打造高效执行力实现组织高绩效

打造高效执行力

实现组织高绩效中国人民大学劳动人事学院教授华夏基石智业集团董事长

彭剑锋第一页，共一百零四页。

中国企业管理的最大黑洞——执行中国企业家的最大困惑——没有执行力第二页，共一百零四页。一中国企业常见的执行问题文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事）；好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位。企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办；组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳；第三页，共一百零四页。企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨；强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻；组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。达不成业绩找借口；组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足；第四页，共一百零四页。二执行的基本命题企业为什么缺乏执行力（影响执行的要素）如何提升执行力什么是执行为什么需要执行谁的执行力对公司业绩影响最大（是高层，还是中基层）执行的基本命题第五页，共一百零四页。1执行的定义执行就是把事情做完。执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“缺失的一环”。（拉里博西迪和拉姆查兰在《执行》一书的定义）执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量。（郭士纳语）所谓执行力就是务实运作的细节。（韦尔奇语）第六页，共一百零四页。执行定义的要点执行是一个过程，是实现组织既定目标的系统程序或具体过程执行是一种思维方式与行为方式，是一种组织文化特性执行是一种能力，是快速而高效实现组织目标的能力和手段，是个体执行力与组织执行力的集合体执行是一种精细化的细节管理（执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真）第七页，共一百零四页。执行执行和执行力执行就是完成既定目标的具体过程；执行力就是完成执行的能力和手段。绩效目标绩效结果能力手段执行力第八页，共一百零四页。2执行是企业成长的关键正确理解执行的作用

“方向错，做的越好损失就越大。”执行力是企业成功的必要条件，而不是充分条件.第九页，共一百零四页。（1）坚定而正确的执行是战略落地的根本保证

执行才是促成一个战略成功的真正关键因素。——郭士纳执行的要点是检查。执行成功的条件是：首先要有一流的业务流程。他是创造竞争优势的基础，与每个员工的行为方式密切相关。因此塑造一流业务流程的过程就是塑造一流的员工的行为方式和思维方式的过程，也是最为艰难的过程。其次公司战略要有从上到下的一致性和透明性，因此战略本身必须是简洁明了的，否则就会导致矛盾的信息和行为的迟缓。第三点则是公司要有高绩效的文化。

战略一旦制定，就不能迟疑，就需要坚定执行.

第十页，共一百零四页。（2）只有准确的执行才能让策略实施策略是战略的细化和具体措施，它解决的是战术问题。任何战略战术的成功，都包括“策略制定”和“策略之行”这两个必不可少的步骤。从历史上看，马谡是当时的策略专家，但执行发生重大错误，结果不仅害的蜀军大败，而且丢掉了自己的性命；而赵云不是最聪明的策略专家，但往往执行到位，故此被称为常胜将军。策略的成功二者密不可分策略制定（马谡：蜀军大败、丢掉了自己的性命）策略执行（赵云：常胜将军）第十一页，共一百零四页。战略的本质中有许多不可控制、非常规和不可预料的因素，需要执行要素的充分配合。而且通常在战略的理解上存在巨大的差异。即便各部门、员工正确理解了战略，他们却可能错误地做另外一些与战略无关的、甚至相反的事情，也就是说，他们错误地认为这些事情是实施战略所需要的。并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励——因为做正确的事而受奖励，并被激励去做改善另外一些方面。战备方案的变化是一种常态，需要执行手段的不断适应，以动态执行力适应战略的变革。第十二页，共一百零四页。（3）严格的执行是组织运行的核心技术

企业是一个组织，但不是一个一般的组织，而是一个需要在市场上拼生死的组织。1、执行是一种纪律，缺乏严格的执行使制度的威信与理性权威荡然无存，使组织缺少战斗力。2、领导者是制度的制定者，往往又是执行的破坏者。执行使得管理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部属的行动。（联想从上到下在制度面前无人能搞特殊化）最高层的执行意志缺乏力度，会导致战略执行能力的薄弱。3、管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形。中基层管理者不能依据规定而行，往往导致业务管理执行能力薄弱。第十三页，共一百零四页。（4）尊重执行是文化扎根的有效前提、核心要素

执行的关键在于透过企业文化影响员工的行为，并形成自己的习惯和行为认同；拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律；营造企业执行的文化使组织不同的部门与不同的个体目标一致、行动一致，有效协同、形成合力；优秀的企业，都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺、责任心，关注现实，强调结果导向；第十四页，共一百零四页。3执行的核心要素（企业为什么缺乏执行力）领导（领导的执行力对公司的业绩影响最大，关键是要提升领导的执行）文化（执行文化与执行心态是执行的内在驱动力）人员（执行性人才与执行能力建设是执行的根本）流程效率（执行的核心流程的系统整合与管理是执行的成功关键）制度（以制度为基础的理性权威的建立是执行的保障）精细化（精细化管理是提高执行力的有效途径）第十五页，共一百零四页。三领导与执行力《执行》的作者说过这样一句话：“《执行》这本书是写给企业的管理者的”，可见，组织的执行力首先是管理者的执行力，特别是最高管理者的执行力。执行力的逻辑顺序：最高管理者—中层—基层—普通员工。最高管理者最高执行者中层管理者基层管理者基层执行者中层执行者第十六页，共一百零四页。1高层领导与执行力执行是领导者的首要工作，领导者需要一手抓战略，一手抓执行，两手都要硬一个企业成功与否，高层领导占７０％的作用。尤其是他们的管理思想、思维方式，又是重中之重。作为公司的最高领导者，你在工作中表现出的远见和技能、品质和价值观，对公司的业绩至关重要。企业的执行力不足，主要责任在高层，还是在中基层？问题往往首先出在高层，高层管理者不懂得如何做一个领导者，领导者角色错位，往往替代下面执行。(领导与“除四害”）

第十七页，共一百零四页。企业高层管理者，必须扮演双重角色，既是决策制定者，又是执行者，既要授权，又要承担授权产生的责任。最高管理者不仅仅是一个决策者，而且应该关注具体的事务和细节，对执行结果进行监督和绩效评估。麦克尔戴尔的特质之一，是极有远见，而且通常在认定一个大方向之后就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。第十八页，共一百零四页。（1）什么是领导

领导是一种过程，指在一个组织中影响他人，是他人尽力去完成组织目标的一种行为过程领导者是指从事这一过程的个体。第十九页，共一百零四页。（2）领导者的特质与素质领导的6P特质远见（purpose)——领导者必须对未来有明确的发展方向，他们应该向下属展示自己的梦想，并鼓励成员按梦想去前进。热情（passion)——领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，不仅自己对未来充满信心，还能激发下属的工作热情。自我定位（place)——领导者应该特别清楚自己扮演的角色以及这个角色所应承担的责任。优先顺序（priority)——领导者必须能够明确地判断处理实物的优先顺序人才经营（people)——领导者需要识别人才并善用人才，发挥他们的才干领导权力（power)——领导者应懂得如何授权，将权力与领导者个人魅力结合起来第二十页，共一百零四页。（3）领导者的工作建立愿景、确定目标

建立一个愿景,然后鼓励认为围绕这个愿景努力——杰克韦尔奇创建团队、统一认知

在我做过的所有事情当中，最重要的是把那些为我们工作的人的才能协调在一起，并把这些协调在一起的才能引导向某一个目标。——沃尔特迪斯尼

第二十一页，共一百零四页。信任沟通、授权赋能我的工作是管理大事和小事，中等大小的事情我就委托他人办理。——科诺苏克马诸斯塔用沟通推进执行，让部署变得更优质行力制定规则、有效激励员工是唯一能通过自己的有所为、有所不为来扭转公司大船航向的人——达纳贺伯特奖励优秀执行者第二十二页，共一百零四页。定战略、带队伍、建班子——柳传志选拔、培养接班人——韦尔奇第二十三页，共一百零四页。对于Ｂ类管理者，请记住博西迪的名言：不能执行的领导者是不完整、也是不合格的。对于Ｃ类管理者，请记住韦尔奇的名言：管的多不如管的少，管的少不如管的好。“我没有管理通用，我是在领导通用。”领导人应该定期问问自己以下三个问题：我正在做的事情中，有什么是根本没有必要的？我正在做的事情中，有什么是可以有别人来做的？我正在做的事情当中，有什么是必须由我自己来做的？第二十四页，共一百零四页。

“需要我做些什么？”而不是“我想要什么”我能够和应该做些什么才能赢得卓越？“组织的使命和目标？什么能够使自己的组织不断获取业绩和成果？宽容地对待员工差异，坚持原则不惧怕有能力的同事不是布道者，而是实干家常常会把许多工作授予他人去完成，但不是只能由自己才能做好的，产生很大影响的工作。富有成效的领导者

不择手段地扼杀那些比自己强的人，封杀他们的创造性不相信别人的能力，不相信别人能够在没有自己指导的情况下完成工作放任自流的领导方式冲动型，无法控制自己情绪不合格的领导者第二十五页，共一百零四页。超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准超一流管理什么三流管下级（靠职权）；二流管同事（非正式领导，个人影响力）；一流管上级（准确定位，艺术）；超一流管自己超一流管理者做什么三流管理者自己做事；二流管理者带人做事（教练）；一流管理者让人做事（用比自己能干的人）超一流管理者让人思考第二十六页，共一百零四页。2、中层管理者与执行力（1）中层管理者是执行系统的“腰”高层是“脑袋”主要思考企业的方向和战略，中层就是“脊梁”，要去协助大脑和执行命令到“四肢”，也就是基层员工。中层管理者的核心价值就是执行能力。（2）准确的角色定位，是中层管理者之行力的关键。中层经理人必须同时是团队成员与教练，他们的工作是协助而不是控制。他们能够激励赞美别人。经理人必须是充电器，而不是耗电器。能够认同GE价值观，又能完成执行任务的，才是最应该得到提拔的人。——韦尔奇第二十七页，共一百零四页。（3）中层经理人员的能力要点

A、领悟能力弄清楚上司希望你做什么，以此为目标来把握做事的方向。要清除悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍，最糟糕的事情莫过于用最有效率的方式完成一件不该做的事情。B、指挥能力善于指挥部属工作，首先要考虑工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。要清楚指挥的最高艺术，使部署能够自我指挥。第二十八页，共一百零四页。C、协调能力不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共同协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要弄清楚最好的协调关系就是实现共赢。D、判断能力需要了解实情的来龙去脉，因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。E、创新能力不断从工作中发现问题、研究问题和解决问题。解决问题的过程就是向创新迈进的过程。第二十九页，共一百零四页。3、一线直接执行者的执行力直接执行者是指那些在县城指挥操作人员完成任务的基层管理人员。直接执行者核心工作：第一是要达到绩效目标，即完成任务；第二是要培养开发下属员工。建立执行机制，有效现场控制。海尔的OEC现场控制模式（日事日毕，日清日高）O—overall全方位E—Every每人“OEC”管理法由三个体系构成：Everyday每天Everything每件事目标体系——日清体系——激励机制C—Control控制Clear清理第三十页，共一百零四页。四、文化与执行力——培育一种重执行的文化（员

工由被动执行走向主动执行）企业高层与中基层没有建成共同的理念传递系统，达不成共识，鸟与猪之间没有共同语言,导致理念在天上飘，但员工的行为在地上爬；企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化诉求的KPI指标体系心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）

第三十一页，共一百零四页。企业内部重议论，轻行动；重形式，轻事实，具有执行力的员工得不到好的评价与激励；快速行动没有成为领导者与员工的习惯性行为方式。中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重行动）“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响（重权力、职位、不重责任）

第三十二页，共一百零四页。让管理注入灵魂，让执行发自内心企业的执行文化就是把“执行”作为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即被排除，在组织内部形成一种机制和氛围，促使员工将执行变成一种自觉的行为，使组织形成一种具有共同追求、目标明确、注重现实、快速行动、简洁高效的执行文化。第三十三页，共一百零四页。1什么是企业文化形成组织效能的——共同认知系统大家都能认可的——习惯性行为方式隐含在价值观背后的——基本假设系统企业成员间达成的——团队心里契约第三十四页，共一百零四页。企业文化是

形成组织效能的共同认知系统

企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。共同的语言：客户至上、不强调职位的高低、都是合伙人与伙伴共同的感觉：公司对我们很好，我们喜欢这个地方，我们关心公司因为公司关心我们共同的理解：优质顾客服务、危机中快速行动、建设性建议、缺席率离职率第三十五页，共一百零四页。企业文化是

大家都认可的习惯性行为方式

企业文化是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。文化是我们习以为常的东西。文化是企业员工的行为模式。第三十六页，共一百零四页。企业文化是

大家都认可的习惯性行为方式（续）法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。例3：猴子与香蕉谁摘都呲水——众猴不让摘——不呲水——新猴也不许摘起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。第三十七页，共一百零四页。企业文化是

团队成员间达成的团队心里契约契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着一种选人用人机制：??×

低高

德

高低

才才德才第三十八页，共一百零四页。2文化建设的方向文化提升方向－－如何适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化；如何发现现有文化中与公司战略相悖的成分，加以剔除；如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有安徽移动特色的新文化，是三位一体的基本方向。安徽移动文化提升方向现有优秀文化元素的提炼与公司战略相悖文化元素的剔除适应市场竞争导入先进文化元素本着对安徽移动企业文化的本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼与发扬光大现有企业文化资源优势；不图一劳永逸、完美无缺，但求真实客观、平实有用，建设具有安徽移动特色与特征的新文化，这是安徽移动文化提升的第一个基本方向。安徽移动的文化提升，具有某种文化要素和形态上的转变，文化建设是对原有文化进行“扬弃与创新”的过程。首先我们要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来发展的需要，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。本着适应未来竞争的要求，满足安徽移动实现“关键性转变战略落地”的需要，为安徽移动引入新的文化特征量或新的文化元素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化，这是安徽移动文化提升的又一个基本方向。第三十九页，共一百零四页。3企业文化核心要素模式核心价值理念体系文化品性思维方式道德伦理社会形象第四十页，共一百零四页。核心理念体系－－要讨论的是企业的使命、愿景、核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则；并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。核心理念体系使命与愿景核心价值观系统做事原则重大关系准则中国移动集团的使命如何落地，按照集团的发展战略，安徽移动要做成什么样的企业？未来的图景是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感与创业热情愿景是什么？企业要实现自身使命愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信仰。价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产率、利润等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保安徽移动各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。建立相应的“处世”原则，以指导企业处理与客户、员工、竞争对手、合作伙伴、国家、社会和自然环境等因素的关系。从而为企业营造良好的社会生态，确保企业在长期经营过程中能够抗拒外部环境的不确定性，抵御未来不测事件的意外打击。核心理念体系第四十一页，共一百零四页。企业的文化品性：

充分体现企业家个性和独具特色的文化底蕴企业家与员工的主观精神状态及独特的企业个性行为特征员工主观能动性的激发组织的精神氛围举例：华为的“狼”性与中兴的“牛”性。新奥的“象”文化白沙“鹤”文化三和的“马”文化第四十二页，共一百零四页。企业的思维方式

（战略、经验、思路、领导、管理风格）实现（价值精神伦理）的：惯常逻辑一般途径共享经验战略思想例如：微软变的思维

TCL的速度抗击规模沃尔马的“低价销售、保证满意”的经营宗旨领导方式与管理风格（包括决策方式与程序）例如：白沙的简单主义家长专制式文化、官僚主义文化与协作参与型文化英特尔管理风格：公司内部人人平等。第四十三页，共一百零四页。企业伦理：员工职业道德爱岗敬业

忠诚企业

团队合作

遵纪守法在尊重个人的基础上理解后认同在企业利益的前提下执行中理解第四十四页，共一百零四页。企业伦理：企业法人道德社会道德：企业---国家平等的利益主体各尽其职各得其利纳税享受服务个人服从企业企业服从国家共同的革命目标市场道德：企业---企业公平竞争信守规则从我开始爱护信誉建设无形资产生态道德：企业---自然对社区（交通）对自然（污染）对员工（人道）人际道德：企业---员工关注员工心理关注员工健康关注员工发展第四十五页，共一百零四页。企业形象的三维标准知名度：枝干---企业形象的中介广告力度第一层次：宣传力亮相传播树立形象美誉度：花果---企业形象的目标顾客认可度第二层次：事实力产品影响口碑信誉文明度：根系---企业形象的基础基础坚度第三层次：基因力文化管理组织第四十六页，共一百零四页。企业形象的外在标识CIS统一的视觉特征（招牌司徽旗帜商标）结晶的企业理念（经营管理道德准则）CIS：统一化系统身份系统个性系统识别系统形象系统

identity（企业）识别的同一

image（企业）形象的概括

C:corporate(企业)

I:image(形象)

S:system(系统)第四十七页，共一百零四页。4企业文化的功能企业文化的经济活动导向功能---“路标系”

经营活动来说：营销的思维品保的理念对管理活动来说：规章的法理分配的准则企业文化的团队建设整合功能---“文化场”

对劳动行为来说：自律他律的舆论氛围对组织功能来说：凝聚力归属感的动因企业文化的组织活力激活功能---“共振链”

对劳动能率来说：激发积极性的能源对企业生命来说：长寿的种子与土壤第四十八页，共一百零四页。

企业文化最大的功能是达成共识形象鲜明归宿感、认同感培育新员工、激励员工引导与塑造行为自信、自豪感促进企业目标的实现第四十九页，共一百零四页。

企业文化建设模型－－企业文化建设的最终目的是要“战略落地”，而“战略落地”涉及到一系列的结构性整合，企业必须按战略或结构性整合的要求，演绎出一套“基本价值理念”，然后在基本价值理念的基础上导出企业的“系统做事原则”，并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评价与分配制度实现对接，形成强有力的激励与约束机制，使企业文化转化为强有力的“管理行为”或“管理活动”，有效地激励与约束员工调整各自的行为方式与做事习惯，按战略目标的要求行事。5企业文化建设与管理第五十页，共一百零四页。华夏基石企业文化建设模型

员工行为战略基本理念做事原则管理行为内部制度第五十一页，共一百零四页。1)企业文化建设战略规划要点企业文化愿景；企业文化战略目标；企业文化建设的策略系统；企业文化建设行动方案；企业文化建设责任体系与监控系统。第五十二页，共一百零四页。2)如何进行企业文化建设企业文化建设是一个过程。

它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个“权力智慧化”的过程。第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。第二、阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。是一个企业“行为规范化”的过程。第五十三页，共一百零四页。如何进行企业文化建设（续）企业文化建设要从企业存在的问题入手，以问题为导向，渐进式的系统解决方案。企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文化诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企业文化诊断的模式与标杆分析法、典型人物与典型事件分析法、小型座谈会。企业文化建设的系统解决方案战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文化要求、治理结构与组织转型要求、与组织变革要求、人力资源管理机制与模式变革要求）并购重组之中的文化整合与解决方案第五十四页，共一百零四页。如何进行企业文化建设（续）企业文化建设的关键要素企业家与企业家群体：企业最高领导人是企业的缔造者，也是企业文化变革的原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础的领导树立企业理念——使命追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）文化的传承与继任者的确定第五十五页，共一百零四页。如何进行企业文化建设（续）企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护第五十六页，共一百零四页。如何进行企业文化建设（续）全体员工参与、认同、拥戴、依从舆论导向、组织氛围、从众心里制度强化、行为规范学习、自律第五十七页，共一百零四页。如何进行企业文化建设（续）企业文化建设的程序与方法文化体系的构建提炼要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与文化影响的推广传播要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训文化资源的消费利用要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化第五十八页，共一百零四页。

有执行力文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力文化，即使成功也是运气，最后还是失败。

第五十九页，共一百零四页。五执行性人才与人才的能力建设

有无数的人拥有卓越的智慧，但只有懂得如何执行的人获得成功；只懂得吸收知识，而不懂得运用知识、创新知识的人顶多是一个知识的酒囊饭袋；重要的是，你能做到多少好点子，而不是想到多少好点子；第六十页，共一百零四页。1执行性人才的特点你在寻找什样的人才富有远见+非常实干他们善于激励别人善于指挥别人完成任务有一种善于执行的好习惯面对棘手问题能够果断进行决策第六十一页，共一百零四页。挑选那些善于激励别人、能够调动人们积极性的人

这种人总是充满朝气，斗志昂扬，经常面带微笑，随时准备迎接艰巨的任务。他们总是充满能量，也帮助别人创造能量，吸走别人的能量。他们会鼓舞士气，激励员工。脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标。他们能够激励别人决策的果断性在很大程度上体现了一个人做出困难决策，并据此采取相应行动的能力。

假定你发现你所喜欢的下属不能胜任工作，他没有决断力，也不能很好地激励自己的下属工作，并且他们的业绩没有达到预期的要求，你该怎么办？面对棘手的问题能够进行果断决策第六十二页，共一百零四页。指挥别人完成任务是领导者必备的基本技能之一指挥别人完成任务是一门艺术。有些领导奉行微观管理哲学，他们总是不相信别人的能力，事无巨细，总要亲自做出决策；他们就没有足够的时间把精力集中在更为重要的事情上面有些领导则遵从放任自流的哲学，完全把任务交给下属，让下属享有充分的自主。这种人没有为自己的工作设定阶段性目标，更不会对某项任务的执行情况进行追踪。能够指挥别人完成任务善于执行的人会一以贯之地来跟进自己所制定的计划。跟进是执行的核心所在。一定要制定一份清晰的跟进计划：目标是什么，谁负责这项任务，什么时候完成，通过何种方式完成，需要使用什么资源，下一次项目进度讨论什么时候进行，通过何种方式进行将有哪些人参加。善于执行的好习惯第六十三页，共一百零四页。有执行力的人的特色自动、自发

注意细节

为人诚信、负责

善于分析、判断、应变

乐于学习、求知

具有创意

韧性——对工作投入

人际关系（团队精神）良好

求胜欲望强烈

第六十四页，共一百零四页。有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质第六十五页，共一百零四页。在美国西点军校，有一个广为传颂的悠久传统，学员遇到军官问话时，只能有四种回答：“报告长官，是！”“报告长官，不是！”“报告长官，不知道！”“报告长官，没有任何借口！”除此之外，不能多说一个字。“没有任何借口”是美国西点军校200年来奉行的最重要的行为准则，他强化的是每一个学员想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找借口，哪怕是看似合理的借口。第六十六页，共一百零四页。现实生活中的五种借口的表现形式

（《没有任何借口》菲拉尔凯普(FerrarCape)著）1、他们做决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。许多借口总是把“不”，“不是”，“没有”与“我”紧紧联系在一起，其潜台词就是“这事与我无关”，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推卸给别人。2、这几个星期我很忙，我尽力去做。找借口的一个直接后果就是让人容易养成拖延的坏习惯。一些员工每天看来忙忙碌碌，似乎尽职尽责，但他们把本应1个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多。第六十七页，共一百零四页。3、我们以前没那么做过或者不是我们这里的做事方式。寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力。借口是他们躺在以前的经验、规律和思维惯性上舒服的睡大觉。4、我从没收过适当的培训来干这项工作。这其实是为自己能力和经验不足而造成的失误寻找借口。5、我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超过我们一大截。借口给人带来严重的危害是让人消极颓废，如果养成了找借口的习惯，当遇到困难和挫折时，不是积极地去想办法克服，而是去找各种各样的借口。其潜台词就是“我不行”，“我不可能”，这种消极心心态，剥夺了个人成功的机会，最终让人一事无成。第六十八页，共一百零四页。

优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度的满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿；他们总是出色的完成上级安排的任务，替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工作，对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推托或延迟。——菲拉尔凯普(FerrarCape)第六十九页，共一百零四页。2形成健康的执行心态部属具有良好的态度负起责任来完成任务的态度对自己所属组织的工作感到自豪对自己的工作保持荣誉感第七十页，共一百零四页。项目六种健康的心态定义事例现实心态让信念与原则统一起来，应有“斯托克代尔悖论”般的耐力。坚持以现实为基础了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区逆飞心态让行动与设想统一起来成功者所犯的错误比失败者多得多，逆风起飞与知难而进，发挥你的超强能力无过心态让自信与谨慎统一起来可怕的敌人是自己“多害怕一分钟”消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕弃疑心态让直接与迂回统一起来知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔专注心态与专业精神专业化，职业化陀螺仪启示：直接与迂回预启心态让时间与空间统一起来不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动第七十一页，共一百零四页。（1）、现实心态：让信念与原则统一起来在执行过程中，需要强烈的自信心，但一定要注意使自己的自信心与现实统一起来。如果理想偏离现实太远往往达不到目标。斯托克代尔悖论（英国海军上将斯托克代尔靠着坚定的信念得以从集中营的生活中生存下来。）：坚定你一定会成功的信念，同时，要面对现实最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。第七十二页，共一百零四页。（2）、逆飞心态：让行动与设想统一起来成功的执行者难受的时候比别人要多，因为他们接受的新的挑战非常之多。但是，他们能够把忧虑抛在一旁，集中精力去把事情办好。他们虽然常常担惊受怕，却不是匆匆忙忙想办法摆脱困境，而是以这种忧虑为动力，作为“前进的力量”。可怕的敌人是自己多害怕一分钟（二战时，乔治巴顿就如何对待忧虑问题，给他的士兵训过话，他认为，“多害怕一分钟”是解决这个问题的关键，正是忧虑是解决忧虑的最好办法。要士兵正视他们忧虑的事物，“要朝着他们害怕的路牌所指的方向走”。走这条道路，你的忧虑一开始的时候会增加很多，觉得心神极度不安。但是，走上一条对于你的生活方式来说是崭新的路，能够使你得出一些新的见解和想法，是你为了保险去走“舒服之路”所永远不会想到的。而且，如果你在成功之路上走下去，你的忧虑会渐渐减轻，恐惧终于要消失掉。）第七十三页，共一百零四页。（3）、无过心态：让自信与谨慎统一起来行莫大乎于过（中国古训，本意是做事情最好不要有错误，“无过”的本质意思是预先防备有错误。）知止可以不怠（无过，就是要适时“知止”，只有“知止”才能预防错误学会控制速度，执行是个细致的工作，在执行过程中很容易“脱轨”，因此要处处小心。海尔张瑞敏战战兢兢如履薄冰的心态：因为市场不给你犯错误的机会，也不给你改正错误的时间。）第七十四页，共一百零四页。（4）、弃疑心态：让直接与迂回统一起来知莫大乎弃疑（就是明白自己该做什么事情，不能今天向想做这个，明天想想做那个，两边都割舍不开。将疑虑摆在一边，丢掉它；将疑虑不清的事情弄清楚）专注心态与专业精神（执行者要养成专注心态，执行只有通过专注才能变成现实。专注包含：专业——做事深入专业，精益求精；注重——做事情精力集中，全神贯注，形成相对优势；坚决——在确定的目标下坚决行动，排除万难取得胜利。）第七十五页，共一百零四页。《把信送给加西亚》1898年，罗文中尉接到美国总统麦金莱的指令，把一封信送给古巴的加西亚将军，以求共同对付西班牙军队。罗文领命后只身踏上了寻找加西亚的路程，他并没有问：“加西亚在哪里？”“他什么模样？”“怎么和他联系？”“如何达到他哪里？”他只是接受了命令，然后全力以赴去做。第七十六页，共一百零四页。（5）、预启心态：让时间与空间统一起来不要等所有绿灯亮了才行动“如果你等到所有的绿灯都变绿，那么你永远也不会启动。”“这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能再执迷不悟做到完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新IBM中，成功的人士都是动手做事的人——而且是快速而有效地做事的人。”——郭士纳“短跑运动员的起跑与枪响。”“张瑞敏的变化与市场同步启动的打飞靶思想。”不要等问题出现了才行动。被动响应的行动观与“预应而动”的行动观第七十七页，共一百零四页。六流程与执行力——建立面向客户价值的流程体系面向权力、利益的流程变得复杂而没有速度，难以执行，只有面向客户的流程才能变得最短、最快；流程变成了霸王条款组织结构与企业核心业务流程不配套，部门之间壁垒重重，协同困难

企业执行力是一个系统，是组织内资源与流程的系统整合，企业执行力的提升必须通过全方位、系统化的工作才能实现并长期保持第七十八页，共一百零四页。1执行的三个核心流程战略人员运营运营流程则提供了明确的说明运营流程则提供了明确的说明战略流程定义了企业的发展方向战略计划应考虑由什么人采取行动，公司是否有现成的人选，如何去获得合适的人选；此外，应当充分考虑运营流程，还必须要考虑企业的执行能力人员需要着眼于未来而不是过去，考虑企业未来发展战略用人的能力需要与所推行的战略及企业运营的要求相符运营流程将总体战略分解为一系列可操作的阶段性目标，落到实处运营也要考虑人员的实际情况第七十九页，共一百零四页。2战略流程——执行流程的基石

任何企业都需要制定战略。企业通过这些流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等。第八十页，共一百零四页。

战略流程决定战略思想的实施

公司设定的战备目标、使命和价值观是公司发展的方向所在，而通向这个目的地的轨道就是和战略目标相一致的各种流程。

高效、科学的流程是指企业运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等，从而提高业务运行的效率。

总之，战略思想决定了企业的流程实施的导向性，而有战略导向的流程又是最终促成了战略思想的实现。第八十一页，共一百零四页。战略流程的要素

一个优秀的战略计划必须考虑到以下问题？1、外部环境变化的趋势如何？2、公司现有客户消费偏好如何理解？3、公司的商业模式如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？4、你的竞争对手都是谁？他们的策略和致命软肋在哪里？5、你的企业能否执行这项战略？6、你的企业目前正面临着哪些主要问题？（“人无远虑，必有近忧”）7、你的企业执行该战略的能力如何？8、这一战略是否具有极强的针对性？9、人员和企业运营之间的连续是否清晰？第八十二页，共一百零四页。战略流程的主导者

一份真正有效的战略应当是由执行者制定的，是由最高执行者与具体执行者在互动中形成的。制定战略时，应该让那些与执行战略有关的人员参与，这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性，实现“要我做”向“我要做”的转变，即“我们共同制定的战略”，而不是“你们下达的战略”第八十三页，共一百零四页。人员流程——执行流程的核心

一家公司需要一个完美的战略计划，更需要优秀的人才来实现这个目标。为了找到这些人来完成公司的战略目标，公司必须有一个有效的员工流程。人员流程比战略流程或运营流程更为重要。第八十四页，共一百零四页。基于战略的人力资源管理系统使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”Planning规划执行Execution3基于战略的执行能力建设系统第八十五页，共一百零四页。2)、基于战略的企业人力资源运行系统牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界第八十六页，共一百零四页。要点1：

人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率第八十七页，共一百零四页。要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制（人才退出机制）约束监督机制压力拉力控制力推动力第八十八页，共一百零四页。要点3：人力资源开发与管理系统的核心

——价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图第八十九页，共一百零四页。要点4：

人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。第九十页，共一百零四页。3)基于战略的组织人力资源运行系统模块

经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理基于战略的人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统基于胜任能力的潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织第九十一页，共一百零四页。3运营流程—执行流程的体现

战略流程定义企业的发展方向，人员流程定义战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。第九十二页，共一百零四页。什么是运营流程制定运营计划，就是为企业发展确定新的目标，并且为实现目标制定出具体的工作步骤。运营计划的主要内容

不应当是繁杂的统计数据，它应该体现一种责任，应该是一条将整个企业的人员、战略和运营流程连接起来的线，它的表现形式是分配目标和预定计划。领导者一定深入参与到运营流程中来

领导者的主要任务是监督计划的实施。负责设定目标，将运营流程中的细节与人员流程及战略流程结合起来并领导大家进行战略评估。在面临很多不确定性的时候要果断地做出判断和取舍，能够引导积极公开的对话以得出真相，还必须对下属进行适时的指导。第九十三页，共一百零四页。运营计划要具体指出企业的不同部门之间如何协调配合，如何在不同的方案之间进行取舍，并根据客观情况的变化对企业发展战略进行适时的调整。运营计划应当为企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多了解企业目标的人也就越多，从而你取得成功的概率就越大。运营流程通常存在三大缺点