人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)

人才梯队任计划建设方案一后人梯建概（）才队设的将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（）才队设则选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实培训工作。人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。（）才队设目1、坚持“专业培养和综合培养步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。2、通过制定有效的关键岗位继者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续展提供人才资本支持。（）才队设组形公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，责实施具体培养工作。总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并合总部实施相关培训工作。（五）适用围本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。后备人才定义：指组织为适应未来1-3新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。3、建立后备梯队人才库：根据级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才储备梯队。二、梯队设及人才储（一）后备才梯队建设略地图培养管理

出、入库路线

晋级管理（战略工作小组）（略领导小组）不合格，退回

部门推荐、个人自荐

外部招聘

不合格，退回该层级的培养计划训；考核、评估不合格，出库不合格，出库中级干部培养计划习培养岗位轮换内部兼职技能培训考核、评估不合格，出库

关键岗位后备人才库出任关键岗位个人自荐关键岗位推选外招聘中级干部后备人才库出任中级岗位

资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，入库资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，上岗不合格，退回资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，入库资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，上岗不合格，出库高级干部培养计划习培养岗位轮换内部兼职技能培训委外培训；考核、评估

个人自荐中级岗位推选外招聘高级干部后备人才库出任高级岗位

不合格，退回资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，入库资格审查：任职资格、专业考核、民主评议合格，上岗（）键位别储人来关键岗位识别：根据定员定编机制中主任科员岗可识别为关键岗位。各级储备人才来源：第一，关键岗位储备人才来源，从本部门中一、二级科员中通过部门推荐个人自荐来推选，通过内部招聘和外部招聘来选拔；第二，中级储备人才来源，从在职关键岗位关键岗位储备人才库中推选，外部招聘选拔；第三，高级储备人才来源，从在职中级岗位和中级储人才库中推选，外部招聘选拔。（）后人梯甄程1、各部门应在年初根据未来1-3人才需求情况制定后备人才需求计划，由部门长、高职推+工自荐（填写后备人才推荐表交至战略工作小组；部门或公司内部无合适人选可申请外部招聘2、人员甄选：应当遵循科学、理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下四个环节（包括外部招聘）：任职资格条+试评估（职业性向、对该职位的理解）+能力考核+面谈。甄选过程应公开、公正，除有特殊原因外，选拔结果均应于报批前在公司OA平上予以公示，且公示时间不应少于十天。经批准后的各级后备人才进入各级后备人才库。（）级才选培、核工规对表储备级别

关键岗位后备人才库

中级后备人才库

高级后备人才库人数

按照关键岗：的比例推部门编制5人下包5推荐选1人，人上按12推选。

按照高职编：推工作年限

0~3

2~5年

4~8年内部甄选：

内部甄选：

内部甄选：1大专业年上，本公1工作2年上，公司关键、工作四年上，公司职司工作年上；本科毕业，岗位工作年以上能力位工2以上工作能力本公司工作年上。

业绩突出。

业绩突出。2、工业绩突出，同公司、关键岗位备人才至少2、中后备人才少两年未资格条件

文化。外部甄选：

年未被淘汰，且完成有培被淘汰者，且完成应有培训与训与专案、目锻炼。专案、项目见习。1本科业，成绩优，专外部甄选

外部甄选：业对口，工1年以上；本以上毕业大型公司2、本科以上业，同行工、硕士毕业成绩优秀专年上相应工经历，且验作年以上关工作历，且业对口。

丰富。

中级职位2年以上经，经验丰富。共通性：接基础管理程、共通性：接受中阶管理课程或共性：接受高阶管理课程或企业文化相课程

关键岗位管课程

中级后备人管理专业性：接规划领域相关专业性：接受规划领域专业培

课程培训

领域的有系培训

训课程

专业性：接规划领域业培专案培训：类专案、目的见习培训：各类专案、项目的

训课程参与

见习

见习培训：类大、中案、项目的见习1、每年一次，每淘汰五、每年一次每次淘汰十1、每一次，每淘汰十分分之一

之一

之一考核

2、其大学生考核异者后、公司其他键岗位人员2、公其他中职位人员或补之

关键岗位后人才考核异者后补之

中职后备人考核优异后补之1、本后备人才专培训及、本级后备才专业培训1、本后备人才业培训及各领域学习会

各领域、部学习机会

各领域、部学习机会晋升、晋级

公司关键岗空缺时优、公司中级位空缺时优先2、公司高级岗位缺时优先替补权替补权替补权每年至少提一级岗分、每年至少升一级岗分，3、最高可参照副级职位薪最多两级

最多两级

资4、特优异者可进中级后、特别优异可进入高级备人才库

备人才库1、前年相关领域训，之、前一年相领域培训，1、前年相关领培训，之工作规划

后本部门关岗位助理

后本部门长位助理。后某高职助理。2各类专、项目见习炼、参与公各类决策三人梯建培实办（）养则总部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化低级向高级递进性和三个层级的系统性；培养的实施必须充分利用公司各种资源，总部和分公司采取同分结合的方式来实施培养计划。（）施式关键岗位后备人才采取：课堂培训学+交流研+工作历练内部教练工案例发表中、高级人才采取：实施方式有：课堂培训学管理主题交流研+内部教练+工作案例发表+见培养+岗位轮换+内部兼职实施方对照表方式课堂培训

说明运用内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修

比例20%

备注全部1.发内外部资源展开高层对话流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；交流研讨20%2.通读书活动、团队建设活动选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享

全部工作历练内部教练案例发表见习培养岗位轮换内部兼职

主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合直接主管在工作历练中运用科学有效的方法予以工作教导，加速后备队的成长和进步实际工作应用成果展示，检验学习成效，并锻炼演讲能力参与公司给类、各级别管理会议；各类项目的实施管理过程可采取部门内部、跨部门、跨公司的方式在本岗位工作熟练且游刃有余的基础上可以采取跨部门跨公司兼职锻炼

50%10%

全部全部中、高级中、高级中、高级（）养容源公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据（）养容含1、共性需求：管理基础知+管技能（自我管/理他人管理团队管工作等）2、个性需求：业务能力短+管实务操作（项目管/成本管理/品质管理等）（五）培养划及实施细详细培养计划待后备队选拔结果公告后依据培养内容来源项目再另行设计。（六）过程控沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；考核机制：实施年终考核、年中考核、季度考核和即时考核的方式，对优秀者给以表扬激励、现一般者给以相应要求和压力。（七）培训核考核项目：课堂表现笔+工作绩效工作历练表现评工作案例发表成绩。考核结果运用：每个项目培训结束后即进行考核，考核得分80分含）以上者为合格，若有一次得分不满80分含）以上者给予一次补考机会，补考仍不合格者取消培养资格。中高后人见培办第一条习培养象及目见习培养主要针对中高级后备人才库人员，目的是增强中高级后备人才对公司整体政策、经营运作的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。第二条见习养方及周期见习方式采取助理的方式针对不同层级的后备人才可以作为本系统部门长或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由各单位根据实际情况确定。第三条见习拔原则上每位中高级后备人才均需要见习单见习岗位有限因此见习人员的确定可采取考核竞选，择优见习。第五条见习养审程序所有中高级后备人才见习均需报战略领导小组审批交战略工作小组备案作为考核晋升晋级依据。第六条见习养人管理1见习培养人员编制仍属于原部门见习期间的考核仍依据本职工作岗位考核指标进行。2、见习结束后，见习人员应立即提交书面报告（总结）交战略领导小组审批，战略工作小组备份。见习报告审批结果作为见习人员考核依据。第七条相关格表格一：见习申请表；表格二：见习记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：见习申请表姓名年龄培养类型

部门学历

岗位专业中级后备人才培养

储备级别服务年限高级后备人才培养见习岗位

部门长助理

高职助理审批权限

战略领导小组

总经理审批总体见习目标见习计划1、见习岗位：

岗位所属部门：见习时间：

年

月

日至

年

月

日

见习部门负责人：见习工作目标：见习部门负责人意见：备注：

系统领导意见：

战略领导小组负责任审批：姓名开始时间

表格二：见习记录表见习岗位结束时间

见习岗位所属部门记录人工作内容描述

见习目标描述

目标完成时间、质量

评价见习记录见习期间综合表现：战略领导小组签阅：表格三：见习实施考核表个人资料姓名年龄

部门学历

岗位专业

储备级别服务年限培养类型

中级后备人才培养

高级后备人才培养培养方式素质测评得分：

□见习培养□轮岗□内部兼职□在职培训考核得分：考

核工作评价要素

评价尺度

分数

评价事实或评语专业知识分职业素质20分工作能力30分

质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10）工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率分）工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平分）、理健康，成，工作不受情绪影响，能承受压力分）、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。（10）执行力5分）创新改善能力（5分沟通合作能力（5分计划控制能力（5分判断能5分理控制能力（5分

V□10~8Geq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)4~3□□20~16G15~10eq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)9~6□□Geq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)4~3□□Geq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)2U□0~1考核评价：考核负责任签字：

V：很好：好，I需要改进，U：不令人满意被考核人签字：表格四：个人意向调查及考核结果评价表个人自填职务满足度

．你的工作情形是？（多选）○相当辛苦○轻松○相当困难○简单○很重要○重要○单纯○不单纯○能发挥能力○不能发挥能力○富有变化

工作方面的希望

2对目前职务的意见（单选）○不想离开现在的职务○希望离开现在的职务○视情况而定○有意见3希望的职位第一志愿：第二志愿：自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？个人能力开发的计划

要提高水平，必须提高哪些能力及性格？将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见：系统领导评价意见：战略领导小组评价意见：岗位轮第二条岗对象目的轮岗对象为中高级后备人才目的是增强对其他单位和部门的认识和了解提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。第二条轮岗期轮岗周期原则上一般分为三个月六个月和一年三种具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第三条轮岗例（度）中级后备人才轮岗比例>20%；高级后备人才轮岗比例80%以上注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第四条轮岗晋升关系所有储备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部层管理干部在晋升至高级管理干部时在考察期间必须根据岗位要求制定科学合理的轮岗工作计划。第五条轮岗批所有中高级后备人才无论是跨部门或是跨公司轮岗均需报战略领导小组审批战略工作小组备案，作为考核晋升、晋级依据。第六条轮岗员管岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位签署意见，交战略领导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。第七条相表格表格一：轮岗申请表；表格二：轮岗记录表；表格三：轮岗实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：轮岗申请表姓名年龄

部门学历

岗位专业

后备级别服务年限培养类型轮岗范围

中级后备人才各部门内部轮岗

高级后备人才培养跨部门轮岗

跨公司轮岗审批权限

各部门长审批

战略领导小组审批

总经理审批总体轮岗目标轮岗计划1、轮岗岗位：

岗位所属部门：轮岗时间：

年

月

日至

年

月

日

轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：2、轮岗岗位：

岗位所属部门：轮岗时间：

年

月

日至

年

月

日

轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：3、轮岗岗位：

岗位所属部门：轮岗时间：

年

月

日至

年

月

日

轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：4、轮岗岗位：

岗位所属部门：轮岗时间：

年

月

日至

年

月

日

轮岗岗位负责人：轮岗工作目标：派出部门负责人意见：战略领导小组审批

总经理审批：接收部门负责人意见：备注：姓名到岗时间

表格二：轮岗记录表轮岗岗位离岗时间

轮岗岗位所属部门记录人工作内容描述

轮岗目标描述

目标完成时间、质量

评价轮岗记录轮岗期间综合表现：战略领导小组签阅：表格三：轮岗实施考核表个人资料姓名年龄培养类型

部门学历

中级后备人才

岗位专业

后备级别服务年限高级后备人才培养培养方式素质测评得分：

□见习培养□轮岗□内部兼职□在职培训考核得分：考

核工作评价要素

评价尺度

分数

评价事实或评语专业知识分职业素质20分工作能力30分

质量：完成工作的精确度、彻底性和可接受性。（10）工作效率：在某一特定的时间段中完成的数量和效率分）工作知识：有关某一领域和技术工作方面的知识水平分）、理健康，成，工作不受情绪影响，能承受压力分）、责任心：敬业，责任心强，可放心交付工作。（10）执行力5分）创新改善能力（5分沟通合作能力（5分计划控制能力（5分判断能5分理控制能力（5分

V□10~8Geq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)4~3□□20~16G15~10eq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)9~6□□Geq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)4~3□□Geq\o\ac(□,I)eq\o\ac(□,)2U□0~1考核评价：考核负责任签字：

V：很好：好，I需要改进，U：不令人满意被考核人签字：表格四：个人意向调查及考核结果评价表个人自填职务满足度

．你的工作情形是？（多选）○相当辛苦○轻松○相当困难○简单○很重要○重要○单纯○不单纯○能发挥能力○不能发挥能力○富有变化

工作方面的希望

2对目前职务的意见（单选）○不想离开现在的职务○希望离开现在的职务○视情况而定○有意见3希望的职位第一志愿：第二志愿：自己在能力方面（包括潜在能力）及性格方面有哪些优点？个人能力开发的计划

要提高水平，必须提高哪些能力及性格？将来在哪些方面发挥自己的能力？考核人及领导填写直接上级评价意见：系统领导评价意见：战略领导小组评价意见：内部兼第一条职目的兼职主要针对具有培养潜质的中高层管理后备干部和管理骨干目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。第二条适用象中高层后备干部、专业技术干部和管理骨干。第三条兼职员的位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议但不参与具体的决策活动兼职人员应参加所在单位的有关会议并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。第四条兼职期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于天。第五条兼职式和务内部兼职采取跨部门或跨公司形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。第六条工作展方兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。第七条人员理人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。兼职结束后，兼职人员应立即提交书面报告（总结）交双方单位签署意见，交战略领导小组审批，战略工作小组备份。轮岗报告审批结果作为轮岗人员考核依据。第八条相关格表格一：兼职申请表；表格二：兼职记录表；表格三：兼职实施考核表表格四：个人意向调查及考核结果评价表表格一：兼职申请表姓名年龄

部门学历

岗位专业

后备级别服务年限培养类型审批权限

中级后备人才各部门长审批

高级后备人才培养战略领导小组审批

总经理审批总体兼职目标1、兼职职位：

兼职计划职位所属部门：

兼职职位负责人：兼职时间：

年

月

日至

年

月

日

兼职工作时间：职务职责：兼职工作目标：2、兼职职位：

职位所属部门：

兼职职位负责人：兼职时间：

年

月

日至

年

月

日

兼职工作时间：职务职责：兼职工作目标：3、兼职职位：

职位所属部门：

兼职职位负责人：兼职时间：

年

月

日至

年

月

日

兼职工作时间：职务职责：兼职工作目标：派出单位负责人意见：接收单位负责人意见：

战略领导小组审批：

总经理审