总承包模式下的工程变更管理-Hu

工程总承包模式下的工程变更管理***［摘要］本文结合云南***污水处理项目、浙江***污水项目等的总承包项目现场管理的实际阅历，对总承包模式下的工程变更管理进行分析和探讨，重点论述了在工程总承包管理模式下，项目运行过程中所遇到的工程变更的分类及处理工程变更的策略和方法，旨在加强变更技巧，加强对设计的管理力度，削减设计变更，加强现场变更费用管理，提高变更管理水同等。［关键词］总承包；变更管理1总承包模式的定义及分类作为工程行业的重要发展方向，建设工程的总承包，一般又被称为EPC总承包或者“交钥匙承包”，是英文Engineering（设计）、Procurement（选购 ）、Construction（施工）的缩写，是指一个总承包商或者承包商联合体与业主签订承包合同，并按合同约定对整个工程项目的设计、选购 、施工、试运行（试车）等工作的全部或者部分进行承包，实现各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的平安、质量、进度及造价全面负责，工程验收合格后向业主移交供应完整的可交付运用的工程项目，业主或业主代表管理工程实施的一种工程建设模式［1］。胜利地运用这种模式能够达到缩短工期、降低投资的目的。但是总承包项目在具体实施过程中，由于不同业主对于项目的管理意愿和不同地方投资环境等因素的影响，从决策、设计到试运行的建设项目发展周期实行全过程的承包的总承包模式往往不能实现。而常常发生的状况是，从事工程项目建设的单位受业主托付，依据合同约定对从决策、设计到试运行的建设项目发展周期的若干阶段的进行承包。在国际上，并不是任何一种将工程项目建设过程中的两个以上的阶段交给一个组织担当的方式都是工程总承包，如，美国的设计建立协会（DBIA）对总承包的定义为：设计-建立（Design-Build，以下简称为DB）模式，也称为设计-施工（Design-Construct）模式或单一责任主体（SingleResponsibility）模式。在这种模式下，集设计与施工方式于一体，由一个实体依据一份总承包合同担当全部的设计和施工任务。这里的DB模式包含EPC（Engineering，Procurement，construction）总承包模式。也就是说，通常只有所承包的任务中同时包含设计和施工，才能被称之为工程总承包，设计阶段可以从方案设计、技术设计或施工图设计起先，单独的施工总承包或选购 +施工总承包、选购 +设计总承包都不在工程总承包范围之列。简洁来说，我们可以将包含设计环节的总承包项目看作工程总承包项目，例如***污水项目；而将不包含设计环节的总承包项目看作传统施工总承包项目，例如***污水项目。2不同总承包模式下工程变更的界定大多数项目在实施过程中都会发生变更，变更的目的是为了让项目的结果更加符合业主和承包方等一些干系人的要求，对于这些干系人来说，变则通，不变则废！通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的变更，业主要求主要指描述工程的目标（竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商供应的物品）、设计和其他技术标准，这部分要求主要反映在合同总说明书内。因此，对合同总说明书内容的变更一般为工程变更。变更的起因，分以下几种状况：一是业主的新要求，所发生的工程变更。二是设计、选购 、施工实施中的一些实际状况，如现场施工条件无法达到要求，或发生不行预见因素等主客观因素，影响合同说明书中要求内容的实施而发生的变更。三就是由承包商依据比如一般通用合同条件第13条：“承包商可随时向业主提交书面建议，提出（他认为）接受后将：①加快竣工，②降低业主的工程施工、维护或运行费用，③提高业主的竣工工程的效率或给业主带来其他利益的建议”，提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交变更申请资料的方式，提出工程变更。假如业主要求承包商提交变更申请资料，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立［2］。作为较近于传统施工总承包项目的***污水项目，上述三类缘由产生的变更都有可能发生，应参照传统的设计招标-施工-模式（DBB），进行全面的变更管理；而对于作为工程总承包项目典型的***污水项目，则应在传统变更管理的基础上，对各类起因造成的变更有区分的进行管理，但在该模式下，总包方对分包单位的变更管理同样参照传统DBB模式进行。具体来说，由于工程总承包通常包含设计、选购 、施工等多个阶段，且工程总承包协议的精神也要求总承包方尽量担当合同范围内工程各阶段的风险，因此对于设计、选购 、施工实施中的一些主客观因素造成的变更，承包方应尽量避开，实在不能避开，其消极影响也应通过其他途径尽可能的消化或者转移。3工程总承包模式下工程变更的分类3.1业主方引起的工程变更通常状况下，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目包括文件；总说明书的缺陷，包括差错或遗漏、工作范围变更；安排调整指示；加速施工指示；工程暂停；有歧义的或相互冲突的合同条款；合同终止等等方面。而在这些变更中，工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，这正是工程总承包项目中变更限制管理的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，分为附加工程及额外工程。工程总承包商应严格按工程总承包合同规定的项目范围、业主要求实施工程，要求全部工程项目参加人员仔细学习合同系列文件的条款，熟识合同中的主要内容、各种规定及特殊要求，了解作为总承包商的合同责任、工程范围及法律责任。3.2总承包商引起的工程变更工程总承包商作为设计到施工多个阶段的承包人，其自身引起的工程变更一般包括：设计变更；材料设备变更；设备供应商变更；未能按安排开工；施工措施变更；分包商履行合同的失败；供应商履行合同的失败；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延误等等方面。其中，设计管理是项目的重中之重，在以设计为龙头的工程总承包项目中，设计工作的好坏干脆关系承包商的项目效益。我国应用总承包模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度只到初步设计或扩大初步设计，承包商须要完善初步设计并完成具体设计。在承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书（设计变更不影响原工程的各类技术指标），业主经过慎重考虑后做出接受、拒绝或修改建议书的确定。依据国际惯例，承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方共享。承包商设计部在提出设计优化前应询问合同部的看法，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益安排问题，承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益安排方式。3.3分包方引起的工程变更在工程总承包模式的实施过程中，工程总承包方通常会将项目的主要或者部分的施工任务分包给符合资质的施工单位进行。而在施工过程中，由于现场施工条件无法达到要求，或发生不行预见因素等主客观因素的影响，施工分包单位也常常会有相应的变更申请。总承包商作为分包商在总分包合同关系内的甲方，应在保证工程质量平安的前提下，对工程项目的投资、质量、进度进行三位一体的目标管理。因而，总承包商对对分包单位的变更管理也很重要，必需依据分包合同条款进行对其严格的管理，以保证项目整体目标的实现。3.4其他方引起的工程变更其他方引起的工程变更一般包括下列内容：不行预见的现场地质条件及其他自然条件的变更；管理机构的变更；工程所在国的法律变动；劳动纠纷等等。当这些发生时承包商应依据合同条款的规定向业主变更申请。4工程总承包模式下承包商在变更管理中的常见问题4.1工作范围定义不明确工程总承包虽然已实行多年，但在实施过程中仍会出现业主及承包商对合同的工作范围的理解的模糊。一是由于合同条款订立的不严谨造成了双方对工作范围的理解有偏差，双方相互推诿，造成了项目实施中不必要的变更的产生，造成费用的增加，严峻时造成项目的延误。再一个就是承包商在承揽总承包项目时以拿到工程为目的，常常缺乏对工作范围的合理评估，造成后期项目实施时许多工作难以开展。4.2分包商的变更索赔来自业主前期供应的条件的不确定在分包商向承包商的索赔中涉及前期业主须要完成的工作如：厂区平整、地下困难状况等应当由业主完成的工作或供应的资料。当承包商接到分包商的变更索赔时，发觉这些变更的发生不是由于自身缘由而是业主缘由造成的，而在项目运行前期并没有与业主刚好沟通，造成解决问题时难以处理，使得承包商无力解决或解决后费用大幅度超支。4.3设计变更对限制工程成本的重要性没有得到足够重视承包商的优势在于设计，设计的好坏干脆确定项目的质量凹凸、成本是否超支［3］，优良的设计会产生较少的后续变更。当分包商提出由于设计变更造成的变更申请时，承包商一般是无法向业主进行索赔，只能自己消化。承包商常常为了赶进度压缩设计周期，让设计提前出图或边出图边干，看似提高了速度实则欲速则不达，造成后期整改工作量大，费用超支。4.4分包商变更申请依据混乱，计价偏高现场管理人员特殊是费用限制人员水平参差不齐，思想及业务水平不高。目前的大部分分包商的变更索赔计算只考虑如何多计算费用，不以事实为依据，计算费用时各行其是，不能正确理解定额，乱用定额，把不是一套定额的工程量调整系数相互调用。多套或者重套费用子目的状况也常有发生，例如，污水厂的厂平土方回填包括构筑物周边回填，而有的分包商在编制变更费用时套机械开挖土方，又重套一次周边土方回填，这样回填量就重复计算了一次。其次承包商的费用限制人员（造价人员）往往对变更状况缺少深化细致的调查探讨，缺乏对工程的跟踪管理，不了解现场状况，闭门造车，依葫芦画瓢，编的预、结算脱离实际。对分包商供应的变更申请的精确性更不能有效审核。5承包商在加强工程建设项目变更管理中的对策5.1精确定义工作范围在工程总承包模式下，变更的主要形成缘由是工作范围变更造成的。因此，精确定义工作范围在项目的初始阶段尤为重要。承包商在签订项目承包合同时要对内容进行严格审查，把合同中的工作范围描述尽可能做到全面和精确，避开出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避开或削减在工程建设过程中发生不必要的合同变更［4］。承包商也要对非工作范围内又可能做的事情提前以书面方式正式告知业主，将问题暴露在前头。5.2加强变更技巧，擅长转嫁变更承包商要留意分包商变更与业主变更的转化关系，从总包的立场动身，应在可能的状况下，尽量将自己所面对的变更转化为业主变更。刚好将分包商提出的由于业主缘由产生的变更索赔提交给业主，形成对业主的索赔，为费用解决创建条件。另外，在与分包商签订合同时要将与业主的合同条件反馈到与分包商的合同中，让分包商也承受业主的前期条件变更。当然，前提是肯定要有科学严谨的分析和翔实的支持材料包括地质资料、工程图纸、现场照片、会议纪要等。5.3加强对设计的管理力度，削减设计变更承包商的优势在设计限制中，设计的节约将会带来项目运行的节约。能否抓住设计变更是重中之重。承包商应细心打算、周密筹划，全面、细致、扎实地做好前期打算工作，为设计创建良好工作前提。用设计价格来限制设计质量，将设计质量的优劣与投资的节约挂钩，促使设计单位提高设计深度、改善设计质量，将设计变更降到最低。现场配备专业的管理人员，对设计变更实施有效的限制和审查，确保工程建设项目设计变更的规范化。5.4提高项目管理人员水平，加强现场变更费用管理承包商要提高现场管理人员的业务素养。作为一个总包商最主要的不是干脆探讨具体的设计方案和施工方案，而是对分包商所供应的设计方案和施工方案进行管理、优化，提出适合合同的规划和实施的总体原则，追求利润的最大化。所以相关管理人才匮乏将干脆影响着工程总承包的推广和开展。其中缺乏的不仅是大量高素养的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，更主要的是，须要一大批能够按总承包模式进行项目的组织安排和具体实施的专业技术人才和管理人才。而这些高水平的项目管理人员，正是现场变更管理、费用管理及其他项目各个方面管理的保障。6结束语实行工程总承包是推动我国工程承包业发展的必定选择。我院作为向国际型工程公司转型的典型，应充分发挥主观能动性，实施经营战略变革，进行资源优化配置，提高企业综合实力和抗风险实力，仔细做好合同管理工作，并按合同管理的相关规定严格限制工程变更，实现对工程投资的科学管理和有效限制。我们作为项目管理人员，必需对工程