(人力资源知识)从胜任特征谈人力资源管理

从胜任特征切入人力资源管理源管理模式的变革和创新。一、人力资源管理演化的四阶段1954年在《管理的实践》一书中提出之后，经过各种组织，特别是跨国企业的具体应用和发展，人力资源管理的内涵更加的丰富。当代人力资源管理是指以“人本”为指导思想，组织通过各种形式和手段，以激发组织内成员的潜能通过一系列的人力资源管理实践，达到员工与岗位之间的合理匹配，推动价值源泉、价值创造、价值评价和价值分配等人力资源管理价值体系的有效运转，最终实现企业目标的同时，员工个人也得到了最大程度的发展。相对于传统的人事管理来说，当代人力资源管理是一种新思想与新观分析结合到了一起，帮助企业协同经营战略和员工个体特征。人力资源管理之所以能够不断的演化下去，并且有更加丰富的内容和形式，主要是市场经济本身对人力资源价值体系地循环具有强大的推动力，在不用自己思考自己的职业未来，而市场经济中，员工也是利益主体，员工对社会的各个角落。二、胜任特征研究的兴起与发展Taylor对1973DavidCMcClelland博士forCompetencyRatherThanIntelligeneDavidCMcClelland博士是如此定义的：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣开端。随后，他和同行心理学家DavidBerlew成立了McBer公司，把他关在国际上也奠定了胜任特征方法的创始人的定位。胜任特征是一种从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。本文定义为：胜任特征指的是在担任某一任务或角色上，能够区分绩效卓越者和一般者的可测量的且较为持久的并能加以改善和提高的个体特征，主要包括知识、技能、自我概念、社会角色、特质和动机等几个方面。这几个方面尤如一座浮在水面上的冰ft：水上部分的知识和技能是基准性胜任特征，而水下部分的自我概念、社会角色等是鉴别性胜任特征，这两种胜任特征能够显著区分绩效卓越者和一般者。胜任特征的冰ft模型也说明了胜任特征是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示人的绩效。胜任特征是人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为；胜任特征总是包括意图，即引发指向结果的行为的动机和特质，人的价值观决定他的动机，动机导致某种态度，态度直接决定行为，行为必将产生结果；同时，一个特征如果不能预测什么有意义的差异，则不能称之为胜任特征。2080年代便开始研究、实践，依据企业经营战略，制定出员工国内部分企业对此模型也日益关注并有所研究和应用。三、胜任特征模型构建的六步法胜任特征模型的构建，是现代人力资源管理的逻辑起点。企业在构建模型的过程中，需要按照一定的程序和方法进行，以建立起切合企业自身发展所需的胜任特征模型。胜任特征模型是一整套针对特定组织、特定岗位的个体特征评价标准，它能为人力资源管理的各个领域提供基础和核心，即担任某一特定的任务或角色所需要具备的胜任特征的总和，通常由4—6项胜任特征构成，并且是那些与工作绩效最密切相关的内容。一个详细的胜任特征模型包括胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。、确定绩效标准。如销售量、利润等、确定效标样本。划如应用BEI、分析数据信息，建立Competency模型。对访谈结果进行编码、应用调查问卷进行分析，确定Competency、验证CompetencyBEI问卷调查、评价中心、专家评议、应用胜任特征模型。逐步引入并推行基于胜任特征的人力资源管理。确定绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法，基于关键的价值增值的岗位来确定，以定量为主、定性为辅。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。确定效标样本根据岗位要求，在该岗位工作上的具体员工当中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。如果需要确立合格水平的胜任特征标准，也可以抽取绩效差的样本。获取效标样本有关的胜任特征的数据资料DavidCMcClelland在研究中，结合JohnFlanagan（behavioraleventintervie，BE，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两群体分BEI方法STARmodel访行为事件访谈结束时，最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的开放型提纲，以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们的讲话时间应该至少占整个谈话过程的90%.由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。分析数据信息，建立Competency模型分析数据信息，鉴别出能区分卓越者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节，对访谈结果进行科学合理的编码、应用调查问卷进行分析。通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。验证Competency模型的有效性360和数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。应用胜任特征模型，即推行基于胜任特征的人力资源管理。目前，国外主要根据专家、学者提出的胜任能力模型，演绎出具体的素质、能力要求，并尝试进行相关人员的选聘、培训指导。国内研究人员主要胜任特征模型构建的一个重要前提是：组织发展到一定的阶段，有了历史的积累，才可以在分析样本的基础上总结出来；对于缺乏历史积累的组织没有足够的研究样本，可以采取借鉴其他相关的已经经过验证的胜任特征模型，结合组织的实际，采用专家组论证，逐步引入胜任特征模型。四、胜任特征模型与人力资源管理系统的对接胜任特征模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用，是现代人力资源管理的新基点。胜任特征模型因其广泛而有效的作用近几年在企业核心能力的提升企业核心能力的提升归根结底是与企业员工胜任特征结构是否满足企心能力，从而满足战略的要求，最终有利于实现企业战略。工作分析的继承和发展传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分人员招聘的依据传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等基准性胜任特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质等鉴别性胜任特征来挑选员工。基于胜任特征的选拔能够保证更系统化的面试过程，帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，结构化面试和情景评价等方法，也逐渐引起企业人力资源管理者的关注。尤绩效管理的方向基于胜任特征的绩效管理体系中确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，真实地反映员工的综合工作表现。基于胜任特征模型的360度反馈评价，不仅能从多个侧面考核员工和管理者，还能够根据评价结果，提供反馈和发展的建议。对于工作绩效不够理想的员工，根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。员工培训与开发的指导基于胜任特征分析，针对企业战略发展需要、岗位要求并结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训与开发计划。帮助员工弥补自身不足、突出培训重点、杜绝不合理的培训开支，取得更好的培训效果，为持续辅导和反馈信息提供了一个框架，进一步开发员工的潜力，适应企业变革创新。员工激励的标准依据胜任特征模型来设计岗位评价因子，更能保证薪酬的内部公平性。同时，通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。职业发展的平台帮助员工进行职业生涯设计是人力资源管理更加注重员工个人发展的心专长与技能的要求，真正实现企业目标和个人职业发展的结合。在员工招聘系统开始实施胜任特征模型，比较容易取得成功，这会使胜任特征模型在其它人力资源管理系统中的运用变得更加容易，这也得到了企业各级管理者的普遍赞同