战略管理第16期0502

追踪最新理论剖析典型案例交流管理心得聆听专家观点北京总部热线:(010)83514101总机:(010)83514103管理咨询部:转802经济研究部:转808市场部:转801客户服务部:转806上海分公司电话:(021)2845295624小时热线电话仅限上海地区)-PAGE1-战略管理.战略管理STRATEGYSTRATEGYMANAGEMENT大为集团北京大为远大为集团北京大为远达管理咨询有限公司2008年第16期2008-05-02【理念更新】HYPERLINK组织的未来：有四个常见假设需要重新探讨，它们中的每一个都极大地影响了过去我们对组织进行管理的方式。但现在我们却要对它们提出质疑。前两个假设在一定范围内仍然是正确的，但这个“一定范围”也已经接近了临界点。后两个假设则可能需要被彻底抛弃。这些假设是：专注+专业=效率；等级制度是一种自然现象；劳动力是成本；组织是财产的一种形式……（P2）HYPERLINK战略的不是：不管是在理论上还是在实践上，都存在诸多对战略认识的误区，将战略绝对化、片面化、狭隘化、静态化（僵化）、功利化、工具化和时尚化（标签化）就是其典型表现。透彻地理解“什么是战略”和“战略是什么”自不待言，但明确“战略不是什么”，无疑有助于更深入、更全面和更辨证地揭示战略的本质和精要……（P11）【实务操作】HYPERLINK企业发展十大原则：企业作为一个赢利性组织，价值最大化是其追求的永恒主题和永远目标，价值最大化的途径可能很多，每个企业所适用的途径也可能不尽相同，综合起来看都是一个完整的系统，不局限于企业品牌的创造和短期的市场、社会的影响，虽然它们也是价值最大化的手段之一，但决不是全部……（P13）【案例分析】HYPERLINK被误读的戴尔渠道：除了与极少数系统集成商保持密切的合作关系之外，戴尔公司一直与被其他对手们视为生命线之一的渠道保持着距离。事实上，人们对于戴尔始终不肯踏进渠道领域难以置信。戴尔会不会做分销？什么时候开始开拓渠道？这些被业界提出过无数次的问题，似乎在最近半年有了答案……（P16）【企业家风采】HYPERLINK柳传志：何以成为中国企业家的教父：柳传志对自己有个评价，认为自己较强的环境适应能力，或者说与时俱进的能力，是取得成功的一个很重要因素。这是一个很到位的自我评价。事实上在最近的10年里，柳传志在很多商业领域的实践和探索都开创了风气之先，从而深刻影响了中国企业界，也让他终炼成教父级的声望……（P20）【理念更新】组织的未来有四个常见假设需要重新探讨，它们中的每一个都极大地影响了过去我们对组织进行管理的方式。但现在我们却要对它们提出质疑。前两个假设在一定范围内仍然是正确的，但这个“一定范围”也已经接近了临界点。后两个假设则可能需要被彻底抛弃。专注+专业=效率（第一个假设）这个公式渗透到产业组织的核心理念中至少已经有二百年了，并且从产业组织又扩展到了其他类型的组织中。“专注于你的活动，然后实现专业化”，这种方式产生了规模经济效益，它能够降低成本，使从前的奢侈品变成现在的大路货，并使生产成为消费社会的仆人。然而这个公式有三个缺陷，因而给这个等式添加了很多限制。专业化需要专家，这给他们提供了饭碗。但很多专家都已经开始认识到，只要他们能够彼此协调好，他们就能劫持组织为自己所用。一般人们希望通过呼吁专家们对整个企业负起责任的办法来化解他们自肥的问题。但这个办法与专注原则相矛盾。富于想象力的领导和巧妙的沟通可以有助于解决这个问题，但成功的把握依然不是很大。第二个缺陷在于工作的性质会不断发生变化。装配生产线大都已经实现了自动化；大脑已经取代肌肉成为了关键的增值要素；我们现在都是知识工人，或很快就将成为知识工人。所以专注将不再能带来这么明显的规模经济效益了。事实上，在同一个地方集中太多的脑力工作者会使工作效率降低。现在我们需要的不是专注而是突破：市场突破、技术突破、未来的突破。大多数组织都想成为灵活精干的组织而不是臃肿廉价的组织，但是如果专注就很难精简，如果太局限于狭窄的专业就很难做到灵活。在这个新的自动化的、快速变化的世界里，这个古老的公式已经过时了。第三个缺陷是“劳动细分”。劳动细分的心理成本已经研究得很清楚了。毕竟专业化就意味着限制。如果你是一位医学顾问、一位教授或者一位研发专家，那么给你分配一块或者让你自己选择一块小小的区域，让你去深入发掘，那感觉应该是很棒的。每一天都是新的一天，虽然你所关注的事物始终没有改变。然而如果周围都是混凝土，而且地下一米还是混凝土，那么这种挖掘就很没有意思很无聊，甚至让人变得麻木不仁。但如果想要获得利润的话，这种狭小局限的专业化又是必须的。结果是可想而知的。工作变得机械化，并且工作的目的只是为了获得外界的报酬。这样一来，找机会劫持组织以自肥的诱惑力就更大了。另一种做法就是逃避工作。在北欧，旷工和病假都维持着一个相当固定的比率——每年每个工人15天。这样高的数字只能是表明工人根本无心工作。对于组织来说，这意味着整整7%的工资付之东流了。等级制度是自然现象（第二个假设）长期以来，组织一直认为必须要把人分出个高低贵贱才能做事。组织的工作必须大致按照决策顺序作一个合乎逻辑的顺序安排。那些在决策流程中位置靠前的人们收入相对较高，并且通常是掌权人士。雅克将其归纳为一个原理：握有更大决定权的人理应相应地获得更多收入。但组织的规模扩大之后，情况就有所不同了。人们还没有准备好接受非个人的权威，也没有准备好接受这样一个事实：一些他们从未见过或者不认识、也不受他们控制的人有权做出影响到他们自己的工作生活的决定。如果决策顺序明确、决策者为大家所知、必要时可以通过某种方法对决策者施加影响，那么人们会赞同承担较大责任的人应该得到较高的报酬，认为层级制度是必需和适当的。然而没有人愿意在层级制中位于被领导的一端；如果身处顶端者的经济状况好得与他们的责任不相称，那么这种不愿意就尤为明显。在过去，心怀不满者也无能为力，但劫持能力的出现意味着那些处于被领导地位的人们已经拥有了与顶端领导者的积极权利至少是旗鼓相当的消极权利。把所有这些都一概贴上“工业民主”的标签是不妥当的，有以辞害义的危险。现在的趋势是：威权应该是赢得的，而不是取得的。角色已经越来越难以给人以足够的职务权力了。劳动力是成本（第三个假设）长期以来，管理人员已经习惯于把劳动力作为一项成本，损益表上也是这么写的。这又是一个在逻辑上很难成立的情况，但它对我们管理组织的方式已经产生了难以估量的影响。毕竟成本是应该最小化的，最好能够彻底消除。活生生的“人”变成了成本，于是我们很容易就能看到，一旦劳动力变成数字之后，马上就不被当作人来看待了。对于多余的资产，管理层总要先研究过所有可能的其他用途，然后才考虑将其重新出售，即使此时的市场行情很好，可以很快成交。而传统的做法是，劳动力一旦出现过剩，马上就会被抛向人力市场，而此时人力市场往往非常不景气。我们不得不怀疑这个假设（劳动力是成本）是不是根本就是颠倒了的。天知道什么时候才能再颠倒回来。很多人会认为这个发展是正确、适当的，但它会极大影响到组织运作方式。比如说：（1）如果你必须留下自己所招进来的人，那么招募和挑选新人就会成为各个层级中的关键活动。我们有理由认为这些工作会变得更加重要、将会得到更多的报酬。（2）管理者在计划中能够灵活处理的可变因素应该是产品，而不是劳动力甚至工厂。（3）由于劳动力不很容易更新，那么投入时间和金钱培养人们的技能、增强奉献精神，就会更划得来，尽管回报周期会比较长。过去你可以购买技能，今后你就必须要培养技能了。组织是财产的一种形式（第四个假设）马克思主义一直认为社会把组织看成了土地的等价物。出钱的人就成了组织的所有者，随时可以将组织抛弃掉。公司有限责任制可能是鼓励创业者运用资本的最富想像力的策略，但一直有人认为这是一种不合理的特权。传统上，所有权必须同时包括权利和责任。在过去，法律更多地是保护权利，而责任则通常是靠人们的道德来维系的。慢慢地，法律也越来越注重所有者的责任问题了。很多事实都证明，单靠道德良知是不够的。在最近的二十年里，雇用和财政立法、产品责任和消费者保护法、环境要求和信息披露等规定都迅速增加。然而，近来，就连所有权这个概念本身都受到了质疑。现在很多公司的主要股东都是分别代表着数以千计不知名的个人的金融机构，而这些个人根本无从知道自己所拥有的是哪个公司的哪个部分，也不知道应该如何提出自己的观点，这样的股东能算是所有者吗？有人把股东看作“资金提供者”。或许应该用利益关系人这个新概念取而代之。在大多数国家，公司法仍然落后于实践的潮流，但是越来越多的人们开始认为组织应该是社会团体，而不是财产。这两种看法之间的区别不仅仅是字面上的。团体不属于任何人，而人们属于团体。现在的组织认可了利益相关者理念给他们施加的限制，但他们不大愿意承认，把公司看成财产这种家长式的思想正在甚至已经消亡，组织是社会团体这个概念必将取而代之。范式的改变会让人感到不舒服。如果一个人在成长过程中所接受的前提假设在他成年后被证明是错误的，或者有很大不确定性，那他肯定会觉得很不好过。一些深处其间的当事人会尽可能地抵制假设的任何改变，这是可以理解的。但随着新技术和新价值观的出现，假设必然要发生改变。但愿今天的组织不会再长时间地用昨天的方法迎接明天的挑战。未来的线索有什么样的新假设会出现、取代过时的旧假设？有什么新范式即将出现？我们能够看到一些线索，昭示着一些对组织有着影响作用的因素。这些线索中有些可能会被证明是错误的，但综合起来还是可以从中隐约看出一种新的组织思想的轮廓。这些线索是：通信革命；收费而不是领工资；工具而不是机器；质量经济。我们首先依次考察这些线索，然后再试着勾勒出它们对于组织意味着什么。通信革命（第一条线索）在过去，合理化常常意味着关闭仓库和外围的设施。这个过程看来要发生逆转了。配送成本几乎是必然会继续以比其他成本更快的速度上涨，这主要是因为石油燃料目前还没有实用的通用替代品，随着其供应量减少，价格自然会上升。还有一个原因就是大多数的配送形式都已经达到了它们的规模和专业化程度的现实极限。另一方面，电子通信系统的价格每年都大幅下降，并且变得适应性更强、更符合我们的实际需要。人和物品的运输费用变得越来越昂贵，信息的传递费用却在下降。过去的情况恰好相反，要想控制各种运作，你就需要把它们都摆在你眼皮底下。这也是一种发生了改变的假设。对于组织来说，让新的制造厂尽可能靠近目标客户所在区域的思想将会复兴。设计和控制职能仍然可以留在中央机关所在的地区，因为这样可以实现规模经济，也便于协调。现在很多技术操作的规模都可以缩减，而不会严重影响经济性。重复建厂虽然有些浪费，但是销售成本可以得以降低，而且从人性化的角度看小工厂的管理更加便利，这些足以抵消重复浪费的成本而且还有富余。收费而不是领工资（第二条线索）这句话的意思是说，个人和组织之间的契约关系会发生变化。目前大多数人拿到的是工资或薪水。工资是为人们在工作中所花费的时间而支付给他们的金钱，实际上大多数人都是在以受雇的形式出售他们的时间。这些时间怎么用，最终是由雇主决定的。而劳务费却是为所完成的工作而支付的金钱。专业人士和工匠收取的是劳务费。这种劳务费的数量可能还是根据他们所花费的时间来计算的，但从顾客或客户的角度来看，他们是在为最终完成了的工作付钱。随着雇用成本的提升和相关手续的增加，越来越多的组织认识到，他们所做的很多工作可以外包给个人、专家小组和其他的组织。这样有三个好处：（1）组织可以避免承担管理成本和对于员工的责任。（2）组织控制职能得以把精力集中到产品的质量和价格上，而不必操心管理中的各种保健因素。（3）组织和个人之间的关系变得更像是成年人对成年人之间的关系，而不是家长与孩子的关系。工具而不是机器（第三条线索）工具可以延伸人的能力。机器则全然不同，它的体积比人还要大，需要人来伺候，但本质上却是独立于人的。工业革命用机器取代了工具，导致了大规模生产和劳动力的细分。而在以半导体芯片为基础的工业革命中，工具可能再度回归。现在的很多机器都可以小型化，相当于成为一件高度精密的工具，可以作为人的能力的延伸。组织和社会还没有意识到这种从机器到工具的转变将会带来怎样的影响。对于组织，它意味着可以把将工作分解成若干道加工工序的做法扭转过来。一个人或一个小组就能够负责整个产品的生产。这也是一种生产方式的回归。当然，大部分工作都是工具做的，但工具到底还是人类的仆人，而机器则已经成为人类的主人。这种精密工具的出现还让更多具有冒险精神的想法得以出现。工作不一定要在同一个屋檐下完成。机器是固定的，要用的话就必须让人到机器那里去，但工具却可以跟着人走。复杂的网络形态可能再度出现，组织提供所需工具和原料，个人可以自己选择在什么地方工作，家里、公共车间或原来的工厂，都可以。这样一种“在外工作”的理念可以与其他一些趋势很好地结合，用劳务费（由所完成的工作衡量）替代了工资（由所付出的时间衡量）。这就是“灵动生活”——人们可以更为独立地选择自己的工作方式、工作时间和工作地点。对勇于做出选择的人来说，这种新的选择权意味着更大的自由度。可是对那些由于传统雇用方式的减少才被迫进入灵动生活的人来说，这算不上什么好事。这种新的生活方式不会使管理工作变得更容易，但一定会使它变得与以往不同，而且如果得到认真对待，还可以比以往更高效。质量经济（第四条线索）经济学是研究增值的学问。在传统上，增加的这些价值是以最终产品或服务的交易价格（人们会为之付多少钱）来衡量的。一个社会的经济学财富就是以所有这些交易的总和来衡量的。同样的理念也经常被认为是同样适用于个人的。个人财富习惯上是以人的支出或支出能力来衡量的。不论对于个人还是社会，财富都是越多越好。惟一让政治家感觉有些头疼的是财富在社会内部的分配问题。然而有迹象显示，数量经济学的那些基础前提可能将不再成立。下面，我们来看一下其中的一些原因。定位性商品理论，赫希教授提出，在社会达到繁荣状态后，大多数人都能够拥有自己所需要的一切，过上相对舒适的生活。在这个阶段，人们工作是为了获得一些能够使自己显得与邻居们有所不同的东西。例如一栋视野广阔不被遮蔽的房子，送孩子上贵族学校或加入一家精英人士俱乐部。这些东西的价值就在于它们的排他性，所以其数量必然有限，否则它们就会失去吸引力。赫希说这就是物质增长的真正限度。到了最后，单有数量还是不够的。这个说法冲击了传统经济学的核心。价值观的转变，对物质野心感到厌腻这一现象的另一种阐释则是非物质目标再度得到重视。如果人们的钱已经足以满足需要，如果他们不想要这么多钱，如果他们发现更多的钱并不能带给他们渴望中的幸福，他们会宁可用钱去交换其他一些东西，比如说可以自由支配的时间、更好的工作条件（包括更大的自由和更多的自主）、更好的照明或更好的食物。如果我们社会的未来领导者已经开始了从数量经济向质量经济转变，那么经济学的前提就真的必须重写了。个人经济，经济学主要研究的一向都是人与人之间的正式交易，也就是货物或服务以不同的方式被兑换为货币的过程，但人们还有很大一部分时间是用于生活，是在家庭、志愿机构和免费娱乐的非正式经济之中度过的。在这些活动中没有发生正式的交易，所以虽然也以某种方式增加了价值，却从来没有被计算在内。如果一些活动从正式经济回归到家庭经济，那么虽然同样的活动仍在进行，经济却看上去是萎缩了。现有迹象表明，在所有的工业化国家中，由于更多的人获得了更多的可自由支配的时间、更好的教育、有更多的工具和设备可以为自己做事情，这些国家的私人经济可能会出现增长。如果经济活动回归家庭，我们很可能看到从数量经济到质量经济的巨大转变。对于组织来说，后果是很清楚的：他们将不再能够拿工资袋当做解决动机、关系或权威和控制等方方面面问题的万能药。薪水仍然会很重要，但其他一些东西也很重要。当人们只需要做很少的工作就能满足他们的物质需要的时候，你得依靠其他砝码来让他们做更多的工作。机会与问题潮流和假设的彻底改变为我们同时带来了机会和问题。下面我们简单看一下其中的三个。联邦制组织联邦制就是把各部分的自主权与协调发展的经济性结合起来的方法。很多压力都将推动组织向更小规模的消费单位发展。至于什么样的规模最为适宜，人们的观点不一。这部分也取决于技术和工作的安排方式，但大多数人认为上限应在五百人左右。联邦制与分权制有着微妙的不同。分权制是要把中央的权力分派下去。联邦制则认为权力存在于联邦的构成部分（例如各州）之中，它们为了全体的利益而将部分的权力交给中央。因此，在联邦制国家里，首都很少会成为全国最重要的城市，它存在的目的只是为了便于政府的协调，通常不会成为经济或艺术活动的中心。同样，联邦制组织也需要依靠一个小的神经中枢来协调一系列小规模、几乎是自主的活动，而这些活动可能发生在各种相距遥远的地方。外包组织的理念与联邦组织正向相契合。外包组织是建立在劳务费而不是工资概念基础之上的，以外包为其基本原则。要把主流运营活动的职员人数控制在五百人以下，方法之一就是把尽可能多的事务剥离给外部的个人、群体或组织。未来的组织可能有三种不同类型的工作者。一类是由管理者和专家组成的专业核心，他们负责设计、控制和协调这些关键职能。组织将为他们提供事业、安全以及特殊的优惠条款和条件。而组织对他们的期望是灵活性、机动性以及责任感。第二类是合同制的外围个人或团体，他们从事的是用外部人可以更廉价完成的工作，其原因可能是对这种工作的需要是间歇性的，又或者因为他们更专业且专注于某项具体的工作——市场调查、保洁工作或制造。第三类是最基本的劳动力队伍。越来越多的劳动力将从事兼职工作，或轮班工作。这将是一种用时间换取金钱的纯粹工具关系；他们将不会期望终身的事业或进一步的发展，但却会极力争取更多的收入和更好的条件。如果其他的地方可以为他们提供更好的条件，他们也会欣然接受，并且会在其他时间从事其他的工作，以换取一种别样的满足感。组合式的职业生涯在今天的工作者中，仍有90%的人是在组织中工作。其中大多数人都认为他们会继续在现在这个组织或与其十分相似的组织里工作，直到他们在60岁前后退休。这种想法很快就会成为另类了。在未来的岁月里，人们可能会怀着喜忧参半的心情来迎接更加多样化的职业生涯。有些人还是会为同一个组织工作四十年，但更多的人会在受雇的同时自雇。受雇与自雇有多种组合方式。首尾相连，四十多岁或五十岁刚出头的人们开始发现，原来公司外部更为灵活的合同工作颇有可取之处，此时受雇会让位于自雇。对于很多人来说，这种自雇并非出于情愿，而是因为公司开始让雇员更早地退休，也许会用一笔补偿金来代替养老金。我们可能会发现越来越多负责任的雇主努力让雇员离开之前掌握独立生存所必需的技能，为他们离职后的日子作好准备。公司内部的离职培训课程会慢慢多起来。交替：专业技能比较纯熟的人可能会选择交替受雇和自雇，就好像现今一些已婚女性的做法，为了照顾到家庭环境，她们从事一段时间的全职工作，然后又退出，如此反复。对于一些人来说，周期性休息或重新培训将变得必不可少而且也很有吸引力。由国家、公司或个人承担的继续教育必将与新的认证机构一起成为将来培训、教育发展的重点。互补：兼职工作一定会增加。当组织需要额外的劳动力或技能的时候，它们会更加倾向于寻找兼职员工。兼职员工不会向组织要求与全职员工一样的保障。还有很多人会通过自雇的方式来补充完成自己所需要的工作。由于兼职工作对于社会和个人来说都处于边缘地位，大部分这种工作将出现在所谓的非正式经济中。社会不会看不起这种经济，而是会认为这比让人失业要好得多，而且是通向最终的全职正式自雇者的良好铺垫。每周工作时间的缩短将会让每个人都有机会在业余时间自雇。这未尝不是件好事。未来的“组合式的职业生涯”将使组织的人事职能发生根本性改变。由于人们的选择增多了，人事部门咨询服务的工作量必然加大。雇用形式和合同安排的多样化一方面提高了灵活性，另一方面也给行政管理带来了不少麻烦。培训（对个人培训和对组织的培训）对于较小的组织来说是个大问题。它们肯定会去挖大型组织里的中年员工的墙脚。养老金和个人权利的问题会变得愈加复杂。由于不同种类的自雇变得更加常见，失业这个概念的实用性和重要性都会降低。工作这个主题有了如此多的变化形式，何必还划分什么就业者和失业者。规划的形式非连续的变革让规划工作变得很难。在连续性的变革中，我们有可能预计未来的趋势，并对行动和反应做出合理的推测。但如果实际的趋势超出了坐标图的范围，或发生了反转，这套做法就行不通了。如果问题的性质已经发生了改变，那么昨天的解决方案在今天未必仍能适用。在非连续的变革中，改变从外界而来，有时你还来不及弄明白是怎么回事就已经被打懵了。如果你不改变自己的路线，就会落在后面。传统上，组织是通过减少不确定性而走向未来的。整个管理理论就是建立在减少不确定性因素的基础上。如果你能够控制或者至少是能够预测你所处的环境，那么采用这种方法就很有效果。但如果变化是非连续的并且环境不可预测，那么采用这种方法可能就是自取灭亡。在这种情况下，组织没有别的选择，只能采取实验的方法。这种方法就好像是一种系统性的赌博，需要探究多种机会和可能性，摸着石头过河。通过联盟而停止昂贵的招投标，在变化而不是确定性之中寻找安全。实验方法让规划回到了董事的会议室，但在浓厚的迷雾之中，灯塔也没什么用处——你只能是摸索着前进。内部结构比较松散的组织更能承受风险，并且能够灵活地展开实验。由于其他原因而被强加给我们的联邦合同组织也许能很好地适应非连续性变革，但这些组织中的管理者可能一时还适应不过来。他们必须调整自己，以适应大多数工作中的选择范围将变得更大、需要承担的风险更多这个事实。他们必须要学会正确对待自己所犯的错误并从中获益。只要管理者不是稀里糊涂地犯下错误，成功地组织会鼓励他们，而不是惩罚他们所犯的错误。HYPERLINK\l"aa"返回战略的不是透彻地理解“什么是战略”和“战略是什么”自不待言，但明确“战略不是什么”，无疑有助于更深入、更全面和更辨证地揭示战略的本质和精要。（一）战略不是战术由于大多数企业都是从某项具体业务起步的，也往往由于使用某种战术而获得成功，初期的成功以及后来取得的若干成功，造成了一些企业对过去成功的过分自信，不自觉地把那些有条件的、阶段性的和局部的做法，线性地外推为无条件的、长期的、整体的和普适的做法。在实践中，误将操作层面的战术当成对未来长远谋划的战略，以为战略就是战术。其实，战略是要回答应该做什么，而战术则要解决怎么做；战略关注“做正确的事”，而战术则着力于“正确地做事”，战略和战术是两个不同层次的问题。（二）战略不是定式围棋中，“定式”是指棋手们在长期实践归纳提炼出的一些固定的程式，一般是默认的最佳并且双方都能接受的走法，但并不是绝对的，随着时间的推移，有些旧的定式也会被一些新的定式所取代。战略不是定式，战略面临复杂多变的环境，讲究灵活机动，其丰富的内涵不可能被结构化、程式化地概括出来。随着经济的发展和环境的日益复杂动荡，战略不确定性显著增加，呈现出动态随机的发展特性。现在，企业战略管理实践中为数不少的所谓“定式”或“范式”，往往是基于对一些具体的企业案例和行业数据库的研究，并未深入探求企业发展的内在规律和深层机理。因此，将个别的、短暂的、特殊的、偶然的成功战略，固化、僵化、模式化，当成“定式”来推广，特别值得警惕。（三）战略不是运营为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是很有必要的。然而，几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地，运营效益仅是企业获得相对优势必要但不充分的条件。战略虽然涉及各种不同的运营活动，但战略超越了各项活动。战略不仅推动各项活动之间的相互加强，确保各运营活动或各职能部门与企业总体目标之间的简单一致性，战略更强调定位和目标导向，是指导企业经营活动的方法论和思想。恰如波特指出的那样，运营关注的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践；而战略却是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。（四）战略不是工具很多企业出于对生产效率、质量和速度的追求，大量借鉴和推行诸如全面质量管理、标竿法、平衡计分卡、时基竞争、结盟、等最佳实践，运营效率因此得以提升。于是，几乎在浑然不觉中，企业用管理工具取代了战略。然而，管理工具的使用固然可以使企业绩效改观，却不能使企业持续盈利，甚至离原来的初衷和既定的目标更远了。（五）战略不是地图不管战略有多么英明正确，多么清晰周全，也不可能具体到所有的细节，总会遇到或有的始料未及的突发情况，总会碰到一些模棱两可的灰色问题，在实际执行过程中也难免发生一些偏差。换言之，即使是最好的战略也不能给企业一个完全确定的既定路线。战略是“罗盘”而不是“地图”，指望战略成为精准的“地图”是不现实的；按图索骥，亦步亦趋的想法也是徒劳的。在充满高度不确定性和存在大量偶然性的现实商业环境中，在变化越来越快的市场上，作为指引方向和导航的“罗盘”，远比具体而详尽的“地图”重要得多。（六）战略不是先于执行通常人们认为，战略和执行是两个不同阶段，战略在前，执行在后。在多数人看来，一旦精心策划的战略进入实施阶段，剩下的问题就是执行了。但是在现实中，战略与执行却是交织在一起的、互动的。究竟谁前谁后，很难划分。企业先运筹帷幄，筹划好了再去执行，这是一种理想态，实践中不是没有，但极少。更常见的情形是，战略一开始并不表现为一个完整而系统的方案，可能只是企业家的一个直觉，一种意图，或仅为抢占市场先机的一次尝试。企业会先做起来，在做的过程中战略逐渐变得清晰明朗。（七）战略不是左脑使然过去近30年来，人们似乎逐渐接受了这样的观点，战略是一个逻辑化分析和思辨的结果，只涉及人的左脑部分。诚然，战略离不开理性和知性，离不开事实与数据，离不开逻辑与研判，但战略决策者要始终注意保持决策直觉与质感，注重激活右脑，强调理性与感性的结合，悟性和灵性的张扬。直觉、悟性、洞察力、潜意识等，在战略中扮演了不可或缺的角色，对那些仅凭理性和分析无法解决的问题，直觉尤其能发挥独到的作用。直觉的伟大在于，不拘泥过程和细节，撇开表象和繁复的因果链，直指问题的本质和核心。（八）战略不是时尚战略的时尚化一直被人诟病。各种战略理论迭出纷呈，令管理者应接不暇。比如，“蓝海战略”声称，企业应该通过价值创新和差异化，跳出红海，以超越竞争；又如“对标战略”旨在表明，企业必须不断地进行基准比较，才能实现最佳实践的运作；再如“外包战略”提倡企业应该积极发展外包，才能不断提高自己的效率，优化业务链的总价值；林林种种的战略看似新潮，却在“与时俱进”的同时免不了“与时俱迁”，战略几近演变成为贩卖时尚的买卖。试问，这些战略本身都不能长久，在这些战略指导下的企业又怎能基业常青？HYPERLINK\l"aa"返回【实务操作】企业发展十大原则一、先生存后发展生存与发展企业必须面临的两个问题，追求价值的最大化，是企业永恒的主题，中国有句俗话叫“胜者为王”，对于企业来说不如把它改为“剩者为王”更好，生存与发展件事中，企业首先考虑的是生存的问题，只有在确保生存的基础上，才能求得更好的发展，如果生存都出现问题，何来发展。因此企业在分配资源时，含各项资源，包括人、财、物、信息、技术等资源，首先应用来确保企业生存所需要，只有在解决了生存问题的基础上，再来考虑企业的投资与发展，切莫本末倒置，动摇企业的生存根基，“皮之不存，毛将焉附？”。二、以价值最大化为目标，不以创造品牌或增加影响为主要目标企业作为一个赢利性组织，价值最大化是其追求的永恒主题和永远目标，价值最大化的途径可能很多，每个企业所适用的途径也可能不尽相同，综合起来看都是一个完整的系统，不局限于企业品牌的创造和短期的市场、社会的影响，虽然它们也是价值最大化的手段之一，但决不是全部。纵观我国近年来的市场发展历史，很多企业由于没有充分认清自已的真正目标，片面地追求短期的效益、追求短期的品牌影响力或社会地位，不顾财力限制、不考虑投入产出，无节制地进行品牌宣传、社会影响力的营造，没有摆正目标，使整个企业昙花一现，很快就被历史所淘汰。三、不做无承担能力的投资大家都知道企业生存与发展的关键是企业管理，但如果细去分析一些破产企业为什么会走到破产的地步，很多企业并不是因为管理不善而失败，更多的破产企业是因为投资的不慎而失败，一些企业或因为追求高额利润，或主要领导者一时的高兴，在没有认真分析企业资源、能力的情况下，随意投资，导致现金流量失衡，盲目投资往往是企业失败的根本原因，有些虽然在投资前作了一些计划，也知道可能会出现投资风险，但缺少防范风险的意识和措施，到关键时候断了炊，束手无策，无力完成项目，最后难以避免失败的命运。投资对每家企业来说都是一件大事，投资可能为企业带来发展机遇，同样投资也可能给企业带来损失，企业投资应当“往坏处着想，向好处努力”，把困难想得多一些，不做无承担能力的投资。四、随时都要准备缩减成本作为企业来说能扩大产品、服务的市场价值当然求之不得，但是要扩大自身产品、服务价值的主动权往往是在客户的手里，企业要增加价值可能要付出相当成本，付出成本后，是否一定能取得预期效果还存在着较多不确定因素。企业要取得足的利润，除了扩大产品与服务的价值途径外，还可以通过缩减其成本来实现，缩减成本的主动权永远握在企业自己手中，企业随时都要准备缩减其产品、服务的成本，无论在发展顺境还是逆境时都得时刻注重缩减成本与费用，因此，企业应建立和健全相应的成本降低的管理与激励机制，把企业生存发展的主动权掌握在自已的控制之中。五、力求做专业，不盲求做全业我国企业很容易在织布时，因某一段时间觉得做服装更赚钱而涉足服装业，某一段时间觉得棉花难购又涉足种植业，在某段时觉得做服装不如卖服装来钱容易而涉足零售业，在这样不知不觉中就做出个多元化企业，做出了大而全、小而全的企业，但在种植、织布、服装、零售的整个产业链中，没有一个是你做精、做强的，这样做到不如将其中的一个做精做强，其实企业仅追求大并不一定能抗击市场经济风浪，只有做强才能在市场经济的大海中自由傲游，你只要做精做强其中的某一个方面，将某一方面做到世界最强，你有发言权、定价权，还怕没有企业为你服务吗？六、在产业链选择上不一定做利润最高的，永远应做自己特长的每一个产业都有自身的产业链，在每类产品产业链中不同的区域可能其增加值不同，产业链增值中存在着微笑曲线，一般来说科研、服务是这个微笑曲线的高端，元件制造、销售是这个产业链微笑曲线的中段，组装是这个产业链微笑曲线的低端，每家企业都希望自己企业能处在产业链增加值较大区域，但应看到不是每家企业都有做高端的条件，企业应根据自身的特点，选择做自己特长的东西，把自己的特长做出来就好，不应脱离自身条件去盲目追求自身能力限制的所谓产业链高端。如在彩电业的产业链中，设计与生产屏和芯片、电视修理增值较多，电器元件、电视销售增值次之，组装电视机增值最少，企业该做那一段，应好好评估一下自身条件，选择自己最有特长的去做。七、时刻注意企业的现金流读过《破产法》的人都知道，《破产法》定义企业破产的一个重要条件是“不能按期支付到期债务”，《法》中就没有提到企业有无财务利润这回事。到期债务需要现金来支付，而不是所谓的财务利润或其他，因此企业应加强对现金流的管理，现金流的重要性丝毫不逊于企业利润，企业在追求利润的同时，应时刻注重对企业现金流的管理，将现金流管理放到利润管理同样的高度。八、善于调动人的积极性人们说企业竞争根本是人才的竞争，那人才竞争的根本是什么？根据生物学广泛的统计信息，人的智商其实相差无几，真正的超智商和低智商人都不多，95%以上的人的智商都在同一水平，经过企业的左挑右选，低智商人想要进入企业难度就更大。既然人的智商都差不多，为何会出现管理好的企业团队与管理差的团队呢，或者说同一个企业换个人来管理，结果差异巨大呢？根本上就出在人的积极性上，企业应当善于调动人员的积极性、主动性，只要人的积极性调动起来了，人人都有工作激情，绝大部分困难都是可以克服的，包括先进技术应用、先进工具应用、创新发明、高质量完成工作任务这些都不在话下了，人的积极性和主动性才是企业竟争的根本之所在。九、不要指望一口吃成一个大胖子长期以来我们都在宣传船大可抗风浪，企业都想做大做强，这本是无可厚非。然而做大做强需一点一点积聚才行，企业发展是要按序顺前进的，路要一步一步地走，只有在前面工作做好后，才能进行下一步，有个别企业能力超强，能一次跳几步，其实在跳几步之前他已积聚了足够能量，胖子不是一口吃出来的，它必须经过一定积聚，有些是积聚了丰厚资金，有些是积聚超强的整合管理能力，有些是市场渠道广，有些是有独特的技术等等，不管是什么，总是有一个过程，并有一定的特长，而且这些特长不是一蹴而就的，是一点一点积累起来的，没有积累到一定的程度，要想飞跃发展——难。十、重视创新、鼓励创新无论你的企业是在成熟产业还是在飞速发展新型产业，创新永远是企业发展的加速器。这里所说的创新并不一定是要有发明、创造，任何有利于企业改善产品品质、降低成本费用、提高劳动生产率、改善管理效率的都是创新，员工有很多小的改进与改造，如果没有去及时发现并予以肯定，不但不能及时得到推广，可能还会挫伤改造人员的积极性，企业应当建立员工创新的管理制度，建立鼓励创新的激励机制，及时发现并肯定那些有创新员工，并予以适当奖励，最终形成企业的一种创新文化。HYPERLINK\l"cc"返回【案例分析】被误读的戴尔渠道在过去的20多年里，横空出世的直销模式如同一道藩篱，让戴尔与厮杀在同一市场中的其他对手们泾渭分明。除了与极少数系统集成商保持密切的合作关系之外，戴尔公司一直与被其他对手们视为生命线之一的渠道保持着距离。事实上，人们对于戴尔始终不肯踏进渠道领域难以置信。戴尔会不会做分销？什么时候开始开拓渠道？这些被业界提出过无数次的问题，似乎在最近半年有了答案。今年4月，当戴尔的渠道计划终于落地中国市场的时候，引起了各方的密切关注。曾任惠普商用PC总经理的麦沛然成为实践渠道新政的负责人。事实上，在商用产品合作伙伴计划正式发布前不久，戴尔已经悄然在四川地区启动了渠道合作伙伴的相关试点工作，通过一场渠道沟通会，戴尔如愿与一些渠道商结成了合作关系。但是，与此同时，当很多渠道商们试图按照固有的思路打量戴尔的渠道新政时，却大多遭遇了迷惑。对此，戴尔中国公司渠道业务总经理麦沛然认为，目前而言，习惯了传统分销思想的渠道商们对于戴尔的渠道策略存在误读。带着传统的渠道思想审视戴尔渠道合作模式，是导致渠道商认知混乱的根源。误读一：渠道政策遮遮掩掩？作为渠道新政一个积极的信号，此次戴尔渠道大会在国内PC渠道阵营中颇受关注。很多渠道商对与戴尔的渠道合作有如雾里看花，充满期待的同时又不乏顾虑。作为一家国际品牌商用产品在四川的主力经销商——李，也被邀请参与了这次渠道会。但是在会后，对于今后是否加入戴尔的渠道军团，他却打算再观望一段时间。“我们本身对代理戴尔产品很感兴趣。但奇怪的是，在戴尔的渠道政策里面，我没有看到明确的细节。我们做这一行很多年了，其他品牌让我们代理产品的时候，通常会把账期优惠、价格保护、返点以及如何防止渠道串货等这些条款说得很清楚。如果没有这些条款保护，一旦产生恶性竞争和库存积压，我们就会产生很大的损失。但是对于这些条款，戴尔都没有给出一个明确的说法。”李表示，他对戴尔的渠道模式一时之间还有些摸不着头脑。就渠道商的上述疑问，戴尔中国公司渠道业务总经理麦沛然表示，在渠道商急于在戴尔发布的新计划中搜索他们熟悉的返点、价格保护、账期等分销体系术语的时候，却大都忽略了计划中提纲挈领的一句话：戴尔要在原有直接模式的基础上创造全新的渠道模式。“渠道商们关心的这些保障措施，是分销模式固有的库存问题派生的解决方案。围绕这些问题产生的资金投入实际上是一种浪费。而戴尔的商务渠道合作模式不会存在相同的问题。在这套全新的模式中，我们仍然要坚持按需定制和尽可能少量的周转库存，把节省出的资金让利给渠道和用户。因此，渠道对这部分的顾虑是没有必要的。”他还认为，当渠道商在拼命寻找那些为分销体系的缺陷而设计的保障条款时，戴尔的渠道先锋们却认为他们的顾虑在全新的渠道模式下没有存在的必要。但事实上，这一现象的本质其实是两种理念在渠道中正面交锋产生的理解错位。熟悉戴尔的业内人士认为，尽管如此，希望在短时间内快速建立庞大渠道体系的戴尔不能忽视这一理解错位的存在，渠道思维习惯的重塑势必是一个艰难的过程。无论是对渠道商还是戴尔而言，要想成功建立一套新的渠道模式，认知的统一是一道必须跨越的障碍。如果不能成功地跨越这一障碍，再好的渠道模式也难以避免在执行之中变形而导致全面崩溃。误读二：渠道、直销双手互博？除了感到渠道政策不明朗之外，未来可能存在的内部竞争是令很多希望加盟戴尔的渠道商拿捏不定的另一个原因。“如果成为戴尔的渠道商，就意味着要面临更多竞争。我们一是担心灰色渠道的存在扰乱整个市场，二是对戴尔以前倚重的直销有所顾忌。戴尔如何能保护我们免受灰色渠道扰乱市场价格？戴尔原有的直销体系会不会跟我们形成直接竞争关系？”对此，麦沛然表示，在可见的未来，戴尔有信心逐步收紧对灰色渠道的控制，相关的政策已经在逐步实行，目前也产生了一定效果，最终将达到渠道市场的规范。在北京中关村的众多戴尔灰色渠道商们频频抱怨最近生意难做。“靠原来的方法拿到比较好的价格越来越难，到货周期也开始变得不确定。一个朋友最近告诉我，因为拿到的价格不好，又承担不起库存积压，他上一单一直都在赔钱甩卖。”一位灰色渠道商这样说。对于目前戴尔的直销体系与未来的渠道销售是否存在左右手互搏的问题，麦沛然说：“举例来说，在同一地区，渠道团队会与目前的直销团队进行双指标考核。同时，我们会考虑哪种覆盖方式更加适合特定的最终用户，并通过前期计划和授权销售的方式来协调直销和渠道销售之间的关系。因此，冲突出现的概率很小。”误读三：重点收编灰色渠道？“戴尔要开渠道会，首先应该想到的是我们这些资深的灰色渠道商才对，可是我们却没有接到邀请。”张晓彬是一位在成都及周边小有名气的灰色渠道商，虽然没有得到正式的授权，但是戴尔一直是他们主推的产品。说起这件事，张晓彬在不解之余颇有些怨气。“戴尔的产品不愁卖。大家都知道做灰色代理很赚钱，但是少有人知道，我们承担的风险也很大。除了货源和到货周期很不稳定之外，在进货后还得担心戴尔突然宣布调整直销价格或推出替代产品的消息。”张晓彬说。张晓彬的话道出了大多数戴尔灰色渠道商的心声。按照传统分销体系的作法，厂商在每次大动作之前都会提前通知自己的经销商尽快清理库存，或者采取一定的价格保护措施在事后予以补偿。由于没有直接的合作关系，这些灰色渠道无法及时获得这样的消息，一旦这种情况出现，张晓彬只能把已经形成库存的货平进平出，或者忍痛低价出手。张晓彬觉得，如果能够“转正”，自己就不再会独立承担风险。对此，麦沛然表示，这要从戴尔在不同级别市场的不同覆盖策略讲起。一至三级市场和四至六级市场，戴尔采取不同的渠道覆盖策略。在一至三级市场，戴尔将采取直接覆盖的形式，虽然并不放弃与电子卖场等零售店面的合作，但是侧重点却不在此，重点是要与那些有实力的行业渠道商合作，一起直接覆盖客户。在四至六级城市，戴尔基本上利用代理商去直接面对用户，戴尔在后面为其提供支持。“反观目前的灰色渠道商可以发现，他们的活动区域大多集中在一至三级市场。事实上，他们是在满足戴尔在这些地区已经拉动起来的市场需求。而在四至六级市场，戴尔过去的市场占有率比较低，品牌拉动能力比较小，需要更多地付出艰苦的努力去开拓市场。拉动当地需求，这恰恰是目前灰色渠道商们没有能力或不愿意去做的。因此，我们需要在这些市场选择那些能帮助戴尔开拓市场，为客户提供价值的合作伙伴进行合作。”从侧面了解到，在成都，已经有三信至诚和众诚两家曾经的灰色渠道商与戴尔签署了一份名为MSA的协议。通过这种协议，这两家渠道可以从戴尔的正规渠道直接进货，在一至三级市场开展销售。麦沛然认为，目前而言，习惯了传统分销思想的渠道商们对于戴尔的渠道策略存在误读。“必须要澄清的一点是。无论是过去还是将来，戴尔不做分销。”在分销这一领域，我们的对手已经进行了10多年的耕耘，如果我们沿用他们的作法，永远也追不上对手。而戴尔基于直接模式的商用渠道模式所体现的优势，则是其他对手根本无法复制的。处于分销链条上的渠道无法实现按需定制，而我们则要把按需定制的能力通过直接合作带给渠道伙伴。这是戴尔的渠道模式与传统分销最大的区别。覆盖1000个城市，同时直接管理数千渠道商，对其他厂商来说也许是不可能完成的任务。但是对习惯了每天直接管理上千个用户的戴尔来说，经过稍作调整后的系统完全具备这样的能力。戴尔的劫数戴尔要做分销的传言由来已久。但是，基于对戴尔的了解，我们通常对这些传言难以认同。直销模式一直是支撑戴尔核心竞争力的支柱。直销模式不仅体现在我们看到的电话直销和网站订购，事实上，包括整个供应链在内，戴尔的组织架构、企业文化和运作流程都是基于这一理念设计。因此，认为戴尔另起炉灶做分销，无异于认为一个人能够在移植了猴子的四肢之后还能继续存活。尽管直销模式曾被认为是最先进的管理思想、市场眼光和IT技术的集大成者，也曾创造过无数的增长神话，但是，这并不意味着曾经创造了业界神话的直销模式不能借鉴分销的思路进行有益补充。在四至六级城市日益成为IT厂商新增长点的今天，如何有效覆盖这一市场，是戴尔面临的重要课题。戴尔推出的商用产品合作伙伴计划是直接模式在遭遇发展瓶颈之后痛苦改革的重要部分。但是，新的渠道模式首先必须立足于直接模式本身，同时必须打破传统的分销思维造成的桎梏。这一点，戴尔看得很清楚，但是习惯了分销思维的渠道商们