配件产品/服务讨价还价讨价还价

讨价还价能力的高低取决于它在产业链中处于强势还是弱势的地位。而地位的高低又取决于它在产业链中的重要性。【战略专栏3-3】与沃尔玛谈判的技巧5．买方讨价还价的能力作为买方（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。【战略专栏3-4】沃尔玛的价格谈判能力波特的五力模型11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材44中国移动通信行业竞争强度分析现有竞争中国移动中国联通供应商大唐电子中兴电子华为电子替代品固定电话对讲机小灵通EmailQQMSN潜在进入者中国网通中国电信顾客最终用户爱立信摩托罗拉诺基亚西门子例：中国白酒行业竞争结构分析潜在进入者：白酒行业进入壁垒很低，潜在进入者很容易进入。行业竞争者：白酒行业成规模化趋势，行业内强者之间的竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈——茅台、五粮液、习酒供应商：白酒的主要原料是大米、小麦、高粱，供应充沛。购买者：高档白酒产量占20%，所创利润占50%；中档白酒产量占35%，所创利润占35%；低档白酒产量占45%，所创利润占11%。替代品：啤酒、果酒份额越来越大，白酒份额呈下降趋势，替代品的竞争压力越来越大。

通过五力模型分析得知：中国白酒行业竞争非常激烈，尤其是低档酒。3.3.3产业关键因素分析1.产业关键因素的识别行业的成功关键要素（keysuccessfactorsKFS）是那些影响行业成员生存和成功能力以及在市场上获取竞争优势的最重要因素。

3.3产业环境分析

11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材48识别行业中关键要素，可采用3C分析视角，即：（1）顾客视角（customers）（2）竞争视角（competition）（3）合作视角（cooperation）

3.3产业环境分析

2.产业关键因素分析的战略意义如果一个企业的战略管理者能够敏锐洞察所处行业的成功关键因素，使企业的战略有效建立在本行业的成功关键因素之上，该企业就可以在此后的战略实施过程中通过不断强化这些关键因素来获取持久的竞争优势。

3.3产业环境分析

11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材503.几种常见的关键成功因素（1）与制造相关的成功关键因素：①低成本生产效率(取得规模经济,获得经验曲线效应)；②成本低的产品设计和产品工程（有效降低制造成本）；③固定资产的利用率高（对于资本密集型或高成本的行业尤其重要）；④能够获得足够的娴熟劳动力；⑤劳动生产率高（对于劳动力成本很高的商品而言尤其重要）；⑥低成本的生产工厂定位。

3.3产业环境分析

11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材51（2）与技术相关的成功关键因素：①在产品生产工艺和过程中创造性改进的技术能力；②基础科学研究技能；③产品革新能力；④在既定技术上的专有技能，如利用因特网分布信息、承接业务定单和提供服务的能力。

3.3产业环境分析

11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材52（3）与技能相关的成功关键因素：①员工素质高，专业能力出色（对于诸如咨询、投资顾问、会计事务所等专业服务型企业尤其重要）；②优良的专有设计技能（对于时装等行业尤为重要）；③质量控制诀窍；④创造性改进和开发产品的能力；

3.3产业环境分析

11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材53⑤快速将新产品成功推向市场的能力；⑥组织能力；⑦完善的信息系统；⑧拥有较多的诀窍和经验；⑨对市场环境变化的快速反应能力。

3.3产业环境分析

（4）与分销相关的成功关键因素：①拥有企业自己的分销渠道和网络；②拥有强大的批发分销商或特约经销商网络支持；③能够获得零售商充足的货架空间；④能够使分销成本控制在一个相对较低的水平上；⑤及时、快速、高效的物流配送系统。

3.3产业环境分析

11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材55（5）其他类型的成功关键因素：①专利保护；②总成本领先或很低；③消费者中享有良好的声誉和形象；④便利的设施选址（对很多的零售业务非常重要）；⑤获得财务资本支持的能力。

3.3产业环境分析

11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材563.4.1竞争对手分析模型3.4竞争对手分析竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手的弱点在哪里竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何未来目标现行战略自我假设潜在能力竞争对手的动力是什么竞争对手在做什么和能做什么关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势反应宏观环境产业环境竞争对手企业3.4.2竞争情报分析系统1.互联网2．技术交流3．展览会4．市场调查【战略专栏3-5】谭木匠的蓝海战略

3.4竞争对手分析

11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材58外部环境综合分析

外部环境分析的根本目的是明确企业自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么——可以做什么社会宏观大势研判：顺应潮流行业中观前景考察：行业优势微观竞争对手分析：竞合关系

3.5外部环境分析方法

3.5.1外部因素评价矩阵“外部因素评价矩阵”(ExternalFactorEvaluationMatrix)的方法，简称为EFE矩阵。利用这个矩阵，可帮助战略决策者在制定战略的过程中，归纳和评价经济、社会、政治法律、技术和竞争等方面的信息。建立该模型主要包括以下几个步骤。(1)列出在外部分析过程中确认的外部因素。因素总数为10-20个。因素包括影响企业和其所在行业的各种机会与威胁。首先列举机会，然后列举威胁。11五月2023高等院校“十二五”应用型规划教材60(2)给每个因素（即每个机会、威胁）确定一个权数。权数应在0.0（不重要）到1.0（很重要）之间。每一个因素的权数说明这个因素在行业中对企业成功的重要性，各个因素权数总和应该等于1。(3)按